Глава 10
Пехота
Сумерки. Деревянный настил пагоды. Двое жителей Страны восходящего солнца задумчиво смотрят на доску. Узловатые, обветренные морским бризом указательный и средний пальцы пожилого старосты деревни держат черный «камень» – идет партия в древнюю игру го. Его оппонент – тучный ремесленник, – причмокивая, осушает пиалу зеленого чая.
– Акихиро-сан, сдавайся. Тебе не спасти эту группу, у нее почти не осталось дыхания, это очевидно.
Акихиро молчит. Усталые глаза осматривают доску в поисках интересных ходов, угадывая поведение противника на несколько шагов вперед. Спустя минуту в глазах загорается искра, и «камень» занимает успешную позицию. Ремесленник несколько секунд рассматривает партию и понимает, что попал в ловушку. Оказывается, староста готовил целый плацдарм для своей победы. Незаметно. «Камень» за «камнем». И сейчас всего одна фишка из 30 сыграла свою роль. Партия окончена. Идет подсчет очков.
Чтобы вам было легче понять идею этой главы, стоит объяснить логику и основы этой древней игры, тем более что они совсем несложные.
На доске расчерчены линии. Нас интересуют их пересечения. Есть фишки, в игре они называются «камни».
Задача простая: по очереди выкладывать черные/белые «камни». Играют двое: один – черными, другой – белыми. В этой игре «камни» – милевые столбы или пехота, можно называть их по-разному. Выкладывая «камни» на доску линиями, ты обозначаешь: «Это мое!» Параллельно то же самое делает конкурент, при этом можно «съедать» его «камни». Выигрывает тот, кто «отрежет» себе больший «кусок земли». Сравнивая это действо с бизнесом, можно провести параллели с захватом куска рынка. Каждое пересечение на такой захваченной территории дает одно очко, и каждый «съеденный камень» также дает одно очко. Сами «камни» приятны на ощупь, мастера берут их двумя пальцами особым способом, потягивая при этом да хун пао или императорский пуэр.
Вам, наверное, эта игра напомнила шахматы? Действительно, сходство есть. Но для себя я понял главное различие: цель игры в шахматы – поставить мат любой ценой (конечная линейная «одноразовая» цель с разными фигурами); в го гораздо важнее заработать больше очков, используя все свои «камни». В го нет «классовой несправедливости», когда ферзь, например, гораздо ценнее пешки. Здесь все равны и работают одним фронтом. Результат не бинарный (кто быстрее поставит мат), а числовой: не просто выиграть, а заработать больше очков. Больше очков – выше эффективность, то есть можно четко измерить, насколько превзошел соперника.
Я познакомился с этой необычной игрой совсем недавно. Меня удивили ее простота и глубина. В первый час обучения можно усвоить возможные стратегии развития, их оказалось не так много. Мой молодой терпеливый учитель поведал мне также о разных тактических элементах и фигурах го. Кстати, фигуры когда-то придумали обычные игроки после сотни партий, осознав на практике, что есть четкие серии шагов, приносящие захват территории и дающие гораздо больше очков.
Какая связь между древней настольной игрой и бизнесом? Как бы здорово я ни продумал заранее стратегию, как бы много я ни знал тактических фигур и уловок, достаточно сделать всего несколько неверных ходов, выставить «камни» не на те места или не найти правильные решения – game over.
Третий, нижний, уровень управления компанией в организационной структуре – операционный. Как вы помните из главы про три уровня управления, здесь осуществляются «одноразовые» действия.
Возможно, вы видели забавную фотографию, где десять рабочих стоят вокруг ямы, у каждого разные должности: «Начальник отдела», «Менеджер по разработкам», «PR-менеджер» и другие, а яму выкапывает один мужик – Вася.
На операционном уровне каждый день идут процессы, люди делают свою работу, и невозможно выделить кого-то отдельно. Структура строится из тактики. По-прежнему мы говорим о ролях.
В маркетинге на операционном уровне работают директологи (занимающиеся контекстной рекламой), копирайтеры (пишущие продающие тексты), флаеристы (раздающие флаеры на улице), таргетологи (настраивающие рекламу в социальных сетях) и другие специалисты, которые выполняют задачи «Руководителя маркетинга» на тактическом уровне. Это его «руки». «Руководитель маркетинга» для достижения целей компании распределяет и контролирует работу вышеназванных специалистов для достижения цели по обращениям потенциальных клиентов.
Приведу небольшой пример из практики. В компании «Лас-Вегас» мы занимались выстраиванием бизнес-процессов. Под одним брендом было несколько бизнес-моделей. Ребята вели производство, поставку, продажи, монтаж и эксплуатацию аттракционов. Руководитель маркетинга обратилась ко мне за советом: «У меня есть два кандидата для ведения социальных сетей. Одна девушка делает отличную аналитику, хорошо составила отчеты. А вторая публикует отличные посты. Я думаю, кого из них взять. А может, обеих, чтобы работали в команде?» Здравые мысли.
Как вы думаете, каким был ответ? А зачем в принципе брать на работу в компанию сотрудников на полуроли? Так, на примере этой конкретной ситуации и происходит раздувание штата. Вспоминаем делегирование.
Идем дальше. Маркетинг дает обращения потенциальных клиентов, которых теперь надо привести к сделке. Классически этим занимаются менеджеры по продажам: «сейлзы», продажники, продавцы, коммерсанты. Одна из главных проблем, которую я встречал на своем пути, достаточно проста – эти ребята занимаются практически всем одновременно. Они устанавливают цену, договариваются о доставке/логистике, составляют договоры. Как правило, они дико перегружены. Все это приводит к самым распространенным последствиям:
– саботаж и низкая эффективность: люди постоянно недовольны, не любят внедрение изменений, считают, что собственник им постоянно что-то должен;
– сотрудники перегружены разными вопросами, часто ошибаются, забывают свои задачи.
Постоянно возникают проблемы, если в компании есть должность «Администратор». Пока не было ни одного случая в моей работе, когда в компании с такой ролью все было хорошо. Если я узнаю, что есть администратор, у меня уже готово представление, какие тут могут быть проблемы.
Несколько месяцев назад я задумался: «Почему в продажах часто возникают проблемы и собственники жадно серфят Интернет по запросам “Как построить нормальный отдел продаж?” или “Как уволить этих… и нанять нормальных ребят?”»
И пришел к такому выводу: до этого сам собственник занимался всем одновременно. Он по привычке решил переложить все похожие задачи на другого человека. Но есть существенный нюанс: основатель компании «выращивает» свое дерево, не спит ночами, учится многозадачности. Наемному сотруднику физически сложно выполнять все это так же эффективно.
Поэтому вот несколько советов по организации работы отдела продаж.
Прозрачное ценообразование = понятная ценовая (коммерческая) политика компании без необходимости самому сотруднику увеличивать или уменьшать стоимость.
Если этого не сделать, возникают две неприятные ситуации: либо собственник устанавливает стоимость по принципу «у этого клиента на руке Rolex — цена будет выше, у этого Rolex нет – цена на то же самое ниже», либо менеджеры по продажам постоянно будут терроризировать его согласованием цены.
Тут работает простая логика. Например, одна компания создает 30-макеты – такие мини-версии городов, стран, жилых комплексов. Стоимость и смета для каждого клиента рассчитываются по интуиции. Потому что сделать макет, где будут горка и пара деревьев, – это одно дело, а макет, где есть дома, едут машины, – совершенно другая задача.
Допустим, 1 квадратный метр стоит 10 000 рублей, каждый макет можно разделить на сетку. Если на этом квадрате только горка, то стоимость базовая и «коэффициент сложности» равен 1 (простая сложность). Есть средняя сложность, тогда базовая стоимость умножается на 2. Высокая сложность – когда летают самолеты, катаются вагончики и другое – коэффициент 3. Пример упрощенный, коэффициент и содержание можно менять, но, думаю, логика понятна.
Или другой пример. Есть достаточно известная сеть предприятий общественного питания, где посетителям предлагаются бутерброды (сабы) с разными начинками. Ценообразование для клиента делится на три вида. Условно: три бутерброда – за 100 рублей, три – за 150 и три – за 200 рублей. Если посмотреть на себестоимость бутербродов, то у трех бутербродов за 100 рублей она разная, но это внутренняя кухня. Продавцы видят только розничную стоимость – от этого проще всем.
И последний пример, для закрепления. Продавать и готовить документы – очень разные по своей природе процессы. На первых порах, пока поток клиентов небольшой, все это может делать один человек, но недолго – КПД низкий. В банке, где я работал, сначала мы были тремя продавцами. Мы делали «холодные» звонки, проводили встречи для открытия счетов, готовили документы и допродавали услуги. Прошло время, и поток клиентов стал таким большим, что мы начали думать: «Как бы повысить эффективность и заниматься продажами?» Решением стал наем специального сотрудника на документооборот – аккаунт-менеджера. КПД вырос. Чуть позже мы перестали заниматься «холодными» звонками – компания наняла колл-центр, и мы работали с уже готовыми заявками. Спустя еще примерно год у каждого из нас стало так много постоянных клиентов, что мы перестали привлекать новых – нас разделили на два департамента: «охотники» (заключали новые договоры) и «фермеры» («расторговывали» действующих). Все эти роли можно использовать в любой компании. Главный вывод – подходить к вопросу осознанно и вовремя. Как высчитать момент разделения функций? Ответ дан в главе 14.
После отдела продаж в работу вступает «исполнение обязательств» с «Директором продукта» во главе. Тут диапазон ролей настолько широкий, что дать какие-то конкретные названия достаточно сложно. В образовательном бизнесе это преподаватели. В строительном – прорабы, архитекторы. В транспортной компании – логисты. В торговой – менеджеры по закупкам. Главное условие эффективности – НЕ ставить участникам этих процессов «голые» фиксированные оклады. Сделать хотя бы часть их дохода сдельной = сделать четкую «гонорарную сетку» и давать выплаты только тогда, когда клиент примет работу, то есть подпишет акт о выполненных работах. В этом случае очень сильно упрощается процесс контроля. Если сотрудник по любой причине задерживает исполнение или делает его некачественно, клиент просто не подписывает акт, и сотрудник не получает свой бонус, поэтому он старается сделать работу быстрее и качественнее. Это не панацея, но один из элементов, повышающих КПД. О системе мотивации мы будем говорить в главе 18.
Общий результат работы участников продукта влияет на маржинальную (прямую) прибыль компании. Напомню: она равна выручке (принесенной продажами) за минусом себестоимости. Гонорары обязательно относятся к себестоимости. Ценообразование и маржинальность исходят отсюда, каким бы бизнесом вы ни занимались.
Следующий блок – «руки» финансиста. Это бухгалтерия, аналитики, операционисты – все те, кто помогает упростить задачу повышения рентабельности компании. У каждого своя роль: кто-то собирает данные, кто-то считает, кто-то ведет переговоры с арендодателем с целью снижения платы за аренду, кто-то ищет способы оптимизировать налоги. А кто должен этим заниматься, если не этот отдел? Точно не собственник.
Здесь стоит рассказать о типичной ошибке многих компаний, с которыми я сталкивался. Отчеты о проделанной работе каждого отдела и филиала часто собирает бухгалтерия. Почему это ошибка? Прежде всего бухгалтерия – отдел, который отчитывается о деятельности компании перед государством. Вторая причина – когда задачи по отчетам взваливают на бухгалтерию – она начинает захлебываться, это не ее функция. Каждый отдел, выполняя работу, должен предоставлять подробный отчет о выполненной работе в финансовый отдел, иначе он не выполняет свои задачи на 100 %. Никто, кроме финансистов, не знает всех нюансов. У маркетинга отчет содержит информацию об эффективности разных каналов привлечения клиентов, в продажах – об эффективности каждого сотрудника и результатах от отдельного клиента. В исполнении ведется учет каждого проекта в работе.
Далее в структуре следуют помощники «Директора по персоналу». Напомню, что здесь главные вопросы: наем, обучение, атмосфера в коллективе, регламенты, скрипты. Чем больше команда, тем больше ролей. «Рекрутер» должен разместить объявление, пригласить на собеседование, «Тренер» – обучить и так далее.
Подчиненные «Административного директора» – уборщицы, системные администраторы, секретарь.
Так может выглядеть связка операционного и тактического уровней.
В целом в этом блоке у вас уже должно было сформироваться полное видение для создания организационной структуры своей или чужой компании. Задача – взять и сделать ее, добавив все ключевые роли и убрав полуроли.
Еще пара примеров из практики для закрепления.
Бывает, что сотрудник фактически находится под несколькими тактическими уровнями одновременно. Тот же «Администратор» – частично в продажах, частично в исполнении. Неясно, кто четкий начальник, ему приходится выполнять лишние функции, но у него есть и излишняя свобода. Задача – разделить функционал, оставив человека или только в продажах, или только в исполнении обязательств.
В Краснодаре есть собственник одной замечательной строительной фирмы. На протяжении полугода я периодически посещал его офис. Все это время в парадном помещении было темно, на полу лежали таблички, было грязновато, потому что в организационной структуре не было «Административного директора» и его помощника. Лишь иногда менеджер отдела продаж Сергей по собственной инициативе забивал гвозди. Как только нарисовали структуру и увидели пробел, поставили ответственного – начал гореть свет, таблички повесили, стало чисто.
Как-то в сети магазинов булочных собственник жаловался на проблемы в продажах. Начали делать структуру, но на вопрос «Кто отвечает за продажи на тактике?» он ответил: «Ммм… Никто». Занавес.
Главная польза организационной структуры – порядок и рост. Если нет роста – скорее всего, нет ответственного человека.
Многие вопросы связаны с мотивацией, бизнес-процессами, работой с командой – о них позже. Не рекомендую двигаться дальше, пока не сделаете хотя бы попытку нарисовать свою организационную структуру.
