Глава 8
Стратегия Стива, или Верхний уровень организационной структуры
Я перечитал предыдущую главу несколько раз, примерил ее практически и понял: тема организационной структуры настолько важная и объемная, что стоит обязательно донести ее проще и глубже. Уйти от немного размытой концепции к еще большей конкретике.
В четверг, 24 февраля 1955 года, в 19.15 по местному времени, на территории Сан-Франциско, штат Калифорния, родился малыш. Спустя 25 лет благодаря успешному размещению акций компании с логотипом в виде надкусанного яблока он уже стал миллионером. Уверен, вы поняли, о ком идет речь. Прямо сейчас я печатаю эти буквы на легком сверхтонком ноутбуке с таким же логотипом на «крышке» и в очередной раз восхищаюсь талантом его создателя. Речь о Стиве Джобсе. Ниже широкими мазками – общедоступная история гения и его компании. Не ищите полной достоверности с реальными событиями, моя цель – показать, что логика организационной структуры подходит для любого бизнеса.
Когда Стив познакомился со своим будущим компаньоном и тот показал ему собранный персональный компьютер, в его голове «зажглась лампочка»: «А что если сделать такой компьютер, с которым совладает не только технически ловкий человек, но и простая домохозяйка из Миннесоты?» Вот тогда впервые виртуально родилась организационная структура будущей компании. В ней появилась первая роль – «Основатель компании». Вспомните тот момент, когда впервые появилась идея вашей компании – что это было? Работали в найме и увидели, что можно делать лучше? Нашли интересную идею в Интернете? Или вас позвали партнером в новое направление? Задумываетесь ли вы о росте капитализации в компании и наращивании активов? Или работаете просто для того, чтобы вытаскивать прибыль на свои нужды?
Спустя некоторое время он задумался: «Хм… Как теперь на этом заработать? Так много идей в голове… Надо продать больше одного компьютера, получить объем. Может, попробовать выступить перед компьютерным клубом? Заинтересуем какого-нибудь Geek'a с деньгами или владельца магазина!» К организационной структуре снизу прибавилась роль «Генеральный директор» – тот, кто продумывает бизнес-модель и стратегию компании. Вы помните, когда идея начала превращаться в конкретную бизнес-концепцию? Когда вы стали задумываться о том, кем будут ваши клиенты, как вы будете их искать, как будете исполнять свои обязательства перед ними? А когда вы или другой участник команды в последний раз меняли свою бизнес-модель, запускали новые модели продаж, выходили на новые рынки? Это и есть ответственность генерального директора – принятие стратегических решений.
Как только они отправились на вечернее выступление, обсуждая по дороге в машине возможные «грабли» и название будущей компании, Стив как бы примерил на себя роль «Директора по развитию» – человека, тестирующего новые, даже самые необычные, идеи на практике. Но не просто так, на авось, а с прицелом на прибыль. Вы, уважаемый читатель, ваши партнеры или сотрудники – кто-нибудь – ежемесячно тестируете какие-либо новые идеи и гипотезы, доводя их до прибыли и окупаемости?
Идея выстрелила – они взяли первый заказ на 50 компьютеров, получили первые инвестиции, вдохновились результатом и поставили процесс на свой первый конвейер – в гараже с командой нанятых «паяльщиков». Управляя этим повторяющимся процессом, Джобс, даже не задумываясь, примерил на себя роль «Исполнительного директора» – человека, ответственного за управление процессами.
Чтобы закрепить: когда процесс становится повторяющимся? Когда хотя бы три раза повторился цикл, которого не было. Первый раз – сыро, второй раз – может быть случайность, третий раз – «тропинка проложена, можно бетонировать». Систематизация – это как раз выстраивание четкой структуры под исполнительным директором.
Прошло время, модель отработана – пора открывать розничные точки, масштабироваться.
Я посещал официальные магазины «яблочной» компании во Флоренции, Праге и Краснодаре и каждый раз, не обращая внимания на названия магазинов, понимал, куда я попал: единый стиль, все выглядит одинаково. Причина? Это заслуга ответственного за развитие бренда человека со своей командой, или роль «Руководителя сети».
Все описанные выше роли – вершина дерева организационной структуры.
Думали ли Джобс или Возняк тогда об организационной структуре или действительно все было так, как я описал выше? Да нет конечно! Можно ли применить логику этой организационной структуры в одной из самых известных историй становления? Конечно да. Наверное, сложно сделать по-другому. Сейчас я лично работаю только по такому алгоритму.
Какая в этом польза? Эти роли можно осознать. Частая проблема хаотичного бизнеса, с которой я встречаюсь, – нерациональное управление: не хватает структурности, эмоциональный менеджмент, интуиция преобладает.
Приведу еще пример. У вас есть компания. Для вас как для собственника она едина. А если задуматься, каждый день вы исполняете разные роли. Организационная структура работает как система весов. Надо нарисовать ее и объективно увидеть, в каких ролях вы задержались. Например, недавно вы прошли обучение по маркетингу и продажам, всю жизнь работали в этих сферах – погрузились в эти направления с головой, а о стратегии, новых рынках и продуктах забыли. Легкость первых шагов ушла, вы начинаете погружаться в рутину.
Организационная структура делает предпринимателя и команду трезвыми и рациональными. Важно на этом этапе определиться с ролями стратегического уровня в вашей компании.
Вот как он выглядит.
В феврале 2018 года после долгих «кровавых» баталий выстраивания отдела продаж я устало сказал другу и собственнику компании по производству аттракционных комплексов Евгению: «Слушай, а я знаю, как оперативно увеличить твою прибыль. Интересно?» (кстати, прекрасная фраза для рекламы тренинга).
На что он ответил: «Никит, а у меня не стоит задача прямо сейчас увеличить чистую прибыль. Я хочу, чтобы моя компания росла, была более устойчивой и в какой-то момент я мог передать ее, например, своему сыну».
В этом, кстати, одно из разительных отличий владельца компании, бизнесмена от самозанятого специалиста, например. Когда нет отношения к бизнесу как к чему-то, где нужно делать активы; он застревает и не растет, обычно это оставшаяся после найма привычка – «я делаю бизнес для того, чтобы заработать деньги».
Так вот, на организационной структуре у каждой роли свой показатель эффективности.
В истории выше Евгений проявил себя как «Основатель» или «Управляющий партнер» (в случае когда таких людей несколько). Главный показатель эффективности этой роли – капитализация компании, или ее рыночная стоимость. Создал очередной актив – вырастил показатель. Показатель вырос – роль «Управляющий партнер» сработала отлично.
Следующая роль – «Генеральный директор» (находится под «Основателем» или «Управляющими партнерами»). Его действия и ключевые решения влияют на показатель «чистая прибыль». Не выручка, не оборот, а именно чистая прибыль является главным результатом коммерческого предприятия. Выбрал правильную бизнес-модель, стратегию, направление движения компании – получил хороший «профит». Показатель вырос – молодец.
Когда запускают свою компанию с нуля, какая там капитализация?! Как-то заработать деньги, раскидать людям, а все остальное – себе в карман. Но если в модели управления держать только чистую прибыль без капитализации, это приводит к формату «ларька» без роста. Поэтому роли «Основатель» и «Генеральный директор» уравнивают друг друга.
Кто в вашей компании думает о стратегии? Один человек берет на себя ответственность или несколько? Не забывайте правило: «За каждым процессом, ролью, задачей только один ответственный».
Помощники «Генерального директора» (располагаются на одном уровне ниже):
1. «Директор по развитию» и его показатель – чистая прибыль новых проектов. На этой роли находится человек, который генерирует новые идеи, гипотезы, направления. Тот самый «человек-проект» – он формирует хаос, бурный рост, энергию. Здесь царит творчество.
Идеальный тип личности для роли «Директора по развитию» – человек, который стремится к быстрому результату. Такие люди умеют настраиваться на определенный спринт, они любят «запуски», дают взрывной рост. Если посмотреть на кривую прибыли, то эти люди делают резкие выстрелы вверх, «свечки».
Появилась эпичная идея – надо сразу тестировать. Инвестировали 100 рублей, вернули их и сверху, за минусом расходов, получили еще 100 рублей. «Директор по развитию» – герой.
Новый продукт, внедренная с нуля С^М-система, запуск новой рекламы – все это сначала тестируется. Работа идет по проектной модели.
Проект = геометрическая фигура «отрезок». Есть начало и четкое окончание.
Новые идеи и тесты с получением прибыли.
Сущность проекта простая: у него всегда есть дата запуска и дата окончания, на проекты часто привлекают сторонних подрядчиков, он выдает некий результат, на старте в него вкладывают инвестиции, хотя бы минимальные. Цель – сделать проект прибыльным. Если проект «выстреливает», он передается под адаптацию «Исполнительному директору», иными словами, самые эффективные решения переносятся и внедряются в процессы, конвейерную модель, которую уже курирует «Исполнительный директор».
Частая проблема роста небольших компаний в том, что собственник «застревает» в этой роли, срабатывает «болезнь стартапера» – он все время хватается за новые идеи, лишь бы клиенты платили.
2. «Исполнительный директор» – это чистая прибыль процессов. Это «человек-продукт», главная задача которого – управление и администрирование текущих процессов компании, постоянная работа над продуктом. Он следит за конвейером и делает его работу эффективной. На старте роль «Исполнительного директора» обычно небольшая, это время хаоса, индивидуального подхода к каждому клиенту и поиска эффективной бизнес-модели.
«Директор по развитию» запустил восемь новых идей, протестировал. Шесть из них дали общий убыток в 200 рублей, две дали прибыль в 500 рублей. «Исполнительный директор» ставит удачные проекты «на рельсы» и начинает их «докручивать» и улучшать. Назначает ответственных.
Процесс = геометрическая фигура «круг». Все проходит циклами, повторяется.
Таким образом, «Исполнительный директор» работает над стабильным, не таким высоким, но устойчивым финансовым результатом. Он обеспечивает фундамент для роста.
С этой ролью тоже не стоит заигрываться, потому что большая концентрация на ней, а не на самом развитии приводит к бюрократии и превращению в болото.
3. «Руководитель сети» – это чистая прибыль сети. Как только компания открывает свой первый филиал или, например, продает франшизу, сразу возникает эта роль. «Руководитель сети» отвечает за поиск и открытие новых точек, а также за управление ими на расстоянии.
Другими словами, он клонирует эффективную отточенную модель и управляет филиалами с помощью руководителей на местах. Все его действия направлены на выстраивание инфраструктуры и постепенное расширение.
Здесь иногда возникает вопрос о том, что у «Руководителя сети» и «Исполнительного директора» похожий показатель. Где граница? В работу «Исполнительного директора» входят центральный офис и поддержка сети. «Руководитель сети» работает только с сетью и управляет старшими на точках, администрирует их процессы. Результат «Исполнительного директора» считаем как сумму всех показателей бизнеса, а результат «Руководителя сети» – как сумму прибылей каждой точки.
Центральный офис во главе с «Исполнительным директором» занимается поддержкой филиалов. Частая проблема в моей практике – когда руководители точек и филиалов практически не имеют свободы, все управление проходит через офис, им не дают самостоятельности. Это чревато сложностями и долгими согласованиями.
Сумма прибыли проектов, прибыли процессов и прибыли сети формирует общую чистую прибыль компании.
Если нарисовать график прибыли талантливого «Руководителя по развитию», то это будут резкие рывки вверх, иногда с провалами. Примерно как на фондовом рынке выглядят скачки стоимости акций.
Картина движения прибыли «Исполнительного директора» – стабильные «холмы». Относительно невысокие, но повторяющиеся из месяца в месяц, без резких скачков. Фундамент. На фондовом рынке так визуально изменяется стоимость облигаций.
Перевес в ту или иную сторону чреват крайностями. Решение о фокусировке на развитии, «докручивании» текущих процессов или расширении сети остается за «Генеральным директором». Можно представить в руках этого человека весы с двумя или тремя чашами. И он может один месяц посвятить развитию, другой – систематизации и так далее.
Такие решения принимать гораздо легче, если видеть всю ситуацию в целом. Естественно, когда за эти роли отвечают конкретные люди, они действуют параллельно. В микрокомпаниях без чередования фокусировки рост значительно замедляется.
Задача на этом этапе – понять, кто в вашей компании отвечает за ту или иную роль. Если компания небольшая и вы единственный основатель – то все просто: вы отвечаете за роли «Генерального директора», «Руководителя по развитию» и «Исполнительного директора». В организациях с несколькими партнерами эту задачу решить чуть сложнее именно в вопросе определения «Генерального директора». Необходимо поставить одного конкретного человека хотя бы для тестирования на один месяц. Он советуется со всеми, но итоговое решение – за ним. Спустя месяц эту модель можно менять.
Если вы поняли, что на этих ролях у вас фактически сейчас нет никого = = никто не думает о стратегических вопросах, то это говорит о дикой рутине. Ваша задача – заняться стратегией: думать о бизнес-модели, увеличивать капитализацию, тестировать новые идеи, налаживать системно работу компании.
Если вы уже ведете финансовый учет в любом виде, посчитайте текущие показатели эффективности каждой роли. А в главе 19 я расскажу об управленческом учете.
Сейчас определите текущие роли в вашей компании, нарисуйте стратегический уровень организационной структуры схематично с именами и двигайтесь дальше.
