Глава 9
Футбольная тактика
Когда мне было лет 10 или около того, моя мама любила покупать мне разные развивающие книги, и одной из них была «Энциклопедия юных сурков» (не «сЫрков»). Кто не знает, «юные сурки» – бойскауты из вселенной «Утиных историй»: три знаменитых племянника дяди Дональда, отличить которых можно было только по цветам их кепок и одежды, да и то с трудом. Самое интересное, что в любой непонятной ситуации – побег от мумий в лабиринтах пирамиды или нападение динозавров на острове – они доставали книгу и именно в ней всегда находили отличное решение и выход из любого… ммм… безвыходного положения. Вот такими «девайсами» пользовались до появления поисковой строки в Интернете. Причем они находили решение очень быстро, оно было отличным и даже с иллюстрациями.
Так вот, какие-то предприимчивые ребята взяли и собрали массу советов из разных направлений и упаковали все в обложку с названием «Энциклопедия юных сурков» – кстати, отличное применение композитной модели, когда собирают две немного устаревшие модели в одну инновационную: старый сериал и детскую энциклопедию. В общем, я зачитывался. И в одной из таких книг (их было несколько) был большой раздел про футбол – откуда он появился, какие были правила и самое интересное, что прямо «въелось» в мою память, – разные тактики построения футбольных команд на поле. Эти построения зашифровывались цифрами, как короткий телефонный номер: 2-3-5 «пирамида», 3-2-5 «дубль-вэ», 4-2-4 «бразильская» и другие. Как вы, возможно, поняли, такие схемы показывают, сколько человек стоят в защите, в центре и нападении.
Вот тогда-то меня впервые и зацепил футбол… Безусловно, талант каждого игрока имеет чудовищно важное значение для игры, но этого недостаточно. Еще сильнее эта мысль закрепилась при просмотре английского фильма про молодого футболиста, талантливого, но не командного игрока. Всю игру он пытался акцентировать на себе, пробежать все поле, дать самому себе пас. И тренер, желая поставить футболиста на место, попросил его добежать до дальнего конца зала с мячом. Пока главный герой разгонялся, тренер просто ударил «навесом» в ту же точку, и мяч принял другой игрок – естественно, мяч оказался в нужном месте гораздо быстрее. Результат был достигнут.
Во всей этой истории особенно интригующим мне казался «либеро» – свободный защитник, герой, «подчищающий хвосты», бегающий по всему полю.
«О! – думаю. – Настоящий герой команды!» Даже на иллюстрации в энциклопедии он был нарисован в костюме супергероя, делающего все и сразу. Я удивился, но от этой схемы достаточно быстро отказались. А потом прочитал причины:
– нужно было ставить очень опытного, действительно сильного игрока, а таких – единицы, и стоят они очень дорого;
– на нем были избыточная ответственность и перегрузка;
– любая его ошибка могла стать фатальной;
– он постоянно бегает как «заведенный»;
– практика показала неэффективность такой схемы.
А теперь представьте, что вся команда состоит из таких «либеро» – героев. Хаос. Добро пожаловать в российский бизнес!
Нет, конечно, все не так страшно на практике, и, возможно, мне просто посчастливилось встречаться с такими компаниями, а также быть одним из основателей похожей «футбольной команды». Но есть факт низкой производительности труда в России. Я считаю, что одна из причин – в «геройской» системе.
Решение кроется на тактическом уровне организационной структуры компании, под ролью «Исполнительного директора», отвечающего за чистую прибыль процессов компании. Тренер команды – руководитель стратегического уровня.
В футболе есть цель – условно забить больше голов. В бизнесе «забить больше голов» трансформировалось в «получить больше прибыли». Вратарь отбил мяч, защитник переправил на центр, полузащита дала грамотный пас нападающему. Удар – гол!
Здесь похожая логика. Маркетинг в лице своего руководителя появляется в тот момент, когда о компании никто не знает, – он увеличивает узнаваемость и заканчивает свою работу, когда в компанию поступает обращение/потенциальный клиент/входящий звонок/заявка/ посетитель. Как измерить ценность роли маркетолога? Чем больше поступило обращений, тем лучше сработал маркетинг. Вместо «Я сделал новый блог, картинки, пообщался с подрядчиками…» включается другая модель: «Сколько пришло новых потенциальных клиентов благодаря твоей работе? До тебя к нам обращалось 30 потенциальных клиентов. Да, за месяц ты собрал массу ценных и полезных ”штук”, а сколько стало обращений? 29? Еще меньше, чем было? А ты уверен, что это был не "дриблинг на месте”?»
Затем «мяч» перешел в отдел продаж – значит, потенциальный клиент впервые заговорил с сотрудником компании. Сотрудник отдела довел клиента до сделки или заключения договора. Как измерить его КПД? Какой его итоговый результат? Средний чек? Конверсия счет компании в этом месяце. Фактический оборот за месяц. Обычная привязка продающего отдела к поступлениям средств очень сильно увеличивает результаты компании и даже может значительно помочь с решением кассовых разрывов. Иногда в компаниях сотрудникам выплачивают премии и начисляют бонусы за заключенный договор, делать это приходится из виртуальных денег. Один провал выручки по любой причине – и «кубышка» пустеет. Кто отвечает за дебиторскую задолженность? НЕ собственник, а ребята из этого отдела.
Разбираем дальше. Мы привлекли клиента и его деньги или по крайней мере подписали контракт (ведь подписали, верно?). Теперь нужно исполнить взятые на себя обязательства или принести пользу своим продуктом. Здесь важно до конца осознать состав своего продукта. Возьмем, к примеру, строительный бизнес и несколько компаний из этой сферы. Одна компания только возводит «коробку», другая делает еще и проект и при желании может довести дом до черновой отделки, а третья компания помимо этого и разместит объявления, и подберет земельный участок, и поможет с оформлением документов, еще и ремонт сделает в готовом доме. Все это разные продукты, и чем больше услуг предоставляет компания, тем больше удобств для клиентов. Но вместе с тем длиннее и сложнее бизнес-процесс: появляется гораздо больше «ягод рутины» (этот термин я разъяснял подробно в главе 4). Получается, гораздо сложнее управлять большими процессами.
Как оценить качество работы «Директора продукта»? По маржинальной прибыли = выручка (от продаж) – себестоимость (все расходы в продукте). Например: 1 000 000 рублей выручки- 200 000 рублей (стоимость закупки товара и доставка) = 800 000 рублей маржинальной прибыли.
И маржинальность = маржинальная прибыль/выручка × 100 %. В примере = 80 %.
Самое главное здесь – не ошибиться с тем, что входит в себестоимость. Сюда важно отнести все то, что связано с исполнением обязательств перед конкретным клиентом. Учите детей? В себестоимость входят гонорары преподавателей за каждое проведенное занятие, час обучения, количество детей (как решите). Все на фиксированных окладах? У меня для вас плохие новости: скорее всего, мотивация барахлит и нужен постоянный контроль. Почему именно маржинальная прибыль? Если ребята отдела плохо делают свою работу, осуществляется возврат. Куда его отнести? К продажам? Но ведь они сделали свою работу. Значит, это часть себестоимости. Снизили маржинальную прибыль, а руководитель процесса привязан процентом к маржинальной прибыли, значит, он заработал меньше. Просрочка по работе – нужно оплачивать дополнительную работу подрядчиков – себестоимость выросла. И все в таком духе.
После того как мы собрали фактическую маржинальную прибыль с разных направлений в одну сумму, пора распределять постоянные и переменные расходы: часть на аренду, часть на налоги (помочь строительству качественных дорог в стране), на оклады сотрудников, Интернет и другое. Все, что учли в себестоимости продукта выше, здесь уже не учитываем, чтобы не было задвоения. Кто здесь ответственный?
«Финансовый директор». Какой итоговый показатель его пользы?
Рентабельность по прибыли = (маржинальная прибыль- постоянные и переменные расходы) / выручка × 100 % (800 000 рублей маржинальной прибыли – 350 000 рублей оставшихся фактических расходов) / 1 000 000 рублей выручки × 100 % = 45 % рентабельность.
Показатель держится на установленном планами уровне? Значит, «Финансовый директор» – молодец! Снижается ниже уровня – где-то не уследил за финансовой политикой. Если за расходами, бюджетом и выделением средств не следит «Финансовый директор», то эти вопрос ложатся на плечи собственника или генерального директора, а это серьезный и объемный блок.
Но вернемся к футболу, где каждый участник команды следит за своей цифрой: маркетинг – за обращениями, продажи – за выручкой, продукт – за маржинальностью, финансы – за рентабельностью. Каждый играет свою роль и работает «локомотивом». Как проверить, какой человек в компании в какой роли работает?
Кто в вашей компании думает о том, как увеличить число обращений, выручку, маржинальность, рентабельность? Имя этого человека вписывается в ячейку тактического уровня. В каждой ячейке только одно имя, помните? Но, к сожалению, часто собственники пишут свое имя во всех ячейках. Вспомните о делегировании.
Вот такой футбольный матч получается с командной работой. И либо локомотив один и тянет других, либо их несколько, и у собственника есть настоящие помощники: защитники, полузащитники и нападающие. Только в таком случае наем каждого нового участника делается осознанно. Без этого потенциальный маркетолог просит на старте 100 000 рублей в месяц. Отдавать такую сумму сложно. Но с организационной структурой разговор идет в другом русле: «100 000 рублей? Хорошо. Сейчас у нас без тебя 30 обращений, если будет 130 обращений, ты заработаешь прибыль себе и нам. Ведь деньги приносит клиент, я их только распределяю».
В итоге маркетинг принес 130 обращений, отдел продаж собрал из них 1 млн рублей выручки, исполнители получили из этого 800 000 маржинальной прибыли, финансисты распределили 350 000 рублей на расходы, получилось 450 000 рублей чистой прибыли. Влияя на каждую цифру по отдельности, можно увеличить главный показатель роста.
И кратко о «Директоре по персоналу» и «Административном директоре». Первый в «футбольной команде» занимается подбором, адаптацией (обучением) и поддержанием командного духа в компании. Его КПД – «раздутость штата» = прибыль в месяц / число сотрудников.
Например: 450 000 рублей / 10 сотрудников = 45 000 рублей на человека.
– «Директор по персоналу», мне нужен новый сотрудник в отдел продаж!
– Давайте посчитаем загруженность текущих ребят… О, пока рано.
Подобрали неэффективного сотрудника, плохо обучили. Да и взяли, когда он был не нужен. Показатель «прибыль на одного человека» снизился – штат раздулся. Этот показатель позволяет измерить качество работы руководителя персонала.
«Административный директор» контролирует все поддерживающие процессы: чистоту силами уборщиков, работу программного обеспечения и IТ-структур, общую безопасность.
Честно распределите в своей компании людей по ролям и оцените обстановку.
К чему приводит правильное видение организационной структуры на практике? В одной из строительных компаний собственник был уверен, что у него есть руководители отделов маркетинга, продаж и продукта. Но на деле выяснилось, что все эти люди лишь номинальные руководители, а итоговая ответственность по-прежнему лежит на нем. Он передал видение организационной структуры своей команде. Один из специалистов привык к номинальному функционалу и не захотел брать на себя настоящую суть роли, поэтому спустился на операционный уровень в качестве помощника, а двое других поняли, что теперь на самом деле от них требуется, и с удовольствием освободили собственника от затянувшейся рутины. Владелец компании вздохнул свободно и даже занялся активным спортом, начал ходить на занятия по танцам со своей супругой и чаще путешествовать.
Возможно, у вас остался ряд вопросов, например, по мотивации этих ролей, но всему свое время, ответы будут дальше.
