4. Они создают комплементарную команду
Компания может быть неуспешной, если в ней работают слишком одинаковые люди. В такой компании нет пространства для творчества, для диалога, – нет движущей силы, которая подвергала бы сомнению ранее выработанный процесс или алгоритм. В таком случае говорят, что у корпоративной команды слишком низкая дифференциация.
Компания может быть неуспешной и если в ней работают слишком разные люди, руководствующиеся несхожими целями, направляемые противоречивыми ценностями.
Работа по взаимодействию, по «переводу» на другой язык, будет съедать слишком много сил. В таком случае говорят, что у команды слишком низкая интеграция.
Рис. 13. Интеграция и дифференциация.
Успешные компании не пускают дифференциацию «на самотек», а строят ее осознанно, используя любую модель командных ролей, например:
• PAEI – согласно этой концепции, существует четыре типа руководителей:
✓ производитель результатов (P, producer),
✓ администратор (A, administrator),
✓ предприниматель (E, entrepreneur)
✓ и интегратор (I, Integrator).
• DISC – и снова четыре человеческих типа: двое направлены на то, чтобы изменить внешнюю среду, а двое – чтобы приспособиться, так же двое считают внешнюю среду благоприятной для себя, а двое – по отношению к себе враждебной. Такая матрица 2х2 даст нам 4 типа менеджеров:
✓ D – (Dominance) Доминирующий (среда враждебна, ее нужно изменить). Люди этого типа решительны, энергичны, стремятся к результативности и победе, – настоящие воины!
✓ I – (Influence) Влияющий (среда благоприятна, ее нужно изменить). Люди этого типа обаятельны, наполняют свои проекты эмоциями и очарованием, стремятся к личному лидерству.
✓ S – (Steadiness) Постоянный (среда благоприятна, к ней нужно приспособиться). Люди этого типа ориентированы на дружбу, партнерство, доверительные отношения и стабильность.
✓ С – (Compliance) Соответствующий (среда враждебна, к ней нужно приспособиться). Люди этого типа стремятся к созданию правил, к «оцифровке» договоренностей, к построению прозрачных, логичных, предсказуемых, а, значит, повышающих безопасность, систем.
Вы можете пользоваться и другими моделями проектирования дифференциации, – командные роли по Белбину, «шесть шляп», – подойдет любая. Главное, не забывать о том, что дифференциация помогает компании быть чувствительнее и прозорливее, мыслить инновационно. Успешные компании озабочены и повышением интеграции – см. разделы 2, 4, 6 и 8 данной главы. Можно сказать, что вы собрали по-настоящему комплементарную, – а, значит, успешную команду, – когда вы используете уникальные знания и опыт самых разных специалистов, но они объединены общими целями, знают, понимают и разделяют принципы вашей деловой философии.
#ИксИгрекПлан
Несмотря на «компот» убеждений и навыков, конструктивная дифференциация в «ИксИгрек» слабая, – собственно, это результат многолетней политики по искоренению «чуждых». Долгое время Икс и Игрек подбирали людей, которые во всем с ними соглашаются, стоит ли удивляться, что теперь у компании проблемы с проактивным менеджментом, с предложениями по прокачке эффективности и др.?
Но и интеграция в компании тоже слабая – так бывает! Общих целей и ожиданий по будущему у ребят нет.
Что же делать? Озаботиться «свежей кровью»? Наверное.
Но не получится ли как у лебедя, рака и щуки? Возможно, правильный дизайн корпоративной культуры (раздел 6) и эффективная система управления знаниями (раздел 7) дадут ответ, как обеспечить сильную интеграцию при сильной же дифференциации?
«ИксИгрек» пишет в свой план на 2018–19 год – «Создать комплементарную команду, с сильной дифференциацией и интеграцией»
5. Они работают с людьми
«Чтобы «семена» тренингов могли взойти, организации должны обеспечить им «питательную почву».
Эми Эдмондсон
В эффективных компаниях XXI века полагают, что основная задача каждого руководителя – это работа с персоналом.
Рис. 14. Слева: HR-функция локализована в HR-отделе. Такой подход устарел.
Справа: HR-отдел по-прежнему является «дизайнером» HR-политики и «отладчиком» HR-инструментов, но руководители всех функциональных служб понимают, что большая часть их работы – это работа с людьми.
HR-функция больше не отправляется на «выселки» – в отдел по работе с персоналом, в то время как функциональные руководители заняты «действительно» важными вещами, – продажами, производством или финансами, – каждый руководитель теперь большую часть времени занят HR-задачами, а именно:
✓ эффективным и точным подбором: полноценным участием в проведении собеседований, подготовке и анализе тестового задания, формулированию корректирующей обратной связи для рекрутера;
✓ качественной адаптацией, во время которой руководитель не только помогает новичку как можно быстрее разобраться в его непосредственной работе, но и наладить продуктивные социальные связи; дает обратную связь, которая помогает развиваться; корректирует и конструктивно прерывает отношения «на ранней стадии», если видит к тому показания;
✓ работает с подчиненными по современной концепции «70-20-10», предполагающей, что 10 % своего обучения сотрудник получает во время посещения тренингов, курсов и мастер-классов, 20 % – это «социальное обучение», т. е. общение с коллегами, и 70 % создает опыт, получаемый непосредственно при выполнении работы, при условии, что он осмыслен и структурирован. Именно поддержка подчиненных с тем, чтобы они как можно эффективнее осмысливали свой рабочий опыт, анализируя его, синтезируя из него новые модели, в XXI веке считается основной работой руководителя.
Как еще работают с людьми эффективные компании?
• Дают понятную и прозрачную информацию о том, как может развиваться карьера каждого сотрудника внутри компании, обеспечивая так называемый win-win: сотрудник растет и развивается в рамках комфортной среды, компания закрывает позиции внутренними кандидатами, хорошо адаптированными в компании, понимающими и принимающими ее ценности, цели, стратегию, стандарты организации работы и пр.;
• Дают возможность регулярно получать поддержку карьерного коуча, который поможет точнее спрогнозировать цели и ресурсы, необходимые для их достижения (иногда коучем выступает непосредственный руководитель сотрудника);
• Строят систему обучения, предполагающую использование самых разнообразных средств: фронтальное обучение, навыковое обучение, электронные тренажеры, симуляции, книжные клубы, киноклубы, вебинары, деловые игры, конкурсы; используют мультиплатформенные средства коммуникации, так называемые трансмедиа (способ повествования, предполагающий, что разные блоки взаимосвязанного контента поступят к пользователю через разные каналы: кейс по работе компании – из текста, характеристика героев кейса – из видео, справочная информация об изменениях в работе компании – из мобильного приложения и пр.);
• Предоставляют возможность комплектовать программу индивидуального развития по принципу конструктора, собирая нужные модули по «прокачке» специальных профессиональных и социальных навыков; создают интерактивные обучающие треки, проектируя их наполнение так, чтобы уйти от трансляции готовых знаний к вовлечению в процесс их создания;
• Занимаются менеджментом коммуникаций, строя средства информирования, вовлечения, пропаганды: Интранет, корпоративные социальные сети или группы в глобальных корпоративных сетях, каналы в YouTube, собственные медиа;
• Учат руководителей… учить! Не только распоряжаться директивно, но и создавать такие «фасилитационные капсулы» (примеры которых, в том числе, приводятся в этой книге под заголовком «Фасилитационная идея №…»), в которых сотрудники сами находят ответы на вопросы и решения сложных проблем.
• Предусматривают в организационной структуре такие должности, как, например, директор по коммуникациям или Business Relationship Manager: эти люди занимаются налаживаниям эффективных связей между подразделениями – вертикальных и горизонтальных, сугубо деловых и неформальных, и пр.
• Понимают принципы кооптации, то есть, целенаправленного поиска организационных ролей, наиболее привлекательных для ваших сотрудников, максимально совпадающих с их желаемой самоидентификацией. У вас работает недоверчивый и критичный сотрудник, настоящая вредина? Отлично! Предлагайте ему роли «контролера качества», «адвоката дьявола» и др. Амбициозной «звезде» будет приятно принять предложение работать в корпоративных медиа.
Смысл не в том, чтобы перевоспитать человека или добиться приоритета корпоративной деловой идентификации над личной, – это не очень эффективно.
Много эффективнее добиться суперпозиции и дать вашим сотрудникам возможность быть теми, кем им нравится – на благо компании!
Компании XXI века зависят от людей меньше, чем их предшественники в XVIII или XIX веке: автоматизация и роботизация набирает обороты. Промышленные роботы, интернет-боты и др. успешно заменяют людей там, где компании покупают не столько интеллектуальный труд, сколько усердие и время. Но компании XXI века зависят от людей и … больше! И с теми, кто выполняет сложные, пока не роботизируемые функции, требующие творчества и социального интеллекта, – компании готовы работать на все 100 %, считая это своей важнейшей задачей!
#ИксИгрекПлан
У ИксИгрек с эволюцией управления персонала – дела плохи: функциональные руководители и топ-менеджеры убеждены, что «управление персоналом» – это то, чем занимается отдел по управлению персоналом. Работу последнего, кстати, в компании не очень уважают: в конце концов, это они виноваты в том, что сотрудники не справляются.
Так же обстоят дела и с корпоративным обучением: им занимается отдел обучения, а руководители ворчат, что сотрудников отрывают от работы.
Правда, и низкие продажи руководителей не устраивают, – а, впрочем, понятно, почему с продажами не ладится: HR-отдел набирает кого не надо, а отдел обучения – учит кое-как! Справедливости ради отметим, что HRы и тренеры отвечают коммерсантам взаимностью: не то чтобы они ориентировались на обратную связь от ребят и со своей стороны стремились обеспечить интеграцию.
В компании нет ни индивидуального планирования развития, ни обучающих форматов за пределами учебного центра… и в плане на 2018–2019 год Икс и Игрек пишут: реализовать проект под кодовым названием «HR-диффузия». Цель проекта – сделать так, чтобы HR-цели и HR-инструменты «проникли» в работу каждого руководителя, чтобы все руководители осознали важность HR-функции и научились ее выполнять.
