Глава 13
Разоблачение мифов о системных документах
«У нас есть все регламенты, инструкции, шаблоны, скрипты… Когда я нахожусь в нашем кафе, все работают по ним как надо. Но как только я ухожу – происходит мистика. Начинают приходить сообщения недовольных обслуживанием клиентов… Кот из дома – мыши в пляс…» – рассказывает один из бизнесменов.
Я восхищаюсь мужеством и трудолюбием людей, создающих системные документы своей компании интуитивно, опираясь на зыбкий фундамент информации, собранной из разных источников. Невероятно обидно, когда проделан такой колоссальный объем работы, а цель «благодаря этим документам освободиться от оперативного управления» не достигнута.
Как так получается?
Причин несколько. Сложно корректно сделать документ, например, по назначению встречи, если неясно, какие этапы были «до» и «после». Исчезает контекст, размывается цель этапа (ради чего создан документ). Ключевой бизнес-процесс – цепь последовательных событий, ведущих к общей цели компании. Если новый участник команды не видит цель и не понимает, что происходит, – вся цепочка обрушивается. Если все выстроено правильно, ему будет ясно, что, перед тем как назначить встречу, нужно направить коммерческое предложение. Тогда в общении с клиентом по телефону можно использовать шаблонные фразы, например: «Владислав, я вам отправлял коммерческое предложение на почту, помните?» Появляются «мостики» в разговоре. Не надо каждый раз придумывать новый диалог, можно использовать четко отработанную схему. А это экономит время.
Иными словами, первая причина хаотичной работы – отсутствие последовательности целей. То, что очевидно собственнику компании, неочевидно участникам команды. Здесь происходит серьезная потеря энергии.
Расскажу историю. Как-то мы решили посмотреть водопад Секумпул на острове Бали. Пользователи сервиса TripAdvisor настоятельно рекомендовали его. Ранним утром мы выехали из поселка Убуд на мопеде и достигли пункта назначения спустя примерно 3,5 часа непрерывной езды, преодолев по дороге необъятные рисовые террасы, погрузившись в прохладу облаков на одном из перевалов и познав ужас отказавших тормозов на отвесном спуске. Приехали. Где водопад? Небольшая заводь…
«Look down!» — закричал 10-летний проводник.
Я подошел к неприметному краю, и у меня перехватило дыхание. Тонны воды падали с высоты 95 метров (около 30 этажей). После такого зрелища, конечно, захотелось увидеть все с известного по фотографиям ракурса. 15 минут спуска по отвесной лестнице – и водопад перед нами. Сила красоты падающей воды невероятна.
На нас падали капли Секумпула даже на приличном расстоянии, было ощущение тропического ливня.
И вот что интересно… К этому чуду природы не был причастен человек, который подталкивал бы веслом воду к краю. Имелись лишь небольшие укрепления у заводи сверху. С другой стороны сила потока была мощной, потому что шла по руслу не распыляясь.
Но в бизнесе собственники часто создают искусственные препятствия, пытаясь пустить поток процессов налево, направо, наверх, но только не по естественному, самому простому, короткому пути. Или, наоборот, распыляют весь процесс, действуя каждый раз по-разному.
Таким образом, в строительстве системы очень важно создавать НЕ «искусственные препятствия», а «русла».
Именно поэтому мы строим бизнес-процессы вертикально, сверху вниз, вместо воды в эти русла льются клиенты. То же касается и работы команды. Герои-предприниматели, создавшие все документы без БП, жестко заставляют сотрудников работать по ним – иначе расстрел. А суть этих документов в другом: помочь в достижении цели каждому в команде.
Когда мы разбирали организационную структуру, мы определяли для каждого участника ключевой показатель эффективности – по сути, цель его работы. Наблюдая за логикой компании как бы «сверху», комплексно, гораздо легче увидеть весь путь и правильно расставить акценты. Это не значит, что в такой компании цветут цветы и летают бабочки, нет. Контроль и дисциплину отменять нельзя. Чтобы было легче понять, как это работает, далее вы узнаете о выстраивании именно системных продаж и познакомитесь с глоссарием главных документов системной работы компании. А также узнаете, как они создаются, какая цель у каждого из них и как ими пользоваться на практике.
Многие специалисты по выстраиванию БП, с которыми я сталкивался в ходе работы с различными компаниями, привыкли строить их сначала «как есть», а после этого – «как надо». У меня, наверное, даже не получится сделать так же. Когда мы начинаем рисовать стрелочки и прямоугольники, автоматически, прямо на ходу рождаются решения управленческих узлов, что особенно важно для работы отдела продаж.
Мы работали со строительной компанией из моего родного города Сочи, начали прорисовывать этап продаж. Я попросил собственника рассказать, как у них все происходит сейчас.
Собственник: Ну смотри, Никита, приходит один клиент и говорит, что хочет посмотреть, например, как выглядит «короед», – мы его сразу зовем в офис, пообщаться на месте, все показать. А иногда клиенты ни в какую не хотят ехать к нам, просят приехать на участок, и только после этого мы едем в офис. А еще бывает…
Никита: Стойте, стойте. Почему все происходит именно так? Вразнобой?
С.: Индивидуальный подход к каждому клиенту.
Н.: Сложно ведь, наверное, обучить новых участников команды, собрать документы…
С.: Ну конечно!
Н.: Можно построить стандартный процесс, по которому будем вести всех без исключения клиентов. Например, малый процент людей готов сразу посетить офис, большинство клиентов хотят, чтобы сначала приехали к ним на участок. А как часто в принципе нужно ездить на участок к клиенту, прежде чем перейти к строительству?
С.: Три раза: переговорить, чтобы познакомиться и посчитать примерную смету, потом подъехать и посмотреть все подъезды, обсудить примерный план, как все будет происходить, и после этого еще посмотреть фундамент, если он есть, либо сделать замеры будущего фундамента – опять же для сметы…
Н.: А если все это сделать сразу во время первой поездки, чтобы сэкономить время? Как сделать это качественно обычному менеджеру по продажам?
С.: Дать ему методологию, может, какое-то удобное для заполнения техническое задание и калькулятор для расчетов на месте. Но мы обычно обращаемся за помощью к архитектору, это отдельная услуга.
Н.: А если заплатить архитектору, чтобы он обучил сотрудников (с записью на видео), как можно сделать эти базовые процедуры? Или он может составить документ с инструкцией?
С.: Можно узнать… Но тут еще другой вопрос: если мы будем ездить ко всем людям на встречу, бензин будет уходить тоннами.
Н.: Хорошо, а если вспомнить сейчас всех ваших клиентов, заключивших сделки за все время, и самых сложных клиентов, кто отказался с вами сотрудничать, чем они отличаются? Что важно знать о них заранее?
С.: Ну… Какие клиенты нам интересны… Если вспомнить весь опыт – к кому стоит выезжать на встречи и переговоры с потенциально высоким результатом сделки… Во-первых, у человека должно быть именно строительство дома – не бани, площадью не менее 80 квадратных метров. Во-вторых, земельный участок уже должен быть. Когда люди прицениваются, а участка у них еще нет, – мы ведем переговоры, а потом ждем покупки несколько месяцев или лет. И даже тогда всю смету нужно считать заново под конкретную землю. Но потерять даже такого клиента не хотелось бы.
В-третьих, мы пробовали выезжать за территорию Большого Сочи. Даже если у нас получалась сделка, потом было много головной боли по доставкам, проездам, сильно падала рентабельность… В-четвертых, мы обязательно корректно узнаем у клиента по телефону хотя бы примерный бюджет на строительство и возможность подключения дополнительного финансирования для расширения услуг. Если на этапе переговоров клиент называет сумму более 2 500 000 рублей, то работать можно. Да, менеджеры жалуются, что люди говорят одно, а на руках у них – другая сумма. Но я убежден в двух вещах: не смогли продать на эту или большую сумму – ваш провал; редко, когда у человека в итоге нет такой суммы: 5 случаев из 1000.
Н.: То есть если во время первого звонка мы узнаем по телефону ответы на эти вопросы, то очень сильно упростим себе жизнь? Если хотя бы по одному из критериев клиент не проходит, вы можете честно сказать, что большого смысла работать нет? Потому что в итоге могут возникнуть проблемы с переговорами, да и стройка, скорее всего, задержится, а это издержки.
С.: Если задуматься, то действительно это сильно упростит нашу работу. И уже можно выезжать к таким клиентам… А что делать, если клиент навязывает свой сценарий? Например, сразу запрашивает цену или просит посчитать смету по своему плану? Не стоит ведь озвучивать цену сразу, так все учат.
Н.: А вы поставьте себя на место клиента. Если по телефону будут постоянно «юлить» и откладывать сумму стоимости, как вы отреагируете? Так и здесь – человек просит посчитать смету, чтобы примерно прицениться, а посчитать ее – большой труд, контакт еще не установлен, человек может постоянно просить пересчета, и это ведет к «долгим качелям». Поэтому имеет смысл сначала узнать всю важную информацию у человека и после кратко представить стандартную презентацию вашей работы, озвучив ответы на типичные вопросы клиентов. Что обычно хотят знать клиенты?
С.: Цену, сроки, как будет проходить работа, из каких материалов строим, этапы, особенности работы с нами…
Н.: Так, может, сразу назвать клиенту примерную стоимость квадратного метра из вашей практики «от» и «до», сроки, этапы, материалы с объяснением, почему стоит выбрать именно вашу компанию? А все детали можно уже обсудить после первой встречи. Тогда презентация будет стандартной, она закроет все возможные вопросы, вы сэкономите общее время…
С.: Да. И гораздо проще будет обучить новых сотрудников. Даже не обязательно быть большим экспертом в нашей сфере… Задать стандартные вопросы, записать развернутые ответы клиента и одинаково рассказать всем о том, как мы работаем… Просто как… Хорошо, ну а если мы чего-то не учтем? Возникнет внештатная ситуация?
Н.: Такая ситуация называется «инцидент» – индикатор системной ошибки, «красная лампочка». Она сигнализирует о появлении негативной ситуации: возражение и недовольство клиента, ошибка, сложность. Идеальный сценарий системной компании – когда в процессах не происходят инциденты. Но как только они встречаются на практике, это не случайно. Всегда есть конкретная причина, и нужно подумать о системном решении, создании нового актива, чтобы избежать повторения. Получается, что либо в данной ситуации ошибся конкретный человек, и бизнес-процесс позволит обнаружить, где и кто сделал ошибку, а следовательно, и найти решение. Или же дело в том, что рынок начал меняться, то стоит изменить модель… Решения разные, главное – понять, что это аномалия, и избавиться от повторения…
Примерно так формируется и «докручивается» вся логика бизнес-процесса. После утверждения стандартизированного концепта без «узлов» сразу рисуется простой конвейерный процесс. Рисовать, как выглядит БП сейчас, – пустая трата времени и сил, потому что картина становится огромной и сложной.
Прежде чем двигаться дальше, перечитайте диалог выше и представьте, что на месте собственника строительной компании из Сочи – ваша компания и мы предпринимаем те же шаги. Подставьте в диалог ваши управленческие узлы, краткий анализ ваших клиентов, посмотрите на ситуацию в комплексе. После этого нарисуйте схематично возможный системный процесс продаж в вашей компании, опишите эффективные русла.
По такому же принципу изображается процесс исполнения обязательств. Компании действуют по очень разной логике, поэтому тут важно осознать главные детали и сразу изобразить все этапы, пользуясь подсказками из прошлых глав. Обратите внимание, что во время обсуждения рождаются системные документы, которые основаны на следующем принципе: «если мы сделаем шаблон, человеку будет гораздо проще выполнять его работу, плюс это уберет лишние процессы с помощью “рычага”», а не подразумевают «сотрудник обязан делать только так!».
Теперь самое главное – небольшой глоссарий всех возможных документов системной компании.
Должностная инструкция – список и инструкции периодических действий для определенной должности, НЕ связанных с ключевым бизнес-процессом. Действий, которые должны выполняться при данной роли изо дня в день независимо от того, есть клиенты или нет. Должностная инстуркция составляется исходя из чек-листа ежемесячных действий сотрудника. Пример: должностная инструкция бухгалтера.
Регламент – письменная инструкция с ответом на вопрос «Какие на этом этапе осуществлять действия?». Этот документ связан с ключевым бизнес-процессом, добавляется к каждому «прямоугольнику». Пример: регламент настройки Яндекс. Директ, регламент презентации продукта, регламент возведения стен. В этих документах описываются конкретные действия. По сути, это просто детализированный бизнес-процесс. Описывается на бумаге простым языком, без сложных юридических терминов, приветствуются иллюстрации. Главный принцип – «ничего лишнего».
Скрипт – письменный сценарий общения, отвечает на вопрос «Что говорить?». Примеры: скрипт входящего звонка, скрипт приема товара от поставщика.
Технологическая карта – минимальный уровень качества по изготовлению продукта в визуальном формате (фото или видео) с описанием составных частей и алгоритма создания. То есть пример того, как это должно выглядеть в итоге. Без технологической карты, даже следуя регламенту, результат может и не обрадовать. Пример: технологическая карта изготовления салата, идеальный пост в социальных сетях.
Чек-лист – список деталей с «чек-боксами» (местами для «галочек») какого-либо процесса. Нужен для того, чтобы не забыть все детали при исполнении, так называемая напоминалка. Пример: чек-лист уборки помещения, чек-лист создания сайта.
Шаблон – готовые документы, содержащие около 80 % исходной информации. Нужен для экономии времени и ускорения. В шаблоне изменяются лишь определенные элементы. Пример: калькулятор расчетов или шаблон коммерческого предложения.
Посмотрите на компанию с точки зрения поиска идеальной логики, проанализируйте прошлый опыт и составьте список необходимых документов для реализации только после создания бизнес-процесса, затем сделайте сами или поручите сотрудникам создать такие документы, чтобы упростить свою работу.
Самое главное: никто, кроме вас и команды, не сделает эти документы лучше.
Как они будут выглядеть, какие шаги вы предпримете, какие у вас есть идеи?
Открою вам тайну – все делают такие документы по-разному, но главный критерий простой: уйти от лишнего официоза и юридического языка, сделать документ «для людей», чтобы любой легко понял, как им пользоваться. Тем самым обучение новых сотрудников и все процессы ускоряются.
