Резюме по главе 1.
1. Каждой компании, желающей управлять эффективно в настоящем и будущем, следует начать с диагностики своего текущего состояния.
2. Такую диагностику можно провести, например, по сценарию, включающему анализ…
• системы управления отношениями с клиентами,
• системы дизайна и производства продукта,
• систему управления процессами и проектами,
• системы управления отношениями с сотрудниками,
• системы корпоративного менеджмента.
3. Изучая систему корпоративного менеджмента, задайте себе вопросы: кто наши менеджеры, что они умеют, что для них важно? Каковы их цели и стратегия? Какими способами они добиваются своих целей, насколько эти способы эффективны? Как можно описать культуру фирмы, насколько она конкретна, эмоциональна, уникальна, непротиворечива?
4. Помните, что компания – это единое «тело», и схемы бизнес-процессов можно сравнить с мышечным корсетом, систему управления информацией – с сетью кровеносных сосудов, а корпоративную культуру, к примеру, с гормональным фоном. В едином «теле» компании все подсистемы и элементы взаимоувязаны и взаимовлияют: вы не сможете построить сильный менеджмент силами слабых работников; построить культуру, основанную на доверии, применяя травмирующие способы управления и пр.
5. По итогам диагностики нужно составить некую интегральную карту всего, что вы знаете о своей компании, – возможно, mind-map или таблицу или рисунок, как показано в примере. Теперь вы готовы узнать о том, что делает эффективными других (Глава 2) и как провести проект трансформации своей компании (Глава 3).
Глава 2: Будущее
Полковник армии США Стефан Гаррос, специалист в области поведенческой психологии, предложил обозначать «старый мир» акронимом SPOD, то есть, описать его как «устойчивый (steady)», «предсказуемый (predictable)», «простой (ordinary)» и «определенный (definite)». «Новый» же мир, по полковнику Гарросу, следует описывать как VUCA: «нестабильность (volatility)», «неопределенность (uncertainty)», «сложность (complexity)», «неоднозначность (ambiguity)».
Однако в VUCA-среде могут быть успешны только VUCA-компании, и, расшифровав те же буквы немного по-другому, мы поймем, какими именно они должны быть. Итак, VUCA-компания – это:
– Vision (видение, фокус) – способность концентрироваться на общих целях;
– Understanding (понимание) – готовность быть открытым к изменениям и новым знаниям, способность проявить эмпатию;
– Clarity (ясность) – умение достигать понятных и прозрачных договоренностей по организации работы и деловым принципам;
– Agility (гибкость) – способность, сохраняя фокус на целях, тем не менее, выбирать максимально эффективные в изменяющихся обстоятельствах форматы их достижения.
Из второй главы этой книги вы узнаете, как успешные в XXI веке компании ведут себя, чтобы стать настоящими VUCA, – во что они верят, к чему стремятся, что считают важным для себя, во что инвестируют время и внимание.
Рис. 11. Что компании будущего делают по-другому?
Как работать с разделом
Самый эффективный способ работать с разделом – это продолжать задавать себе вопросы: так ли у нас? Откуда это известно?
Нужно ли нам, чтобы у нас было так же? Как этого добиться? С чего начать?
В конце каждого подраздела этой главы будет показано, какие выводы делает для себя компания «ИксИгрек», и, возможно, это будет немного похоже на то, о чем подумали вы.
1. Они понимают принцип non progredi regredi est
В современном мире все меняется очень быстро: виртуальные шлемы, 3D-печать, артисты-голограммы, джинсы с выходом в Интернет, платформы-маркетплейсы, – кто мог подумать об этом двадцать лет назад? Появляются, погибают и трансформируются целые отрасли. Но есть и кое-что, остающееся неизменным все эти годы: нарастание темпа изменений.
Успешные в XXI веке компании понимают: изменения больше не проект, завершив который, можно снова «жить спокойно».
Изменения сегодня – это стиль жизни, работы, управления, и каждый день, когда компания не «прокачалась», не просто пропал впустую, – он сделал нас слабее.
Они понимают: нужно научиться эффективнее учиться, – стать легкими и гибкими, открытыми и заимствующими. Нужно бороться с «fixed mindset» – системой взглядов, направленной на сохранение прошлых результатов и избегание поражений, и стремиться к «growth mindset» – установке на рост и развитие! Нужно создать культуру life-long learning, культуру изобретательства и инноваций (см. разделы «Они мыслят системно», и «Они строят умный дизайн корпоративной культуры») Сделать это непросто, ведь становление инновационной организационной культуры требует нового отношения к ошибкам, придется переосмыслить саму идею контроля (см. раздел «Они строят композитный менеджмент»)
Для успешных компаний будущего «проактивность» – важное системное свойство. «Быть проактивным» для каждого сотрудника означает, независимо от силы рыночного давления, ежедневно искать ответы на следующие вопросы:
• Как я могу «прокачать» свой рабочий процесс – сделать его еще более быстрым (эффективным, простым, надежным, дешевым и т. д.)?
• Как я могу «прокачать» свой продукт, сделав потребительские свойства – лучше, а сервис – более кастомизированным?
• Как я могу «прокачать» свою команду – усилить ее лучшими специалистами, помочь ей освоить новые, более эффективные, практики взаимодействия?
• Как я могу «прокачать» свою бизнес-систему?
• Как я могу «прокачать» себя?
Компаниям и людям, которым, для того, чтобы задать себе эти вопросы, нужен кризис, – временный внешний мотив измениться, – придется уйти со сцены. Остаться смогут лишь те, кто сохраняет сильный, стабильный внутренний мотив самосовершенствоваться. Те, кто понимают, ы что в XXI веке каждый сотрудник – инженер своих процессов, дизайнер продуктов или отношений с клиентами, а руководитель – не тот, кто осуществляет надзор, но тоже работает «дизайнером» – дизайнером бизнес-системы, коммуникационной политики и пр.
Компании, которые понимают смысл проактивности, целенаправленно стремятся приглашать людей, этим свойством обладающих. Способность быть проактивным, – понимать проактивность, как описано выше, – включена в профиль компетенций таких компаний, и отражена в пакете сопутствующих корпоративных документов: «памятка рекрутера», которая поможет понять, проактивен ли соискатель; «памятка руководителя», подсказывающая менеджерам, как им помочь сотрудникам развивать в себе это качество; корпоративные учебные курсы и др.
Фасилитационная идея № 4. Соберитесь с коллегами и подумайте, каким может быть будущее вашей компании.
Разделите участников фасилитации на команды по 3–5 человек и предложите каждой команде заполнить вот такую карту:
Если участникам сложно прогнозировать тренды, помогите им, – например, посмотрите для начала небольшой фильм о мире будущего и пр.
Обсудите, насколько опасны/выгодны для вас следующие тренды:
– автоматизация/роботизация/искусственный интеллект,
– старение населения,
– изменение платежеспособности людей,
– появление сотрудников/клиентов из поколения Игрек,
– Big Data,
– успех интернет-сервисов,
– мода на дистанционную работу, – продолжите список самостоятельно.
Сделайте вывод о том, что никто не может жить в статическом мире, – мир динамический. Это значит, что каждый день наши конкурентные позиции подлежат пересмотру!
Обсудите, что такое «проактивность», – чем проактивное поведение отличается от реактивного, – и закончите разговор тем, что попросите каждую команду предложить идею одного проекта по обучению/пропаганде проактивности.
Фасилитационная идея № 5.
Проведите вместе с руководителями отделов и сотрудниками отдела персонала/учебного центра рабочую сессию под названием «Компетенция «Проактивность». Используйте для этого такой распространенный сценарий фасилитации как «мировое кафе».
План фасилитации:
1. Разделите участников на три команды по 4 человека – три стола.
2. Дайте возможность каждому «столу» сосредоточиться в течение 10 минут, отвечая на один из вопросов (распределите между «столами»):
– Как узнать проактивного человека?
– Как удержать в компании проактивного человека?
– Как пропагандировать проактивность в качестве корпоративной ценности?
3. Предложите двум участникам каждого стола – остаться за столом, а двум – стать «передвижной командой аналитиков». «Аналитики» команды № 1 переходят к команде № 2, чтобы выслушать ее план, дать ему оценку, развить идеи или указать на риски, «аналитики» из команды № 2 идут к команде № 3, а специалисты из команды № 3 – присоединяются к команде № 1. На каждую мини-сессию работы за каждым столом – 5–7 минут, потом участники пересаживаются.
4. И вот полный круг завершился, и все снова оказываются за своими столами: теперь в команде есть «хозяева» – те, кто никуда не «ходил», но выслушал мнения трех групп независимых «аналитиков», и «передвижные аналитики», которые побывали за всеми тремя столами и знают, над чем работали другие.
Именно такое «сетевое» информирование дает участникам возможность подготовить всесторонне аргументированные, логичные, связанные друг с другом концепции.
Дайте командам еще 7–10 минут, чтобы «свести» все мысли и идеи в единый план.
5. Презентуйте. Задайте вопросы. Обсудите. Завершая фасилитацию, обменяйтесь идеями о том, каким мог бы быть метафорический образ проактивного человека: кто это? Какой он?
#ИксИгрекПлан
…Вообще-то, несмотря на то, что в компании «ИксИгрек» проактивность «прописана» в модели компетенций, на деле с этим пока не очень: мы знаем, что и клиентский менеджмент, и управление процессами в «ИксИгрек» сложились «сами собой». Хотя понятно, что измениться и стать более проактивными – важно.
В целях на 2018–2019 год «иксигреки» пишут: «построить культуру проактивности, инноваций и прогресса». Что это значит? Пока непонятно.
Но оставаться за бортом ребятам не хочется.
См. сводный список целей компании – ИксИгрекПлан в конце главы.
