2. Они хозяйствуют эффективно

В первом разделе второй главы говорилось о постоянном поиске новых «территорий». Но мало найти новые земли, нужно еще качественно освоить старые, – стать эффективнее, получая на единицу ресурсов максимальное количество единиц результата.

Эффективные компании в XXI веке понимают: BHAG-цели – не панацея. Точнее, это отлично когда они есть, но их наличие не означает, что все решится само собой, ведь «откусив», нужно «пережевывать».

Это может быть похоже на движение по лестнице:

Рис. 12. «Откусывая», «пережевывай»!

Успешные компании в XXI веке не только создают новые продукты и выходят на новые рынки, но и работают над новой системой хозяйствования – эффективной и маневренной.

Их всегда интересует:

• как организовать деятельность максимально быстро и просто, – экономично, логично, прозрачно, масштабируемо?

• как максимально уменьшить объем административного регулирования, децентрализовать операционные управленческие решения, сведя их к простому и быстрому локальному регулированию?

• как обойтись одним документом из шести строк там, где вчера использовались три документа по двадцать строк каждый?

• как максимально быстро и легко заменять исполнителей, реорганизовывать производственные линии, проводить автоматизацию?

Такие компании делают регулярный аудит внутренних процедур и подсистем, маркируя их как: 1) работает хорошо, 2) нуждается в небольшой коррекции, 3) нужно основательно переделать. Они находят «узкие места», дублирующие и нецелесообразные операции, размышляют не только над тем, что нужно делать, но и над тем, как. Они понимают, что высокий темп изменений (роста, открытия филиалов, вывода на рынок новых продуктов, внедрения новых IT-систем) должен поддерживаться высоким темпом приспособления к изменениям, и над эффективностью последнего нужно работать специально.

В таких компаниях вы часто увидите, как сотрудники…:

• …используют простые и удобные для работы «памятки» по самым разным вопросам (см. также «Они управляют знаниями») – как организовать командировку, как пройти испытательный срок, как заказать одно или другое, как провести мозговой штурм и др.;

• …говорят о качестве и эффективности не впопыхах, улучив минутку во время решения срочных вопросов, а собираясь для этого специально;

• …оценивают коллег в работе, в том числе, по количеству/качеству их рационализаторских инициатив.

#ИксИгрекПлан

Менеджмент компании «ИксИгрек» хотел бы, чтобы работа шла более эффективно. Для достижения этой цели у компании был, к примеру, проект создания службы управления качеством. Предполагалось, что такая служба будет анализировать действительность и предлагать более эффективный способ организации работы, но проект провалился: возглавлял «службу качества» человек, который не столько помогал, сколько «ставил палки в колеса». Сейчас идет поиск нового кандидата, но, возможно, дело вовсе не в руководителе службы? Может быть, локализация функции управления качеством – не такая уж хорошая идея?

Вот бы «встроить в голову» каждому сотруднику «плату» эффективного хозяйствования, но… как?

Пока же «ИксИгрек» записывает в план на 2018–19 год – «Работать над эффективностью».

3. Они мыслят прототипами

Успешные компании в XXI веке умеют двигаться вперед, используя прототипы, т. е. неокончательные образцы, отражающие идею наброски. Для этого они применяют концепцию минимально жизнеспособного продукта MVP, концепцию Design Thinking и концепцию HADI.

• Концепция минимально жизнеспособного продукта проста: создай функционирующий образец, выведи его на рынок, посмотри реакцию пользователей и доработай.

Важно найти удачное соотношение между «минимально» (то есть, потратить как можно меньше денег) и «жизнеспособный» (то есть, тем не менее, создать понятный клиенту прототип, который бы не искажал реакцию клиента из-за очевидных дефектов).

Философия MVP применима не только когда речь о «внешних» клиентах, но и о внутренних, например, необходимо подготовить важную презентацию для босса. Можно подготовить документ отличного качества, с идеальной графикой, разметкой, потратить на это неделю, но, поскольку руководитель в принципе видит этот документ по-другому, окажется, что вы необыкновенно качественно поработали… на корзину. Это плохой вариант: ресурсов (неделя времени) потрачено много, результат – нулевой.

Можно принести боссу прототип будущей презентации, который вы сделали за час: однако, проработка будет настолько поверхностна, что босс просто не поймет вашу идею и ее отклонит на этапе эскиза. Бывает довольно часто, что, отбросив 2–3 других варианта, вы вернетесь к наброску из корзины, и вдруг окажется, что он был хорош с самого начала, но, будучи проработанным чуть более основательно, стал бы более убедительным для коллег. Это тоже плохой вариант: ресурсов, в отличие от предыдущего примера, потрачено мало, но и результат по-прежнему нулевой.

Можно выстроить здоровое соотношение между затраченными ресурсами и полученным результатом, и подготовить для босса за 1 день проект презентации с примерами, однозначно дающими понять ваши идеи, и сделать коррекцию на уровне крупного плана.

Это будет хороший вариант: вы получаете положительный результат, затратив минимальное количество ресурсов. Найти свое MVP-соотношение означает быстро продвигаться вперед.

Использует и развивает концепцию MVP…

• Концепция Design Thinking, – «дизайн-мышление»:

1) Этап «Понимание»: говорите с клиентом. Наблюдайте за клиентом. Постарайтесь, проявив максимум эмпатии, его понять.

2) Этап «Фокус»: четко, – полно, но лаконично, – сформулируйте проблему, над которой будете работать.

3) Этап «Идеи»: займитесь генерацией идей. Идеи – это «сырье» для следующего этапа, – прототипирования.

Не задерживайтесь на этом этапе слишком долго: на уровне идеи многие варианты кажутся хорошими, ваша цель – как можно быстрее перейти на уровень прототипа и проверить.

4) Этап «Прототип»: создайте прототип решения. Он должен отражать идею достаточно точно. Он не должен быть идеальным.

5) Этап «Тестирование»: соберите обратную связь и проведите коррекцию. Закончив, переходите к следующему пятиступенчатому циклу. Так у вас появляется привычка действовать быстро, – раскручивается «деловой метаболизм».

На решение той же задачи, – как можно более быстрое движение вперед, – направлена…

• Концепция HADI:

1) Hypothesis: сформулируйте гипотезы – предприняв действие А, какой мы получим результат В?

2) Action: действуем быстро, оперативно проверяя гипотезу.

3) Data: собираем данные, которые показывают, оказалась ли наша гипотеза верна.

4) Insights: анализируем, «сработало ли», и, если да, планируем внедрение нового процесса уже более детально и на более глобальном уровне.

Общий принцип философии прототипирования: мы ценим время, для нас важен результат. Мы не хотим инвестировать деньги и энергию, двигаясь вслепую. Мы хотим иметь возможность, как можно быстрее оценить, движемся ли мы в верном направлении, и сделать коррекцию направления. Поэтому мы – за работу короткими итерациями, в конце каждой из которых появляется результат, пусть и проработанный с разной глубиной, но информативный. Если нам суждено ошибаться, мы хотим совершить свои ошибки как можно скорее, пока они стоят не дорого.

#ИксИгрекПлан

Философия движения прототипами – совсем новая для «ИксИгрек», но очень заинтересовала компанию: в прошлом году компания потратила много сил, чтобы внедрить одну идею, которая, как оказалась, была неверной, – как и вторая идея, и третья. Только четвертый вариант сработал, но даже страшно подсчитать, сколько ресурсов было потрачено на внедрение трех вариантов последовательно: сколько же денег, человеко-часов и энергии «съела» мусорная корзина! Метафора «делового метаболизма» также заинтересовала компанию: сейчас «иксигреки» шевелятся очень, очень медленно. Два месяца вешать доску для рисования? Легко! Полгода на чистку списка электронных адресов? Конечно!

Поэтому сейчас «ИксИгрек» записывает в своем плане на 2018–19 год «научиться прототипировать, стать подвижнее», рассчитывая на то, что дизайн процессов и продуктов таким образом станет эффективнее, а неподходящие варианты будут отбрасываться быстрее.