Фасилитация (от англ. «facilitate» – облегчать, помогать) – процесс, позволяющий организовать эффективное обсуждение проблемы так, чтобы заинтересовать его участников, выявить разногласия и их причины, найти конструктивные решения.

MindMap – кустообразная карта связей, как способ организации мыслей; предложена британским психологом Тони Бьюзеном в 90-е годы XX века.

Trello – бесплатное web-приложение для ведения канбан-досок, списков и карточек, представлено в 2011 году компанией Fog Creek Software, trello.com

Сэмюель Мур «Сэм» Уолтон (29 марта 1918 – 5 апреля 1992), основатель сетей магазинов Wal-Mart и Sam’s Club; в период с 1985 по 1988 гг. журнал Forbes признавал Сэма Уолтона самым богатым человеком Америки.

«Персона покупателя» – методика, предлагающая создать модель личности целевого покупателя, включающую пол, возраст, социальное положение; мотивы заинтересованности в покупке («боли», для утоления которых предназначена покупка); страхи и барьеры, заставляющие отказаться от решения о покупке; приоритеты в принятии решения; актуальные медиаканалы; зону принятия решений (если речь идет о b2b-покупателе или семейной покупке) и пр. Компании, использующие эту методику, подбирают «персоне» фотографический образ, имя и пр., чтобы максимально точно ее представить и проникнуться ее чувствами.

Речь идет об ABC и XYZ-анализе.

Классические примеры «болей» клиента: «больно» от не повешенных картин (покупка – «ответ на боль»: дрель, а, точнее, «дырки в стене»), от нехватки внимания (покупка – «ответ»: дорогой автомобиль), от нехватки энергии (покупка – «ответ»: апельсиновый сок) и др.

Один из самых «коварных» вопросов: достаточно часто компании отвечают на него за своих клиентов так, как им ХОТЕЛОСЬ БЫ, чтобы клиенты думали. Поэтому самая важная часть вопроса это «откуда это известно?». Попробуйте привести примеры поведения клиентов/факты/статистику, доказывающие, что именно так думают клиенты. Старайтесь понять клиента, но бойтесь с клиентом идентифицироваться и отвечать на вопросы за него, тем более, если ваша «персона» сильно отличается от «персоны» покупателя.

Подумайте, всегда ли стоит доверять индексу NPS: вопрос «Порекомендовали бы вы нашу компанию?» часто ставит клиента в тупик и заставляет давать ответ почти случайно. Возможно, в каких-то случаях лучше использовать CSI (Client Satisfaction Index), в котором клиентов просят дать оценку компании по нескольким важным параметрам.

Customer Journey Mapping – составление карты «клиентского путешествия», т. е. хронологического перечисления точек взаимодействия с клиентом. CJM дает возможность задуматься о том, какие чувства испытывает потребитель на каждом отрезке пути, и как сделать так, чтобы он не «сошел с дистанции», не завершив процесс покупки.

Парадоксальным образом иногда этот процесс организован так неудачно, что сам по себе понижает удовлетворенность изначально вполне довольного сотрудничеством с компанией клиента: когда вы звоните и пишете слишком часто/в неудобное время, настаиваете на однозначных ответах на сложно сформулированные вопросы и пр.

Маркетинговая формула AIDA – Awareness (осведомленность о товаре), Interest (интерес к товару), Desire (желание приобрести), Action (действие по совершению покупки – описывает процесс движения клиента к покупке. После совершения покупки наступает период «L» – Loyality – поддержания лояльности.

Мир знает много примеров, когда продавец, менеджер или служащий отеля самостоятельно принимал решение о замене товара, о нетипичной комплектации товара или о небольшом дополнительном расходе, чтобы решить проблему клиента быстро и эффективно, избежав долгой цепочки корпоративных согласований. Обычно благодарные клиенты эмоционально рассказывают об этом другим людям, становясь активными «адвокатами бренда». А с вашим клиентом могла бы произойти такая история?

Cross-sell – намерение предложить клиенту, уже делающему у вас покупки, и другие позиции за пределами выбранного им ассортимента. Up-sell – намерение предложить клиенту, уже делающему у вас покупки, более дорогие и качественные аналоги выбранных им позиций.

Безусловно, матрицу можно и нужно усложнять: можно ввести градации «премиального» и пр. Самый лучший пример – слово «умножадный». А вы можете определить аудиторию, покупающую ваш продукт, таким же метким словом?

Метод диагностики/моделирования, представленный в книге У. Чан Кима и Р. Моборна «Стратегия голубого океана», 2005. Суть метода заключается в выделении значимых для клиента характеристик продукта и присваивании оценки нашему продукту и продукту конкурентов по каждой характеристике. Соединенные «точки» оценок дают нам лежащие в «канве» кривые, – «кривые ценности», – каждая из которых наглядно представляет стратегию компании в общем, – более или менее логичную.

Метод Кано дает нам возможность проанализировать все характеристики продукта, разделив их на более и менее влияющие на решение потребителя о покупке, обязательные, желательные, неважные и пр. Такой подход позволяет осознанно подходить к доработке продукта, понимая, в чем конкретно он должен становиться лучше, и не тратя время/ресурсы на доработку продуктов в области характеристик, не влияющих на решение о покупке.

Продукты, как и люди, бывают «молодые», «зрелые», «пожилые» и пр. Понимание положения продукта на кривой жизненного цикла позволяет точнее оценить его перспективы/выработать стратегию продвижения.

Концепция «маркетинг-микса», впервые представленная в 1964 году, предполагает, что все «ингредиенты» продуктового комплекса, – его состав/суть, его цена, место продажи, реклама, – должны быть размешаны при помощи «миксера» друг с другом так, чтобы на выходе получилось единое «блюдо». Изначально микс состоял из четырех слов на букву Р (product, price, place, promotion), позже – эволюционировал до 7P, что включает people (людей, которые создают продукт), process (способ, которым создается продукт) и physical evidence (ощущения от продукта, чувство причастности к привлекательной атмосфере вокруг него.)

Down-sell – стратегия продаж, при которой клиенту, не готовому совершить покупку по «основной» цене, предлагается более доступный товар с ограниченными опциями: рубашка, внешне похожая на Prada, но неизвестного бренда; видео-версия тренинга, которую можно приобрести без участия, не оплачивая дорогой билет и пр. Обратите внимание: маржинальность товара, проданного по down-sell, может быть на порядок выше, чем у «основного»!

Например, в качестве «внутреннего клиента» HR-отдела может быть выделен коммерческий департамент, которому менеджеры по персоналу «поставляют» новых продавцов. Что влияет на удовлетворенность внутреннего клиента в этом случае? Скорость закрытия вакансий? Вероятно. Но также получение специалистов, максимально быстро готовых к качественной самостоятельной работе.

Бывает, что менеджменту компании кажется, что все бизнес-процессы описаны, и с этим нет никаких проблем, но по факту описания разрознены, хранятся в разных местах, частично дублируются, и, не имея возможности или желания тратить время, чтобы найти «истинную» версию процесса, сотрудник, выполняя его, скорее, руководствуется здравым смыслом или указаниями коллег. Со временем то, что происходит на самом деле, начинает искажаться почти так же, как стартовое слово в игре «Испорченный телефон». Проверить, нет ли проблем с этим конкретно у вашей компании, можно, воспользовавшись «Фасилитационной идеей № 2»: команды участников фасилитации нарисуют свои картины одного и того же процесса по памяти, и вы увидите, насколько одинаково/по-разному они его видят.

«Процесс, менее требовательный к комплектующим» – очень важное направление эволюции процессов, порой менее очевидное, чем «быстрее, дешевле и лучше», – хотя, бесспорно, в конечном счете, оно переходит в «дешевле» и «быстрее». О чем конкретно идет речь? Например, у вас есть процесс, для выполнения которого нужны дорогие и редкие «комплектующие» – талантливые творческие люди. Если вам удастся описать, стандартизировать, шаблонизировать и передать менее квалифицированным исполнителям хотя бы часть работы, можно будет сказать, что вы сделали некий подпроцесс менее требовательным к качеству комплектующих.

Muda по-японски значит «потери», – Тайити Оно, основоположник производственной системы Toyota, выделял семь видов потерь: перепроизводство; потери времени из-за ожидания; потери при ненужной транспортировке; потери из-за лишних этапов обработки; потери из-за лишних запасов; потери из-за ненужных перемещений; потери из-за выпуска дефектной продукции.

Поколение Y или «миллениалы» – родившиеся в период 1981–2000 гг. На специфику мышления/восприятия информации представителями этого поколения повлияло появление Интернета, социальных сетей, всего многообразия медиаконтента: многие исследователи утверждают, что «игрекам» сложнее сконцентрироваться на чтении длинных текстов, выполнении «скучной» работы и пр.

Создав мобильное приложение, в котором пассажиры и водители-партнеры могут быстро находить друг друга, компания Uber вывела на рынок сервис UberEATS. Построенная ранее организационная, транзакционная и информационная сеть теперь работает с большим КПД, ведь водители такси возят одновременно клиентов и пиццу из ресторана.

Классический пример: клиентский менеджер заинтересован (в том числе материально) в том, чтобы доставить клиенту товар как можно скорее, поэтому хочет ускорить отправку груза, менеджер по логистике заинтересован в том, чтобы каждый грузовой фургон был заполнен на 100 %, т. е. замедляет его отправку.

Модель PEMM, Process and Enterprise Maturity Model – модель зрелости процессов и предприятия, предложена автором книг «Реинжиниринг корпорации» и «Быстрее, лучше, дешевле» Майклом Хаммером. Хаммер предлагает оценивать каждый процесс по тринадцати аспектам, объединенным в группы «Проектирование», «Исполнители», «Владелец процесса», «Инфраструктура» и «Показатели», присваивая каждому аспекту оценки от Пр-1 («надежный и предсказуемый процесс») до Пр-4 («процесс достигает совершенства»).

Иерархическая структура работ по проекту – схема, в которой наглядно изображены все значимые работы по проекту и собраны в логические «кусты». На диаграмме Ганта (ее еще называют «сетевым графиком») те же работы представлены во времени и показано, какие из них должны идти последовательно или могут идти параллельно.

Эффективным называется управление, в результате которого мы предсказали большинство рисков точно. Понятно, почему плохо не предвидеть случившиеся риски. Но и слишком осторожное планирование рисков тоже нельзя назвать «хорошим», ведь оно «оттягивает» на себя ресурсы, которые можно было бы использовать для выполнения других задач.

В этой главе автор умышленно не вводит названий концепций проектного управления, как то PMBOK, PRINCE, ISO или agile, считая, что в каждой «школе» есть идеи и инструменты, которые подходят конкретной компании для решения ее конкретных задач, – и те, которые не подходят. Ни одну методологию из книги вы не «наденете» на вашу компанию целиком, как костюм из магазина готового платья. Тем не менее, о некоторых подводных камнях организации работы по agile сказано в главе 2 в разделе «Они вдумчиво используют new work».

То, что в agile называется «ретроспектива»: групповая работа в режиме мозгового штурма или фасилитации, по итогам которой формируется план действий по повышению эффективности на следующем этапе проекта.

То, что в PMBOK называется «post-mortem report», – дословно, «посмертный» анализ, выполняемый тогда, когда проект уже завершен. PMR анализирует эффективность работы по организации управления во всех аспектах проекта: качество планирования, эффективность распределения времени и бюджета, точность управления рисками, качество коммуникаций с командой и стейкхолдерами и пр.

«Доходным» персоналом назовем сотрудников, чья деятельность напрямую генерирует доход (традиционно это производство товара или услуги и продажи), «расходным» – сотрудников, чья деятельность не приводит к созданию дохода напрямую, но необходима для продолжения существования фирмы (например, бухгалтер или уборщица).

«Hard skills» или «жесткие навыки» – профессиональные навыки, такие, как знание программирования или химии или теории менеджмента и пр., «soft skills» или «мягкие навыки» – социальные и организационные навыки, такие, как управление эмоциями, переговорами, конфликтами, навыки публичной презентации или деловой переписки и пр. Безусловно, в некоторых профессиях граница между «жесткими» и «мягкими» навыками является условной.

Этот вопрос приводится в качестве альтернативы вопросу «Насколько сотрудники вовлечены?» и предложению измерить вовлеченность сотрудников опросом. Ответ «Да, я вовлечен» на словах – ничего не стоит, лучше измерять вовлеченность делами, а именно – количеством/качеством инициатив вне рамок непосредственных рабочих обязанностей.

Быть «хорошим» в одних компаниях означает «быть эффективным», в других – «быть лояльным» или «проводить на работе много времени». Ничего из этого не является правильным или неправильным в отрыве от общего организационного контекста, но, важно, чтобы и работники и компания договорились о смысле понятия «быть хорошим» честно и осознанно.

Безусловно, тема управления сотрудниками продолжится в блоках «Менеджмент: способы управления» и «Менеджмент: ценности и культура».

Группа процессов подбора и обучения, как и любая другая, оценивается по тем же параметрам из главы «Процессы».

И снова, не выдавайте желаемое за действительное: если вы полагаете, что о целях компании знают «все», так пойдите и спросите! Спросите у продавца, у рабочего, у супервайзера, у специалиста по закупкам, у финансиста. Они ответили?

Идею великой «длинной» цели в разное время по-разному формулировали разные исследователи, однако термин BHAG – Big Hairy Audacious Goals, большие «волосатые» (Прим. – наполненные энергией, «тестостероном».) амбициозные цели, предложен Джимом Коллинзом, профессором Стэнфорда, автором книг, ставших классикой деловой литературы «От хорошего к великому», «Великие по собственному выбору» и пр. BHAG – это цель, такая же большая, как полет в космос, или объединение всех людей в сети Интернет или создание лекарства от старости.

Система Balanced Scorecard – это представление целей/результатов деятельности компании в виде блоков «Финансы» (цели, выраженные в деньгах или процентах), «Клиенты» (цели, выраженные в желательном изменении клиентского поведения, направленного на то, чтобы покупать больше, чаще и/или дороже), «Процессы» (цели, выраженные в желательном изменении организации процессов, направленной на то, чтобы работа делалась быстрее, лучше и/или дешевле) и «Люди» (цели, выраженные в желательном изменении поведения сотрудников, их знаний или их мотивации, направленном на то, чтобы работать больше/более эффективно). Система BSC помогает лучше понять связь причин и эффектов.

Ицхак Калдерон Адизес – (род. в 1937), преподаватель, бизнес-консультант, автор 24 книг, в том числе ставшего классическим труда «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем». Адизес анализирует развитие компании по разным этапам модели жизненного цикла (зарождение, младенчество, активная деятельность, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократия, бюрократия, смерть) и предлагает выделить 4 типа руководителей, каждый из которых на разных этапах выполняет разные задачи и по-разному значим: производитель результатов (P, producer), администратор (A, administrator), предприниматель (E, entrepreneur) и интегратор (I, Integrator).

Авторы «теории Е и О» – профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа, «Теория Е» ориентируется, в первую очередь, на достижение финансовых целей, «теория О» предлагает задуматься об организации как о саморазвивающейся системе, о знаниях и мотивах сотрудников и пр. Е-менеджеры чаще мыслят в категориях «увеличить», «добиться», «выполнить», О-менеджеры, скорее, задумываются о «найти», «развить», «способствовать». Руководствуясь похожим принципом, консалтинговая компания McKinsey выделяет две категории показателей эффективности: performance (досл. «исполнение», «производительность») – финансовая результативность, и health (досл. «здоровье») – качество корпоративной культуры, способность генерировать инновации и др.

Речь идет об описании задач по системе SMART, когда каждая задача должна быть S – specific, конкретная + M – measurable, измеримая, + A – achievable, достижимая, + R – relevant, согласованная с целью высшего уровня, + T – time-based, ограниченная временными рамками.

Слово «рутина» употребляется здесь в смысле «заведенный и поддерживаемый порядок, прозрачный и привычный».

Funky-бизнес – концепция, описанная в книге шведских исследователей Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале, впервые вышла в 2000 году. Среди основных положений концепции: корпоративный мир должен стать более интересным местом, – местом, где можно быть свободным, где живет талант и рождаются блестящие идеи.

Эдвардс У. Деминг – (1900–1993 гг.) всемирно известный консультант по менеджменту, чья работа изменила жизнь целой страны: Японии. Автор цикла PDCA, «Четырнадцати принципов Деминга», «Системы глубинных знаний менеджера» и других важнейших управленческих концепций XX века. Книга «Выход из кризиса» впервые издана в 1986 году, в 2017 году в России вышло 9-е издание.

Модели спиральной динамики (версии Грейвза, Бека и др.) предполагают, что организации, развиваясь, переходят последовательно на все более высокие уровни существования, начиная от ориентирующихся на абсолютного лидера, заканчивая саморазвивающимися, сложными, многоаспектными организациями. Каждый уровень развития кодируется определенным цветом. Модное словосочетание «бирюзовая организация» возникло именно в рамках этой концепции.

Термин «единорог» применительно к компаниям употребляется с 2013 года и означает новую компанию, чья оценочная стоимость быстро взлетает до миллиарда долларов.

Илон Маск – (род. в 1971) успешный предприниматель, создал бренды Tesla (производство электромобилей), SolarCity (хранение энергии), SpaceX (производитель космической техники, цель которого – колонизация Марса) и др. Не делает перерывов на отпуск, обедает на рабочем месте, говорит в интервью, что проводит время с детьми и проверяет почту одновременно и считает, что, чтобы добиться успеха, нужно работать сто часов там, где другие работают сорок.

Латинское выражение, смысл которого в том, что не прогрессирующий – регрессирует.

Life-long learning – обучение в течение всей жизни, непрерывное обучение.

Речь идет как о внешнем, так и о внутреннем клиенте, разумеется.

Метаболизм (от греч. «превращение, изменение»), или обмен веществ – набор химических реакций в живом организме. В среднем, чем выше уровень метаболизма, тем более здоровым и бодрым ощущает себя человек, не набирая, к тому же, жировую ткань. «Деловой метаболизм» – способность компании оставаться «здоровой» и «бодрой»: принимать удачные решения, эффективно реализовывать идеи, быстро продвигаться вперед.

Комплементарность = взаимодополняемость, термин используется в химии, биологии, электронике и др.

Идея модели предложена психологом Уильямом Марстоуном (1893 – 1947).

Безусловно, речь идет о подключении к собеседованиям на определенном этапе, – после того, как первичную беседу с кандидатом провел рекрутер и пр.

Предложена в 1996 году Морганом Макколом, Майклом Ломбардо и Робертом Эйчингером, Центр Креативного Лидерства, США.

«Суперпозиция» – наложение, совмещение.

Пример корпоративной идентичности в одной фразе: Ritz Carlton. «Мы леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов». Этой фразой компания отвечает на все вопросы: как мы относимся к клиентам, как мы относимся к сотрудникам, что у нас в приоритете.

Пример корпоративной процедуры, поддерживающей идентичность: в Ritz Carlton, о которой шла речь выше, специальный сотрудник, – «менеджер по вдохновляющим историям», – собирает банк «вдохновляющих историй о том, как конкретно удалось реализовать принципы безупречного сервиса. Ежемесячно сотрудники отелей по всему миру присылают свои истории, которые становятся доступны для чтения и обсуждения всем работникам сети, и каждый месяц присуждается приз за одну историю, лучшую.

Другие варианты слов на карточках: «Карьера», «Опыт», «Инновации», «Любовь», «Возраст», «Трудолюбие», «Чистота», «Усердие», «Отдых», «Обучение», «Иерархия», «Уникальность», «Качество», «Смелость», «Щепетильность», «Вдохновение» и пр.

В книге «Чек-лист: как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям» ее автор, Атул Гаванде, американский хирург, профессор Гарвардской медицинской школы, приводит пример, как введение в 2001 году в одном из госпиталей чек-листа из пяти пунктов позволило сократить инфицирование с 11 % почти до нуля, предотвратить 43 инфекции и 8 смертей и сэкономить 3 миллиона долларов. В книге есть много других интересных примеров, позволяющих проиллюстрировать простую важную мысль: составив чек-лист для той или иной операции, вы кардинально сократите число ошибок по невнимательности, неопытности и в силу снижения концентрации.

Кстати, этот же принцип часто применяют для проектирования маркетинговых коммуникаций с клиентами, в том числе, потенциальными.

Проекты по внедрению Интранета – одни из самых важных и актуальных современных проектов. К сожалению, достаточно часто они не заканчиваются успехом именно потому, что сводятся к выполнению технической части проекта – покупке и настройке IT-решения. Однако если взглянуть на это проект комплексно, станет очевидно: Интранет – это не только техническая возможность вносить данные, но и мотивация сотрудников + организация процессов.

Школа научного управления сформировалась в начале XX века и связана с именами Ф. Тейлора, Френка и Лилиан Гилбрет, Г. Эмерсона, Г. Форда. Ее основные принципы: рациональная организация труда; правила, формируемые не на основе традиций, а на основе анализа; формализация организационной структуры; разграничение исполнительских и управленческих функций.

Холакратия – децентрализованное управление, в котором у сотрудника нет формального начальника, но его работа организована настолько прозрачно, что любой из коллег может знать, чем он занимается, и насколько эффективно.

SCRUM – метод управления проектами, подразумевающий, в том числе, и ежедневное SCRUM-собрание: короткую встречу, на которой все участники проектной команды отвечают всего на 3 вопроса: «Что я сделал вчера?», «Что я сделаю сегодня?», «Какие есть проблемы?» SCRUM-собрание рекомендуется проводить стоя, чтобы не нарушать его динамичный характер.

Питер Сенге (род. 1947) – американский ученый, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan. Известен как автор книги «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации», последняя редакция которой представлена в 2006.

Дихотомия – греческое слово, образованное словами «надвое» и «деление», означает деление одного понятия на два взаимоисключающих.

Братья Хиз – авторы нескольких мировых бестселлеров, в том числе «Ловушки мышления», «Сердце перемен» и др. Чип Хиз преподает в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете, Дэн Хиз работает в Центре развития социального предпринимательства Университета Дюка.

Безусловно, это должны быть легкие пляжные мячи или даже воздушные шары, чтобы было невозможно кому-то причинить боль (случайно).

Список, приведенный в книге, не является исчерпывающим, однако позволяет составить представление об основных закономерностях управления изменениями.

Уильям Бриджес, 1933–2013, профессор Гарвардского университета, автор книги «Время перемен», 1980.

Курт Левин, 1890–1947, классик социальной психологии, изучавший вопросы групповой динамики, теории поля, психологии успеха и др.

«(С этого момента) я больше не стану соответствовать вашим представлениям обо мне/вашим ожиданиям…»

Модель предложена профессором Ноттингемской бизнес-школы (Великобритания) Дэвидом Хасси, автором книг «Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей», «Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера» и др.

Модель ADKAR была предложена американской консалтинговой компанией Prosci в 2001 году на основании исследования крупных проектов изменений в более чем 700 компаниях.

«Виральной», т. е. способной распространяться как вирус, называется информация, вызывающая у людей желание ею делиться, например, удачные шутки, оригинальные фотографии и, конечно, коты.

Джон Коттер, профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса. Автор бестселлеров «Движущая сила перемен», «Впереди перемен», «Ускоряя перемены», «Наш айсберг тает» и др. Обладатель премии McKinsey за лучшую публикацию в Harvard Business Review, востребованный бизнес-консультант.

По сути дела, в похожем ключе мыслил российский министр внутренних дел Плеве, сказавший, что «нужна маленькая победоносная война. Почему маленькая? Потому что управляемая. Почему победоносная? Чтобы использовать успех как доказательство правильности выбранного пути.

Речь идет не обязательно о физически новых сотрудниках, хотя и о них тоже: сотрудников, которые работают у вас давно, но во время проекта изменений оказались «перепрошиты» новыми навыками и новыми убеждениями, в данном контексте мы тоже называем «новыми».

Дэвид Надлер (1948–2015), профессор Колумбийского Университета, и Майкл Ташмен (род. 1947), профессор Гарвардской школы бизнеса, специалисты по организационному поведению.

Кен Бланшар – (род. 1939) американский эксперт по менеджменту, автор бестселлера «Менеджер за одну минуту» и других популярных книг, в частности, «Отличная работа! Сила позитивных отношений» (2002) и «Переход на более высокий уровень» (2006).

Цитируется по лекции Е.М. Шульман, российского политолога, преподавателя Института общественных наук РАНХиГС при Президенте РФ.

Так называют сетевой график, в котором взаимоувязаны параллельные и последовательные работы по проекту, предложен как способ скорейшего эффективного выполнения проектных задач Генри Ганттом в 1910 году.

Внимательный читатель легко решит задачу интерпретации этого кейса так, как нужно было бы, если бы проект назывался «Диффузия внутреннего предпринимательства», «Изменение стратегии» и др.

Одна из лучших корпоративных практик, на мой взгляд, вменять в обязанности каждому руководителю раз в квартал отчитываться, что за этот квартал в его зоне ответственности стало делаться по-другому, то есть, быстрее, лучше, экономичнее, целесообразнее и др. В некоторых компаниях эта практика привязана к KPI, однако, конечно, за ней, – как и за любой другой практикой, – нужно присматривать, чтобы она не превратилась в имитацию, и по-другому осталось в разряде «инноваций», т. е. новшеств, имеющих экономический эффект, а не «изобретений», т. е. просто новшеств.

Помните фасилитационную идею № 1, в которой шла речь об описании клиентской «персоны»? Попробуйте создать такую же живую и объемную персону менеджера, способного руководить по-новому! Итак, он проактивен и работает над эффективностью, а еще? Как он дает обратную связь, как делегирует, как ведет себя в конфликтах? Что он думает о себе и своей карьере, как отдыхает, как общается? Чем более детальным и конкретным будет этот портрет, тем проще вам будет узнавать «своих» соискателей и помогать коллегам развиваться.