Однажды Джон Сили Браун, бывший директор исследовательского центра Xerox в Пало-Альто, сказал: «Сущность человека заключается в том, чтобы задавать вопросы, а не отвечать на них». Эрик любит применять данный принцип на практике, когда он идет по коридорам Google или других компаний, с которыми работает. Когда он встречает руководителя, с которым он достаточно давно не общался, то обмен любезностями непродолжителен. После вежливого приветствия он сразу переходит к делу: «Что у тебя нового в работе? У тебя есть какие-то вопросы? Как дела с отчетом, который ты должен мне прислать?» Он делает так по двум причинам: во‑первых, это позволяет Эрику держать руку на пульсе в своей области, а во‑вторых, помогает ему понять, кто из руководителей, соответственно, держит руку на пульсе в своей. Если тот, кто несет ответственность за определенную задачу, не может за десять секунд перечислить все ключевые моменты, с которыми он имеет дело, то он непригоден для этой задачи. Подход к управлению, основанный на невмешательстве, больше не работает. Вам необходимо быть в курсе всех деталей.

У Эрика есть привычка помнить все, он знает обо всех отчетах, которые люди должны прислать ему, поэтому в его случае данный подход довольно эффективен. У Джонатана же не настолько хорошая память, и он записывает порученные задачи в раздел заметок в адресной книге телефона. А когда он случайно встречает какого-нибудь сотрудника, то улучает момент, чтобы просмотреть свой список, а затем спрашивает его, как продвигается та или иная задача.

Даже если вы задаете правильные вопросы, бывает довольно сложно докопаться до истинных деталей. Однажды, на заре карьеры Эрика в Google, Ларри и Сергей были расстроены какими-то проблемами, связанными с разработкой, и тем, как с ними справлялись некоторые руководители. Эрик выслушал часть их рассказа, а затем, как бы между прочим, заметил: «Ну, я говорил с ними и могу рассказать, чем они занимаются». После чего он начал описывать свой взгляд на происходящее в конкретной команде.

Ларри выслушал несколько предложений и перебил его: «Это не то, чем они занимаются. Вот чем они занимаются», – он перечислил несколько вещей, и Эрик понял, что Ларри был прав. Эрик был в курсе деталей, но Ларри видел общую картину. Лес всегда больше, чем деревья.

Как такое произошло? Эрик слушал менеджеров, которые в лучших традициях старались изо всех сил контролировать поток информации, поднимающийся снизу вверх (метод анализа и «выуживания» информации работает и в этом случае, потому что любой менеджер среднего звена знает о том, что он может отрицать свою вину на основании незнания последствий). Ларри же слушал инженеров не напрямую, а через применяемый им хитрый инструмент под названием «сниппеты». Сниппеты похожи на еженедельные отчеты о ходе работ, которые охватывают самые важные действия сотрудника за неделю, но в сжатом, лаконичном формате – поэтому их можно написать за несколько минут или составить (в формате doc или в черновике письма) прямо на неделе. Установленного формата у таких отчетов нет, но в идеале они должны включать самые важные действия и достижения за неделю и вкратце сообщать, над чем работает сотрудник в данный момент. Сниппеты могут быть написаны как в виде шифра («структура SMB», «10 % списка»), так и в обычном стиле («завершил квартальный отчет», «начал отпуск с семьей»). Так же, как и OKR, они доступны всем сотрудникам. Сниппеты публикуются в Moma, где каждый может видеть отчеты остальных. И на протяжении долгих лет Ларри получал еженедельный сборник сниппетов от руководителей инженеров и производства. Таким образом, он всегда мог узнать правду.

Кстати о правде…