Когда Джонатан учился в колледже, он посещал уроки истории, которые были популярны среди игроков футбольной команды. Когда пришло время презентовать свой научно-исследовательский проект за семестр, он знал, что многие ученики, большинство которых неплохо разбирались в истории, будут задавать сложные вопросы своим сокурсникам – не из вредности, а потому что преподаватель поощрял это, чтобы те могли получить оценку за активное участие в работе класса. Джонатан был не в восторге, представляя, как ему придется стоять перед группой любителей истории, жаждущих заработать оценку и поднять на смех своенравного любителя экономики, поэтому он разработал план. Он составил собственный список вопросов и раздал его игрокам футбольной команды, которым также хотелось получить оценку за активное участие в работе класса. Квотербеки и сейфти высоко подбросили свои мячи для софтбола, Джонатан выбил их за пределы поля, и все ушли довольными (спортивная метафора).

Иногда у нас возникает ощущение, что сомнительные методы Джонатана применяются и в мире бизнеса. Люди боятся задавать своим руководителям сложные вопросы и вместо этого подают мячи для софтбола. И вышесказанное касается не только вопросов. Одна из самых распространенных истин заключается в том, что никто не хочет оказаться гонцом с плохими вестями. Тем не менее если вы руководитель, то именно плохие вести вам и необходимо услышать в первую очередь. Хорошие новости и завтра останутся хорошими, а плохие станут только хуже. Вот почему вы должны сделать так, чтобы сотрудники могли всегда без всяких опасений задавать сложные вопросы и говорить правду, даже если она не всегда приятна. Если вы узнали о том, что что-то пошло не по плану, и вам сообщили о проблемах честно и своевременно, это значит, что работа, пусть и неидеально, но выполняется. Канарейки умирают в угольных шахтах, но вы, по крайней мере, в курсе массовой гибели птиц, а тот парень, поднимающий их желтые тельца наверх, знает, что его не скинут назад в шахту.

У нас есть несколько рекомендаций, благодаря которым сообщать руководству правду становится значительно легче. После того как мы запускаем новый продукт или функцию, мы просим команду разработчиков провести «постпрограммное» совещание, где обсуждается, что было сделано правильно, а что – пошло не так. Далее мы публикуем результаты, которые могут видеть все сотрудники. Самым важным в таких «постпрограммных» совещаниях является сам процесс. Никогда не упускайте возможность обеспечить открытые, прозрачные и честные коммуникации.

Другой пример – TGIF. Это еженедельные собрания для всех сотрудников компании, которые проводятся Ларри и Сергеем и обязательно включают сессию вопросов и ответов, но с развитием компании проводить такие сессии стало все сложнее и сложнее. Поэтому мы разработали систему Dory. Сотрудники, которые не могут (или не хотят) задать вопрос лично, могут разместить его в Dory, названной в честь забывчивой рыбки из мультфильма «В поисках Немо», но почему именно – мы не можем вспомнить, как та самая Дори. После того как вопрос размещен, остальные могут проголосовать «за» или «против». Чем больше положительных голосов набирает вопрос, тем выше он продвигается в очереди; и чем сложнее вопрос, тем больше голосов он получает. Во время TGIF-собраний список вопросов из Dory выводится на экран таким образом, чтобы Ларри и Сергей отвечали на каждый из них, не выбирая те, на которые им хотелось бы ответить. Они просто идут вниз по списку и отвечают как на простые вопросы, так и на сложные. Система Dory позволяет любому сотруднику задать самые трудные вопросы CEO и его команде, а коллективное участие в голосовании сводит количество избитых вопросов к минимуму. Избитые же ответы оцениваются куда менее технологично: у каждого участника TGIF-собрания есть таблички красного и зеленого цвета, и если кто-то чувствует, что вопрос не полностью разрешен, он может помахать красной табличкой.

Эрик сравнивает наш подход к прозрачности с моделью под названием «набрать высоту, признаться и подчиниться». Пилотов учат, что, когда они сталкиваются с проблемами, их первый шаг – набрать высоту, то есть выбраться из опасной ситуации. Далее они должны признаться: поговорить с диспетчером и рассказать, каким образом они облажались. И, наконец, третий шаг – подчиниться. Когда диспетчеры говорят им, как правильно поступить, они слушают их! Итак, когда кто-то из ваших сотрудников приходит к вам с плохими новостями, они действуют по приведенной выше схеме. Такие сотрудники потратили много времени на то, чтобы вникнуть в ситуацию, и вам нужно поощрить их открытость: выслушайте, помогите им и сделайте так, чтобы в следующий раз они успешно справились с приземлением.