Глава 12
Бизнес-процессы и менеджмент
У вас есть мечта? Яркая влекущая цель? Она дает энергию и силы, вдохновляет, будоражит воображение по ночам, рисует красивые картины, как в кино. Я помню несколько ярких моментов в жизни. Один из них был весной 2014 года. Тогда я «созрел» к свадьбе.
Сначала мы с супругой думали провести ее в родном городе на берегу моря… Смотрели места, ужасались сметам. В это время вышел фильм «Горько!». Посмотрели, подумали и поняли, что величайшей ошибкой нашей жизни будет свадьба в России. Я не хочу никого обидеть и не хочу ничего навязывать, только делюсь своим опытом.
Мы начали серфить Интернет в поисках идей и наткнулись на идею свадьбы на Кипре. Помню, как, засыпая ночью, я представлял скалистый берег, голубое море, волны, на этом фоне будущую супругу, и картина была очень реальной. Так продолжалось несколько месяцев. Но вся загвоздка заключалась в том, что денег не хватало…
При чем здесь свадьба, менеджмент и бизнес-процессы?
В одной компании со штатом 540 человек на позиции исполнительного
директора работает Дмитрий – очень трудолюбивый специалист, эксперт в своем деле. Но в компании царит небольшой управленческий кризис из-за того, что Дима очень подробно разжевывает команде каждую задачу, буквально «по косточкам».
Исполнительный директор – несомненный лидер, но у его подчиненных барахлит достижение результатов. Вопрос: «Почему?»
Все сводится к двум подходам при постановке задач: с вопросами «Как?» или «Что?». В чем здесь разница?
Подход «Как?»
Руководитель объясняет все шаги очень подробно, садится рядом с сотрудником, расписывает и показывает. И в лучшем случае объясняет, к чему все это должно привести. Сотрудник уходит, начинает двигаться по ступенькам, и, естественно, у него возникают вопросы, уточнения – он боится ошибиться. А если таких людей в подчинении хотя бы 5-10? Время улетает. Это поручения. Руководители с таким подходом относятся к регламентам, инструкциям и скриптам как к наручникам: «Делай так и никак иначе». Рождается несамостоятельность персонала. Руководитель размышляет так: «Я управленец, профессионал своего дела, сотрудники в очередной раз показали свою некомпетентность, а я-то все знаю, сейчас все им покажу и объясню». Чаще такая ситуация случается у людей, работавших до этого в найме. У себя они были профессионалами, выполняли свои задачи блестяще и доросли до желания делать свой собственный бизнес. Но педантичность работы в найме оказала плохую услугу в управлении – сотрудники делают хуже, им, как детям, надо все подробно объяснить.
Пример: «Я (руководитель) хочу получить отчет. Ты (сотрудник) сначала подойди к руководителю нашей точки, запроси у него четыре цифры, только после этого подойди к бухгалтеру, вбей цифры в таблицу в таком порядке…»
Подход «Что?»
Руководитель объясняет детально именно итоговый результат, НЕ шаги. Очень подробную картину. Принципиально важный момент здесь – самостоятельность сотрудника. Это делегирование, не поручение. Во-первых, управленец понимает, что члены команды – взрослые профессиональные люди, но им немного не хватает практики и опыта. Достаточно дать им возможность этот опыт наработать, находясь рядом. Во-вторых, руководитель думает так: «Я напрямую заинтересован в передаче всей ответственности персоналу и даю им право на ошибку». Эта модель работает только тогда, когда есть четкие сроки, к которым человек должен выполнить свою задачу, – точки контроля. Я в своей практике ставлю два срока: редлайн (ближайший срок исполнения) и дедлайн (самый крайний срок, дальше которого заходить нельзя). Сотрудники могут посоветоваться с исполнительным директором или другим руководителем. Но регламенты, скрипты и шаблоны здесь – помощники, НЕ наручники. Работа идет не в повелительном режиме, задаются вопросы, вносятся уточнения. Ответ на вопрос «Как?» формирует сам сотрудник. Только при таком подходе руководитель постепенно выходит из рутины, растут эффективность и профессионализм команды.
Пример: «Я (руководитель) хочу получить отчет. Он должен быть в формате. pdf, на первой странице должны быть такие показатели, на второй – такие. В итоге выглядеть должно так (можно нарисовать примерный РЕЗУЛЬТАТ). Этот отчет нужен мне для того, чтобы… А тебе (сотруднику) отчет нужен для того, чтобы… Как ты понял задачу? Расскажи. [Пауза] Как планируешь ее выполнить? Какие предпримешь шаги? [Пауза] Какой видишь крайний срок выполнения? [Пауза]».
Вы передаете ответственность человеку, но контролируете его мышление через вопросы, чтобы быть уверенным в реализации. Более того, в вашей голове может и не быть готового решения, для этого и нужна команда, которая начнет поиск решения и реализует все к заданному сроку. Если человек не даст результат два-три раза подряд к четкому сроку, то он не даст его и позже. Проблема здесь в неверной формулировке результата, неадекватных задачах, некомпетентности или нежелании сотрудника это делать. Иногда не хватает вовлеченности.
Что такое бизнес-процессы?
Это стандартизированная последовательность вопросов «Что?» (результатов) на повторяющихся циклах с добавлением дедлайнов (четких сроков) на каждую задачу и с помощниками (не наручниками) в виде регламентов, скриптов и шаблонов на каждом этапе.
Каждый участник видит свою конкретную роль в процессе, обучение сокращается в среднем в четыре раза за счет простоты и стандартизации, и весь набор микрорезультатов процесса приводит к целевому результату компании – чистой прибыли в месяц.
Возвращаюсь к истории со свадьбой. Я очень подробно нарисовал у себя в голове идеальную картинку. Но не задавался вопросом «Как?». Если бы я так делал, маловероятно, что смог бы реализовать эту цель – появилось бы много сомнений и уточнений. Зная крайний срок, четкий измеримый показатель – сумму в рублях, – на ходу уже начал придумывать решения. Выбрал отличных по соотношению «цена/качество» подрядчиков, реализовал новый продукт в своем бизнесе, нашел для него клиентов, силы, ресурсы. Начал просто пахать. И вуаля – цель реализована!
Вот я действительно стою на берегу мечты – практически все детали полностью повторились… Свадьба, родители, друзья, виллы с бассейнами, гонки на квадроциклах по «черепашьему пляжу»… Ладно-ладно, это не книга про «успешинг» и визуализацию, хотя в достижении цели мне очень сильно помогли принципиальная последовательность и движение по нарисованной траектории, без отклонений. И самое главное – четкое понимание итогового результата. Поэтому представьте, что будет, если все в вашей команде будут работать по тому же принципу. Это важно во всех сферах – как в личной, так и в бизнесе.
Как не стоит выстраивать бизнес-процессы? В компании «БКС-Премьер» на корпоративном портале у нас было много блок-схем со всеми шагами. Я как новый рядовой сотрудник ничего не понял в них, поэтому и не использовал в своей практике. Собирал информацию по крупицам в ходе работы, несколько месяцев не мог заключить ни одной сделки, был убыточным сотрудником. Так провалилось мое первое знакомство с бизнес-процессами.
При всем уважении к массе действующих международных нотаций создания бизнес-процессов их очень тяжело применять на практике.
Зачем нужны бизнес-процессы (далее БП)?
Один мой знакомый шутит: «Видишь, дядя Ашот продает арбузы в сезон? Знаешь, сколько он зарабатывает? Вот! И без бизнес-процессов, регламентов, организационных структур».
БП полезны, когда компания начинает расти, есть более-менее стабильный поток клиентов, первые сотрудники. Все дело как раз в появлении команды. Пока «сам себе хозяин», все достаточно просто, есть только небольшая загвоздка – без команды бизнес не растет.
Вы замечали за собой работу циклами? Несколько месяцев продуктивности, потом спад, отдых, цикл повторяется. Если вы один, то и прибыль скачет вместе с настроением, и, чтобы «не умереть с голода», приходится преодолевать себя. Особенно тяжело, если дохода не хватает на ежедневные хотелки, вдруг цикл идет на спад, а кушать хочется, и начинаются хандра и стресс. И как раз в это время приходят на помощь члены команды, их циклы не совпадают с вашими, и вы поддерживаете друг друга, перекрывая подъемом одного падение другого.
Возвращаемся к бизнес-процессу. У меня нет медицинского образования, но, по моим наблюдениям, мозг физически не может вместить всю карту и ситуацию внутри компании, все процессы одновременно. Это сложно. Все как бы замешано в одну общую кашу с логотипом и названием компании. Мы, собственники, привыкли к такой каше, и все для нас внутри очевидно, но на уровне интуиции. В компанию приходит новый участник, дополняя историю выше.
«Вот смотри. Это Петя, он тут отвечает за поставку посуды и оборудования. Наталья – она ответственная только за посуду. Ну и Сергей – он у нас «звезда» – и проекты делает, и оборудование поставляет, и посуду. Ты будешь помогать Наталье с посудой и иногда подключаться в оборудование. Не переживай! Вольешься!»
«Мммм… Что, простите?»
Новому человеку такой порядок вещей непонятен. Чтобы остаться работать, ему приходится стать очередным «героем» или уйти. Руководителю все кажется очевидным – он быстро раскидывает базовую информацию и бросает небрежно: «Ну все, у меня другие задачи, как-нибудь расскажу подробнее, а ты начинай». Это очень серьезная пропасть в деятельности многих компаний, с которыми мне приходилось работать.
Сотрудник получил фрагментарные бессистемные знания о компании, что-то уточнить стесняется (вдруг подумают, что он некомпетентен), а работать нужно… Так запускается процесс снижения КПД.
Бизнес-процессы нужны для системного обучения сотрудника всем нюансам и премудростям работы компании.
Когда БП нарисованы, достаточно показать схему в распечатанном или электронном виде новому участнику команды, ткнуть пальцем в нужные блоки и сказать: «Ты работаешь здесь, здесь и здесь!» Человек смотрит на схему, видит все свои «блоки ответственности», достаточно короткого объяснения, и в результате:
а) ничего не забыто;
б) значительно ускоряется и упрощается процесс адаптации (обучения) сотрудника;
в) все становится очевидно и понятно;
г) растет КПД сотрудника.
Почему международные нотации, например BPMN (англ. Business Process Model and Notation) – одна из самых популярных моделей в мире, на мой взгляд, неэффективны? Они избыточно детализированы. Когда я впервые увидел попытку ребят, занимающихся автоматизацией, описать всю работу компании с помощью BPMN, меня охватил ужас. Такой же ужас посетил меня при виде БП в ходе работы в родном банке.
Хорошо. Какие альтернативы?
Когда в собственной компании в 2015 году мы столкнулись с тем, что нужно выстроить работу новой команды «по-взрослому», стало очевидно, что это как-то нужно описать. Мы не знали тогда других вариантов. Мы купили несколько листов ватмана, маркеры и начали рисовать стрелочки с кружками и прямоугольниками, вычерчивая идеальную компанию. Такие действия очень серьезно упростили нашу жизнь. Конечно, те попытки были достаточно слабыми, и только спустя несколько лет практики и порядка двухсот нарисованных и описанных БП выстроилась собственная логика. В этой главе я кратко расскажу о ключевых моментах, без большой детализации, иначе книга превратится в огромную методичку с массой нюансов и практических деталей.
Сама модель и принцип построения несложные, главные нюансы возникают, когда мы натыкаемся на «управленческие узлы» – ситуации, когда есть запутанность и нет очевидного решения. Бизнес-процесс же «локализует» такие места, а там уже подключается творчество. Итак, принципы и главные элементы модели «Дерево бизнес-процессов».
Принцип 1.
Бизнес-процесс изображается вертикально, и логика его движения идет сверху вниз. Ключевой элемент БП – клиент. Представьте геометрическую фигуру «прямоугольный параллелепипед» (пакет молока), на нем посередине наклеен логотип компании, а на верхней крышке находятся отверстия. В эти отверстия попадают и «засасываются» клиенты благодаря вашему маркетингу или активным продажам. Проще всего представить клиентов в виде стальных шариков. Сравнения, конечно, немного нестандартные, но поверьте – так будет легче.
Принцип 2.
Представьте, что мы вертикально, ровно посередине всех отверстий, которые расположены в ряд, разрезаем этот пакет молока пополам. Возможно, вы видели муравьиные фермы, в которых между двумя стеклами засыпана земля, и в ней видны тоннели маленьких насекомых. Здесь похожая логика. Вертикальный срез тетраэдра похож на дерево. Источников клиентов в вашей компании может быть много – все это «маркетинг». Отверстия сверху идут вниз вертикальным тоннелем.
Принцип 3.
Он связан с маркетингом. Любой вид привлечения клиентов делится на три этапа.
Первый, горизонтальный, этап – источник трафика, такой «пылесос», который «засасывает» внутрь клиента. Второй этап – «утеплитель». И третий этап – «конвертор».
Источник трафика – скопление ваших потенциальных клиентов, его можно измерить конкретной цифрой. Примеры источников трафика: контекстная реклама Яндекс. Директ или Google Adwords (можно посчитать показы за месяц), прохожие на улице, жители подъезда, посетители выставки, контакты в «холодной» базе клиентов.
Вы сталкивались с ситуацией, когда из 10 потенциальных клиентов, пришедших по рекомендации, покупают 7–8, а из 10 потенциальных с сайта – лишь 2–3? О чем это говорит? Клиенты с сайта недостаточно «теплые». Можно ли измерить как-то «теплоту» клиента? Конечно – конверсией в сделку. Чем более «прогретый» клиент, тем проще заключить с ним сделку. Именно для такого «прогрева» и существуют «утеплители» на втором уровне. Если потенциальные клиенты с сайта «холодные», просто задумайтесь о способе их «утепления», например, начните вести видеоблог на YouTube или текстовый блог в социальной сети «ВКонтакте», показывая людям пользу, добавляйте ссылку на свой сайт – и вероятность сделки начнет расти.
Последний этап в блоке «Маркетинг» – конвертор, или носитель информации «уникального торгового предложения» (когда уже придумают другой термин?) о вашем бизнесе.
«Купите британских котят особой нелиняющей породы белого цвета всего за 9900 рублей с доставкой до двери!»
Такой слоган может быть на вашем сайте, в вашем посте в социальных сетях, в презентации, на флаере, на вывеске, во время «холодного» звонка в кошачье антикафе, например. Все это – примеры конверторов. У них есть четкая цель – получить обращение (звонок, посещение офиса) потенциального клиента для вашей компании.
Благодаря логике трех этапов маркетинга один и тот же инструмент – группа в социальной сети «ВКонтакте» например – может быть и конвертором, и «утеплителем». Как вы думаете, в каком случае это будет конвертор, а в каком «утеплитель»?
Следуя такой логике, понимаешь, что, например, флаер не был создан «с начала времен». Просто какой-то предприниматель увидел, что в 500 метрах от его магазина проходит много людей – например, там был вход в рынок. Не переносить ведь свой магазин туда… Что же делать? Как просто, красиво и системно «охватить» людей, посещающих рынок? А что если сделать небольшую глянцевую бумажку с краткой интересной информацией о магазине и добавить небольшую наглядную карту с дорогой к нему? Сказано – сделано. Появился результат, другие предприниматели услышали об этом и начали использовать, копируя инструмент, забывая о логике использования. Часто я вижу на флаере одновременно карту «Как до нас добраться?», контактный телефон и адрес сайта с социальными сетями. Вроде бы идея хорошая, но, если поставить себя на место клиента, – быстрое сканирование флаера взглядом взрывает мозг, и клиент выбрасывает его в урну. И телефон, и карта, и сайт – что от меня хотят? Нет, неинтересно.
А ведь можно разместить на флаерах карту. Если флаер рекламирует выступление на мероприятии, на нем могут быть карта и контактный телефон. Если листовку раздают далеко от места событий, на ней может быть только ссылка на сайт для знакомства с вами. Бизнес-процесс позволяет осознать это. И вы даже сможете придумать свои собственные инструменты.
Примечание. М – маркетинг; ШП – шаблон поста; ШФ – шаблон флаера; ШО – шаблон объявления; ЭВ – эскиз вывески; Сц – сценарий; ШС – шаблон статьи.
Принцип 4.
Продолжаем рисовать «дерево бизнес-процессов». Все блоки – источники трафика, «утеплители» (если есть) и конверторы – изображаются в виде прямоугольников с названием внутри. Связь между блоками делается соединительными линиями со стрелочками на конце. Например, из прямоугольника «Яндекс. Директ» на вершине БП идет стрелочка в прямоугольник «Landing page» под ним.
Напомню, что за весь этот блок на тактическом уровне отвечает руководитель маркетинга (см. главу 7) – человек, ответственный именно за получение обращений и заявок в вашу компанию. На этом этапе его работа заканчивается. Мы уже говорили об этом – здесь главное то, что организационная структура начинает стыковаться с бизнес-процессом, повторяя все ключевые роли.
Принцип 5.
Продажи. Этим отделом руководит коммерческий директор или руководитель отдела продаж. Снова напомню, что работа этого отдела четко стартует в тот момент времени, когда с потенциальным клиентом впервые начинается общение в любом виде: на улице, при посещении магазина, при звонке по телефону, сообщением «ВКонтакте». На бизнес-процессе теперь мы конкретно показываем, как это происходит.
Этапов здесь может быть гораздо больше. Если в маркетинге «лес вариантов», то, начиная с продаж, идет стандартный процесс, можно представить «ствол дерева» с этапами продаж. Именно поэтому такую модель я и назвал «деревом бизнес-процессов» – листва и ветки символизируют маркетинг, а вертикальный ствол – продажи и исполнение обязательств.
Например, первый контакт с вашими клиентами начинается с «выявления потребностей» – рисуем прямоугольник с такой надписью. Какая четкая и понятная цель этапа? Ради чего он создан? Четкая цель – результат, ответ на вопрос «Что сделано?». Это очень важный момент, позволяющий исключить процессный подход, когда сотрудники лишь делают вид, что работают. Просто пытаются. Такими формулировками компания переходит на результативный подход. Варианты названий стрелочек (результатов):
– карточка клиента заполнена;
– оплата первого шага получена;
– встреча назначена и др.
Вероятно, уже здесь могут возникнуть так называемые усложнения. Если цель блока – вытащить из клиента всю информацию и идеальный
понятный результат будет равен вертикальной стрелочке вниз с надписью «карточка клиента заполнена», то усложнение или неидеальный вариант – это «карточка клиента не заполнена» (не важно, по какой причине: клиент приболел, взял паузу, оборвалась связь, бросил трубку). В этом случае мы рисуем стрелочку направо с названием причины усложнения и создаем новый этап, например «утепление», для заполнения карточки клиента. Какова цель такого процесса? Какая отсюда выйдет стрелочка? По-прежнему «карточка клиента заполнена».
И вот так, шаг за шагом, вырисовывается логика работы вашего процесса продаж, даже если продаете только вы. Заканчивается работа этой команды в тот момент, когда вы подписали договор, пожали руки и получили предоплату, например.
Принцип 6.
После этого запускается процесс исполнения обязательств. То есть вы начинаете оказывать услуги: осуществлять поставку товара или выполнять какие-то комбинированные действия. По сути, вы предоставляете клиенту свой продукт. Так сверху вниз через вертикальные линии клиент проходит через вашу систему. Вы приносите ему некую пользу, он взамен дает вам деньги. Делаете допродажу – и человек заново идет сверху по процессу продаж, переговоров и исполнения обязательств – цикл замыкается.
В общих чертах ключевой бизнес-процесс выглядит именно таким образом. Без бизнес-процессов может возникнуть ситуация, которую я называю «дикобраз», когда в разных направлениях с разными клиентами общение происходит по-разному. Замедляются все процессы. И только стандартизация «один-два-три-четыре-пять» превращает все в быструю и четкую систему.
Попробуйте схематично изобразить БП вашей компании. Не бойтесь ошибок, вы, скорее всего, столкнетесь с «управленческими узлами» – это не страшно. В следующей главе вы узнаете, как за счет выстраивания бизнес-процессов «Переговоры с клиентами» можно наконец самостоятельно создать полноценный системный отдел продаж.
