Резюме по 3 главе

1. Фреймы управления изменениями позволяют простроить логичную, полную и подробную структуру проекта изменений. Вы можете использовать любой из фреймов, описанных в этой книге, или построить свою модель с соблюдением общих принципов, представленных на рисунке 45.

2. Пользуйтесь традиционными проектными инструментами. Неважно, выстроите ли вы свой проект изменений по традиционной проектной модели или по более современной итерационной модели, когда коррекция задач/продуктов/способов организации проводится в конце каждого этапа («спринта») – задуматься о рисках, планировании коммуникаций и вехах, все же, необходимо. Большинство компаний, проекты изменений в которых не удаются, называют причиной этого, наряду с низкой мотивацией, отсутствие должного планирования.

3. Быть менеджером – означает уметь делать работу архитектора проектов управления изменениями. Возможно, это сложнейшая и важнейшая из управленческих работ, которая не будет автоматизирована еще достаточно долго, так как требует развитого эмоционального интеллекта, навыков социального планирования и пр.

Резюме по книге

1. Перемены к лучшему начинаются с управленческой диагностики. Говорить правду нелегко, но без «анализов» «курс лечения» не назначишь: представьте специалиста по стратегическому планированию как доктора – может ли он назначать курс медикаментов и изменения режима, не проведя всесторонний чек-ап? Ни в коем случае! Посмотрите в зеркало. Скажите себе правду. Действуйте, исходя из этого.

2. Успешные компании XXI века представляют собой великолепный «композит», в котором соединены, казалось, взаимоисключающие свойства. Они способны к скоростным итерациям, но мыслят системно. Они осознают свою уникальную идентичность и способны сохранять ее, приветствуя, тем не менее, непохожих.

Они способны к творчеству и упорному труду.

Они глубоко отслеживают связи и «прошивают» изменения.

Они строят системы управления знаниями.

Они руководствуются следующими принципами:

– работа с людьми, «вылепливание» дизайна корпоративной культуры, включающего не только декларации, но и реальные поведенческие паттерны – основная работа руководителя,

– рычаг «Проактивность» должен быть переведен в активное положение независимо от стабильности/безопасности внешней среды,

– new work таит в себе много возможностей, но важны не инструменты new work сами по себе, а то, насколько эффективнее мы работаем, их используя.

3. Эффективный проект изменений похож на пирожок с вареньем: внутри него есть вкусная начинка, но она не «растечется», собранная крепкой деловой организацией. Не забывайте думать о том, что люди знают о переменах, хотят ли и могут ли принимать в них участие, и помните, что, чтобы сохранять мотивацию, необходим прогресс!

4. Профессия менеджера как статическая профессия, подразумевающая, скорее, операционный надзор, закончилась. В XXI веке есть место только руководителям, которые видят свою профессию в динамике. Смысл динамической профессии менеджера в том, чтобы умно проектировать дизайн организационной среды, управляя процессами, проектами, отношениями с клиентом, качеством, культурными паттернами и проч. Тот, кто инициирует системные изменения в компании, может называться «менеджером». В отличии о того, кто «присматривает за тем, как идут дела».

Приложение 1. Чек-лист для эффективного ведения проекта изменений

Чек-лист руководителя проекта стратегических изменений

Приложение 2. Чек-лист для убедительной презентации проекта изменений

Приложение 3. Чек-лист для проведения эффективной фасилитации.

Для этого можно использовать модель DISC, описанную в разделе «Они создают комплементарную команду», глава 2.