Блок 6. «Менеджмент»

«Самое бесполезное занятие – эффективно делать то, чего делать не нужно».

Питер Друкер

Для диагностики системы управления предприятием построим модель согласованности, состояющую из блоков «Цели и стратегия», «Личности», «Способы управления», «Ценности и культура».

Моделью согласованности она называется потому, что система корпоративного менеджмента эффективна лишь когда между ее элементами нет конфликта, как бывает, если «способы управления» противоречат «целям» и/или непонятны и неприятны менеджерам («личности»), менеджеры не принимают «цели», «корпоративная культура» не совпадает со «способами» и пр.

Рис. 8. Анализируем менеджмент.

• Цели и стратегия

1) Ранее мы многократно ссылались на стратегические и операционные цели компании. Но… сформулированы ли они? В каком виде? Кто о них знает? Откуда это известно?

2) Получилось ли в «Списке целей/Стратегии» четко определить, чем наша команда будет заниматься в будущем году, а чем – не будет? Ведь, если это «список Супермена», в котором есть все, от спасения Вселенной до приготовления блинчиков на завтрак, возможно, он не выглядит реалистичным и потому работать не будет?

3) Насколько конкретен вид формулирования целей, или они выглядят как «за все хорошее против всего плохого»?

4) Насколько эмоционально заражают эти цели, насколько они BHAG?

5) Используем ли мы систему Balanced Scorecard для декомпозиции финансовых целей в пространство процессов/знаний?

6) Будет ли просто понять, удалось нам достичь целей или нет?

7) Понимаем ли мы, за счет использования каких ресурсов цели могут быть достигнуты?

(Именно наличие ресурсного плана есть то, что переводит наши цели из статуса записочек к Деду Морозу – в статус выполнимых управленческих задач).

8) Все ли стратегические и операционные цели компании декомпозированы в соответствующие проекты? (Если инициативе присвоен статус «Проекта», значит, определены сроки, план и руководитель, иначе инициатива напоминает дрейфующую в море шлюпку «без руля и без ветрил» – каковы ее шансы достичь порта назначения вовремя? – вопрос риторический.)

9) Если бы из long-листа всех проектов, над которыми наша команда трудится в данный момент, нужно было бы сформировать short-лист, оставив лишь пять проектов, наиболее тесно связанных с достижением стратегических целей, какие проекты мы бы оставили?

10) Известно ли сотрудникам, что хорошее произойдет, если мы достигнем целей? А что плохое, если не достигнем?

11) Каждый сотрудник понимает, каким конкретно должно быть его поведение (как должно измениться его поведение), чтобы достичь целей?

12) Скольких целей мы достигли из поставленных в прошлом году?

13) Если ответ на предыдущий пункт – не 100 %, то, знаем ли мы, почему это произошло, и как сделать так, чтобы это не повторилось?

• Личности

В этом пункте следует задать вопросы из блока «Сотрудники» применительно к тем, кто работает в компании на менеджерских позициях, начиная от линейных руководителей, супервайзеров, и заканчивая топами.

Однако личности менеджеров даже важнее, точнее, они – первичны: ценности, цели, стиль коммуникации, манеры, практика использования управленческих инструментов – это то, что каскадируется в компаниях сверху вниз.

Если ваша система управления персоналом «больна» на уровне руководителей, – если вы некачественно их подбираете и интегрируете, часто меняете, не умеете сохранять их лояльность, – шансов отстроить здоровую систему на уровне исполнителей у вас нет.

И, безусловно, речь пойдет о совсем других, управленческих, hard & soft навыках, важнейшие из которых описаны в следующих пунктах и главах.

• Способы управления

Предположим, ваши цели – ясны, и менеджментом занимаются заслуживающие доверия личности. Как они управляют?

1) Знают ли менеджеры, на каком компания этапе жизненного цикла находится компания со всеми плюсами и минусами своего положения? (в некоторых случаях компании умудряются «собрать» минусы нескольких стадий без плюсов)

Фасилитационная идея № 3.

Соберите свой топ-менеджмент на рабочую сессию и подготовьте небольшую презентацию по модели жизненного цикла Адизеса и концепции PAEI.

Разбейте команду на группы по 3–4 человека и попросите каждую команду подготовить ответ на следующие вопросы:

– на каком этапе мы находимся?

– в чем плюсы/возможности этого этапа?

– в чем минусы/опасности этого этапа?

– людей какого типа у нас много/нам не хватает?

Разговор на эту тему может стать достаточно болезненным и привести к неприятным открытиям, поэтому, при подготовке фасилитации, не забывайте сверяться с «Приложением № 3».

2) Сколько процентов усилий менеджеров направлено на то, чтобы уже существующие процессы/системы работали эффективно, а сколько – на построение новых процессов/систем? В идеале эти вещи должны быть сбалансированы между собой: плохо стремительно внедрять все более новые системы, не успевая их отлаживать, но плохо и бесконечно «полировать» старое, не наращивая мощь.

3) Сколько процентов усилий менеджеров направлено на реализацию «принципа Е» (economic value) и «принципа О» (organization capability)? Руководствуясь «принципом Е», компании делают то, что экономически целесообразно – ведет к повышению прибыли или капитализации; руководствуясь «принципом О», компании могут принимать экономически нецелесообразные в краткосрочном периоде решения, ведущие, тем не менее, к тому, что организация получает больше более ценного опыта взаимодействия и знаний, «прокачивается» на новом уровне.

4) Удобна ли организационная структура компании, логична ли она? Хорошая организационная структура – это структура достаточно плоская, обеспечивающая хорошую скорость передачи информации и принятия решений, но и достаточно понятная. Всем ли сотрудникам компании известно, кто в каком отделе работает, и чем этот отдел занимается?

5) Эффективно ли менеджеры ставят задачи? «Смартируют» ли они их и разбивают ли их на подзадачи, если задачи верхнего уровня для смартирования сложны?

6) Используют ли менеджеры для организации своей работы и работы своих подчиненных регулярные рутины «Ежедневно – Еженедельно – Ежемесячно – Ежеквартально – Ежегодно»?

7) Есть ли в компании глобальная или локальная «База знаний»? Можно ли сказать, что в ней собраны все, критические для успеха, знания, и с уходом сотрудника компания не теряет ни единицы своего «знаниевого капитала»?

8) Насколько сложна система управления? Может ли она обслужить большее количество управленческих решений?

9) Насколько велика скорость принятия решений? Насколько короткое/долгое время проходит от принятия решения до его внедрения?

10) Как мы могли бы определить наш стиль управления – как директивный? Творческий? Договорный? Армейский? Патриархальный? …Другой?

11) Насколько «аврален» ваш стиль управления, создает ли он много стрессов? Часто ли сотрудникам приходится задерживаться после работы?

12) Описана ли в документе или алгоритме общепринятая корпоративная технология постановки задач, переписки, ведения совещаний, предоставления обратной связи и др.? Есть ли в компании системные процедуры, направленные на то, чтобы обеспечивать совершенствование таких управленческих технологий?

13) Как часто вы прекращаете делать то, что неэффективно или неприятно?

14) Сколько проектов по улучшению качества управления запущено у вас сейчас?

15) Есть ли у нас система сбора обратной связи об эффективности управления, например, оценка 360° и пр.?

• Ценности и культура

Попробуем расшифровать смысл понятия «ценности»: насколько ясно сформулирован у вас и у ваших коллег образ компании в мире и своей жизни – в компании?

Это великий проект, созданный перевернуть мир, и вы – его герои, пропадающие на работе по 12–14 часов? Это funky-бизнес, лучшее место на земле, чтобы экспериментировать, учиться и проводить время? Это место, где люди зарабатывают деньги? Это… один и тот же образ у всех?

Важные вопросы:

1) Насколько четко ценностный образ компании сформирован в голове у топ-менеджера/ов?

2) Насколько о нем знают все остальные / насколько его разделяют?

3) Наша ценностная картина положена на какие-то носители (корпоративная книга, листовка, фильм, тренинг, скрипт для проведения собеседований) или передается в неявной форме на словах?

4) Что мы заявляем в качестве ценностей нашей культуры? «Инновации», «успех», «wow-сервис», «развитие», «экономичность», «стремление к совершенству»?

Есть ли у нас корпоративные ритуалы, которые помогают эти ценности визуализировать?

5) Как много конкретных поведенческих паттернов, шаблонов, процедур и др. мы можем привести в пример, доказывающих, что наш образ компании – не пустая декларация, а реально работающий культурный комплекс?

6) Насколько уникальна наша «картина корпоративной культуры» – насколько она описывает именно нашу компанию? Что в ней уникального?

7) Поощряем ли мы, публично превозносим ли, успешных носителей корпоративной культуры? А такие есть?

8) Насколько безопасна наша культура для сотрудника, есть ли в ней место страху и враждебности? Насколько она непротиворечива? Объединяет ли наша культура «ценности» и «способы управления»? (В книге Эдвардса Деминга «Выход из кризиса» есть наглядный пример противоречивой и небезопасной культуры: работнику предложено быть ответственным и сообщать о том, что производственная линия нуждается в ремонте, но он продолжает работу с риском аварии, потому что знает, что его также могут наказать за невыполнение дневной нормы.)

9) На каком «витке спирали» мы находимся, если ориентироваться на модель спиральной динамики?

10) Власть менеджеров в вашей компании – это власть «позиционная», власть старшего по должности? Или власть более глубокого эксперта в вопросах профессии/управления? Может быть, это эмоциональная власть, в которой руководители вдохновляют? Что ж, тогда уместно называть их «лидерами».

Обратите внимание на взаимопересечение кругов на рисунке 8: это важно! Дело в том, что система управления в целом функционирует по закону сообщающихся сосудов с тем, чтобы в каждом ее сантиметре в любой момент установилось примерно одинаковое «качество вещества». Если ваши менеджеры – неумные и неискренние личности, это сделает нереалистичной стратегию, основанную на эмпатии и высочайшем качестве сложных услуг. Культура, основанная на интригах и страхе перед старшим по должности, не позволит вам сохранить мудрых и вовлеченных сотрудников. Способы управления, не поддерживающие культуру, декларирующую ценности творчества и доверия, низведут ее до уровня пустой риторики.

Поэтому рассматривать четыре элемента модели системы управления нужно отдельно и вместе друг с другом, анализируя, в том числе, их согласованность, взаимоусиление или взаимоуничтожение.

#ИксИгрек

Рис. 9. От целей – к проектам!

Цели компании «ИксИгрек» печатаются на плакате каждый год, но, по большому счету, никому до них нет дела, настолько абстрактно они сформулированы. Например, «повышение качества обслуживания»: что это значит? Сложно сказать. Если бы Икс вышел в коридор и поговорил с любым случайным менеджером по продажам, он бы узнал, что тот не знает, как понять, насколько повысилось качество обслуживания, и что лично он для этого должен сделать. Тем не менее, компания регулярно заказывает красивые доски с целями, а в середине лета проводит тимбилдинг, во время которого сотрудникам нужно вспомнить все пункты из доски – что ж, это лучше, чем ничего. Но, как показывает опыт, людям сложно вспоминать: цели представляют для них набор позитивных слов, лишенный какого-то глубокого личного смысла.

Из этого отдел персонала «ИксИгрек» делает вывод, что нужно проводить похожие мероприятия чаще.

Самый сложный и самый важный момент пути, – дефрагментация целей в проекты, – в компании не пройден. И, на самом деле, – скажем вам по секрету, – в «ИксИгрек» каждый год ставят примерно один и те же цели, и никогда в конце года не анализируют, удалось ли их выполнить.

Это создает соответствующее необязательное отношение к целям в принципе.

Руководители в «ИксИгрек» подобрались достаточно случайно: это и те, кто раньше хорошо работал на позиции специалиста, и те, кто лично симпатичен Иксу и Игреку, и те, кто… работает давно.

Никакого специального набора управленческих навыков, тем более, единого для всех, у этих людей нет. Никто в компании не задумывался об управлении по модели жизненного цикла.

И, главное, никто не задумывался о том, что руководитель – это не только человек, который «следит за тем, чтобы все было в порядке», – не только тот, кто контролирует, – но тот, кто вначале занимается дизайном работы! Тот, кто постоянно изыскивает возможность что-то улучшить, сделать вверенную ему систему более эффективной, или способной решать более амбициозные задачи… Кстати, о задачах: их очень много! Они в блокнотах, таблицах, письмах, мессенджерах, головах… и в полном беспорядке. Увлеченный технологическими новшествами Игрек настоял на внедрении таск-трекера, но скоро и он тоже оказался «захламлен» огромным массивом данных, и ориентироваться на него перестали.

Новые менеджеры в «ИксИгрек» приживаются очень долго, разобраться в работе им сложно, – это происходит и потому, что никакой базы знаний по управлению в компании нет, и потому, что их немного путает «ценностная декларация» компании. Икс декларирует «зеленые» и «бирюзовые» ценности (по модели спиральной динамики), но, фактически, руководит «по-красному». Большинство же организационных подсистем находится в состоянии перехода в «янтарное» состояние. Поэтому текучесть руководителей в компании довольно высокая, а, значит, каждому новому менеджеру интегрироваться становится все сложнее, ведь подчиненные давно привыкли, что «это ненадолго», и не торопятся поддерживать нового босса.

Коммуникация по принятию решений в «ИксИгрек» сложна, – много времени уходит, чтобы обсудить варианты, версии, пробиться сквозь интерпретации.

Как мы уже сказали, в «ИксИгрек» «культурные вопросы» отражены, скорее, в декларациях, чем в реальных системах и процедурах. Время от времени Иван и Илона, отдел персонала, проводят выезд на природу или «Веселые старты», но как это связано с ценностями и задачами компании, никто не думал. Да и нет у «ИксИгрек» четкой ценностной идентификации. Одним она продает себя как чудесный «фанки-образ», – «Мы – бизнес для кайфа и фана, – говорит HR-менеджер Илона, приходя на собеседования босиком, – чтобы хорошо обслуживать наших клиентов, нужно хорошо проводить время вместе, хорошо дружить и хорошо отдыхать!»

У Ильи, директора по развитию, в голове совсем другое «кино»: Илья строит «единорога», его герой – сверхэффективный Илон Маск. Ирма, операционный директор ИксИгрек, пытается собрать коллег, чтобы договориться о единой ценностной идентификации, – это необходимо, считает Ирма, – чтобы корректно транслировать сотрудникам «ИксИгрек» стиль работы в компании, и привлекать нужных кандидатов, не создавая диссонанса ожиданий.

Однако пока из идей Ирмы ничего не выходит.

…Мы знаем, что внедрение определенных стандартов управления подчиняется принципу каскадирования и начинается с верхнего уровня управления: «ИксИгрек» – не исключение.

В компании развернута целая кампания за то, чтобы продавцы «Штукусов» были аккуратны, ориентированы на высокое качество, деловиты и пунктуальны, чтобы они были вежливыми, корректными и проактивными людьми. Удается ли этого добиться, учитывая, что Икс и Игрек частенько покрикивают, опаздывают на встречи с подчиненными и затягивают решение вопросов из-за пустяков? Нет, не удается.

Итак, «ИксИгрек»: интегральная карта.

Рис. 10. «ИксИгрек»: интегральная картина