Глава 7
Организационная структура Дона Корлеоне
Дон Вито Корлеоне – герой легендарного романа Марио Пьюзо «Крестный отец» и оскароносного одноименного фильма Фрэнсиса Форда Копполы – сирота, у которого родителей и брата жестоко убил на Сицилии местный мафиози. После чего 9-летнего мальчика отправили в США и на таможне по ошибке в строке «Фамилия» написали город, родом из которого был маленький Вито.
Благодаря прекрасной актерской игре Марлона Брандо и Роберта Де Ниро весь мир узнал невероятную историю становления преступной структуры – мафии.
Да, несомненно, наркотики, азартные игры и незаконная торговля алкоголем – направления, заниматься которыми точно не стоит. Но нас интересуют именно структура мафиозных кланов и ее невероятная эффективность, проверенная временем, – только по неофициальным (естественно) данным, мафия существует с XIX века, имеет огромное влияние на политическую жизнь Италии и многих стран и в ней задействованы тысячи людей по всему миру.
Есть разные версии происхождения организационной структуры, и сейчас, во времена расцвета «бирюзовых» компаний, их не жалуют. Но лично я твердо уверен: армия, мафия, крупные корпорации продолжают пользоваться сложившейся иерархией, и это приносит свои плоды. Все самые сильные разработки и открытия в любой сфере происходят естественным путем, легко и органически. Так появилась логика организационной структуры компании. Есть несколько интерпретаций и способов изобразить ее.
Здесь я поделюсь именно своими изысканиями и практическими исследованиями в формате упрощенной модели, созданной на базе российских малых и средних компаний.
Структура нужна для наведения порядка, разделения зон ответственности, ухода от «размытости», «состояния медузы» и, самое главное, от ситуации, когда все процессы на плечах собственника.
Начнем с базовых смыслов и принципов, взятых на вооружение именно Cosa Nostra. Как правильно похищать людей, подбирать автомат Томпсона под цвет брюк и какой бриолин дольше держит прическу, мы рассматривать не будем. А вот уровни и роли обсудим.
На вершине всей структуры находится Дон, у него в прямом подчинении есть Подручный – Андербосс (Under Boss). Этот Андербосс управляет капо, капитанами. Каждый из этих ребят имеет свои собственные зоны ответственности и команду профессионалов – рядовых мафиози, или солдат. Я умышленно не погружаюсь сейчас в детали структуры, например, не пишу о Consigliere (с итал. – советник).
Самое главное здесь то, что Дон мафии (собственник компании) никогда не работает напрямую с рядовыми мафиози, он делает это через несколько уровней под собой. Представьте, если главе Starbucks, например, позвонит бариста Татьяна из франчайзинговой точки в Нижнем Новгороде и скажет: «Кевин Джонсон? У нас тут мышь завелась. Что делать?»
Правая рука собственника – Подручный (генеральный директор компании) – занимается непосредственным управлением. А Caporegime, или капо (менеджеры среднего звена), отвечают за отдельные блоки управления.
Организационная структура – очень объемный инструмент. Через примеры и истории ниже вы лучше поймете все его смыслы.
История первая. Однажды мы работали с транспортной компанией и обсуждали принципы ее структуры. Собственник назначил своей правой рукой менеджера среднего звена – руководителя отдела продаж. В этом случае крайне важно не «перепрыгивать через голову помощника» и не давать поручения ЕГО сотрудникам. Буквально одно такое «смотри, как надо» или «отойди, я сейчас покажу» рушит все устои, и команда больше не слушает своего бывшего вожака.
«А зачем? Нам же сам Главный все рассказал, показал, и ведь правильно все сказал – значит, наш прямой начальник слабоват и не прав. Иначе зачем собственник вмешивается?» После этого процесс свержения руководителя отдела продаж запускается практически безвозвратно. Когда мы обсудили это с владельцами транспортной компании, они ахнули: «А! Так вот почему мы три раза срубали под корень свои отделы продаж из-за проблем и строили их заново…»
История вторая. Как-то к нам в сочинский офис компании БКС приехал региональный руководитель, отвечающий за южное направление. Он пришел с очень позитивным настроем: «Ребята, привет! Как вы? Как дела? Как продажи?» Зашел в кабинет к директору филиала и руководителю отдела продаж, посмотрел на показатели менеджеров по продажам, огорчился и конструктивно раскритиковал. А руководители, в свою очередь, разнесли нас.
История третья. В одной компании по организации мероприятий было четыре управляющих партнера. Когда возникал какой-либо вопрос, например запуск сайта, начиналось очень бурное обсуждение, были споры, крики, могли летать стулья: «Лучше сделать одностраничный, потому что…»; «Нет. Одностраничные сайты – чушь, лучше сразу пилить большой корпоративный…» Процесс принятия решения мог затянуться на месяц, он был похож на старую басню про птицу, членистоногого и рыбу.
В результате внедрения осознанной организационной структуры распутался «узел».
Спустя месяц после этого чистая прибыль компании выросла примерно на четверть за счет ускорения принятия решений.
История четвертая. Скорее даже микропритча.
«Четыре человека шли по дороге и дошли до перекрестка. Один пошел прямо, второй налево, третий направо, четвертый назад. Вопрос: кто выбрал правильное направление?
Ответ: все. Тот, что пошел прямо, попал в город и стал успешным ремесленником. Тот, что пошел налево, нашел крепкого и быстрого коня. Ушедший направо встретил красавицу. Вернувшийся назад победил Соловья-разбойника и стал героем».
Так и в управлении компанией – у ребят из третьей истории роли были распределены согласно способностям партнеров. Все признали, что у Олега лучшее стратегическое мышление, и поставили его на роль генерального директора. Артем, по общему признанию, оказался лучшим в маркетинге и развитии компании – он занял свои роли. Как это работает на практике? Если человека поставили одним ключевым ответственным за маркетинг, то вся инициатива в принятии решений должна быть за ним. Он может советоваться с другими участниками, они могут высказывать свое мнение, помогать, но итоговое решение всегда остается за ответственным – у него есть право вето именно по этому вопросу, то есть все остались партнерами и дополнительно к этому распределили отдельные управляющие роли и зоны ответственности.
Такой формат увеличивает эффективность и скорость принятия решений. Это не значит, что такая модель будет работать вечно, отвечающие за роли в компании могут и должны меняться, хотя не чаще одного раза в квартал или полгода, но на этот период у каждого блока должен быть лишь один ключевой руководитель. Причем у ребят из примера выше со временем тоже произошла смена людей на ролях. При детальном разборе ролей в следующей главе все встанет на свои места.
История пятая. Строительная фирма, назовем ее компанией «Х», страдала оттого, что периодически возникали стандартные проблемы в работе с клиентами. О них просто забывали, а когда это вскрывалось в негативном свете, на вопрос «Кто виноват?» ответа не было из-за банальной путаницы. Думаю, не стоит говорить о том, что это негативно влияло на имидж компании и ее прибыль, но прекрасно развивало «сарафанное» антирадио.
Есть легенда, что древняя армянская армия была сильнейшей в мире, каждый отдельный воин был невероятно искусен в своем ремесле. Но армия часто терпела неудачи по одной интересной причине: каждый воин на приказ своего командира предлагал свою стратегию и тактику, возникали споры и из-за общего несогласия и путаницы сражения часто заканчивались поражением.
В строительной компании из примера выше также не было четких зон ответственности. Основа построения организационной структуры – это три уровня управления: стратегический, тактический и операционный. Я подробно рассказывал об этом в прошлой главе. А каждый блок в этой структуре – не конкретный человек, а лишь его роль.
Разница между ролью и человеком в том, что один и тот же член команды может выполнять несколько ролей одновременно.
Так может выглядеть организационная структура в целом, в следующих главах каждый из трех уровней будет показан более детально.
Роли стратегического уровня:
• основатель, собственник, управляющие партнеры;
• генеральный директор;
• директор по развитию;
• исполнительный директор;
• руководитель сети.
Роли тактического уровня:
• директор по маркетингу;
• директор продаж;
• директор клиентского отдела («фермер»);
• директор исполнения;
• директор производства;
• финансовый директор;
• директор по персоналу;
• административный директор.
На операционном уровне появляется своя специфика исходя из сферы бизнеса. А если в вашей компании уже есть филиалы, отделения, франшизы, то основная логика немного расширяется.
Здесь может возникнуть проблема: «Все отлично, но в нашей компании работает всего два, три, пять, десять человек. А ролей гораздо больше. Физически собрать столько людей невозможно, да и нет в этом большого смысла».
Именно поэтому речь здесь идет о ролях, а не о людях. Даже когда в компании только вы, все роли уже есть.
Когда вы утром просыпаетесь и идете в душ, о чем вы думаете? «Куда двигаться нашей компании дальше? Чего бы нового внедрить? Как бы залатать все дыры? Как усилить маркетинг? Как усилить продажи? Как сделать продукт еще лучше? Как правильно распределить деньги? Как найти нужных людей?»
Это все мысли и вопросы отдельных ролей, отраженные в организационной структуре. И когда собственник рисует их, становится ясно, что он похож на героя фильма «Сплит» с массой личностей внутри. Только думая о маркетинге и внедряя улучшения в нем, каждый день требуется чудовищный объем времени и сил.
А у вас в компании есть организационная структура в любом виде? Работает ли она? Если нет, то почему?
В следующей главе мы перейдем к процессу построения оргструктуры и осознанного внедрения ее в вашу компанию с распределением четких ролей, по четким шагам и с ключевыми показателями эффективности каждой роли, чтобы наконец навести в вашей компании порядок.
