6. Модель изменений Бланшара.
Еще одна пространственная модель, в которой выделены следующие уровни:
– уровень знаний: все, что сотрудники компании знают об изменениях, о причинах, вызывающих изменения, о способах участвовать в изменениях, о том, как быть эффективными и успешными во время проекта изменений/в наступающей после его окончания новой реальности;
– уровень эмоциональных отношений: все, что сотрудники компании чувствуют по отношению к проекту изменений/людям, его инициировавшим/грядущему после окончания проекта изменений будущему; что это – надежда? Разочарование? Усталость? Воодушевление? Энтузиазм? Чувство превосходства? Страх?
– уровень индивидуального поведения: то, как каждый сотрудник ведет себя по отношению к проекту изменений/новой реальности индивидуально;
– уровень коллективного поведения: то, как ведут себя группы сотрудников в поле формального или неформального взаимодействия.
Работа с пространственными фреймами изменений позволяет нам не допустить «слепых пятен», спроектировать изменения действительно во всех частях бизнес-системы.
Тем более что фрейм для вашего собственного проекта изменений, может сочетать в себе методы для хронологического и пространственного проектирования, – вот как бы, к примеру, выглядел гибридный фрейм, построенный с использованием модели ADKAR и матрицы Надлера-Ташмена:
Рис. 24. Так можно построить гибридный фрейм.
Резюме по всем фреймам управления изменениями:
Если поставить задачу описать нечто общее, что есть во всех фреймах, то решить ее можно, например, нарисовав вот такую картинку:
А еще условия, при соблюдении которых люди поддерживают проект изменений, можно попробовать описать одной формулой, аналогично тому, как в политической науке описывают вероятность голосования: чтобы избиратель пришел на выборы, его вера в победу своего кандидата, помноженная на ожидание личных выгод от победы этого кандидата, плюс, эмоциональное вознаграждение (удовлетворение от выполнения гражданского долга, радость от принадлежности к определенной социальной группе/участия в праздничных мероприятиях) должны быть больше, чем стоимость голосования, то есть, простота и удобство посещения участка, хорошая погода, отсутствие более привлекательных альтернатив и пр. Если вы оцениваете вероятность победы своего кандидата как низкую, личные выгоды от его победы как незначимые, процесс голосования не приносит вам удовольствия, но требует отказаться от поездки за город, то, скорее всего, на избирательный участок вы не придете.
Рис. 25. На что-то это похоже… Хм, принцип композитности! Да, в успешном проекте изменений сочетаются И эффективная работа, И фан и общение (и я выступлю в национальной палате инженеров с докладом «Тортик как композитный материал».
Для проектирования поведения потенциального участника проекта изменений мы можем представить формулу в аналогичном виде: человек станет агентом изменений, если его…
Вера в успех изменений × Ожидание личных выгод от участия в изменениях/в результате изменений + Удовольствие от участия в изменениях > Стоимости участия в изменениях.
Обратите внимание: во всех фреймах, которые мы разбирали в третьей главе, есть этапы, направленные на:
– поддержание веры в успех изменений: в самом деле, люди неохотно участвуют в том, в успехе чего сомневаются, – им жаль тратить силы и время, если нет уверенности, что проект будет продолжен, – поэтому реформаторы занимаются распространением видения, повышением осведомленности, получением первых быстрых успехов, как средства окончательно развеять скепсис;
– прояснение личных выгод от участия в изменениях/в результате изменений: первая разъяснительная работа, плюс, дальнейшая пропаганда направлены именно на это;
– увеличение удовольствия от участия в изменениях: интересный процесс, сильные коллеги, высокий престиж участия в проектах изменений, дополнительные эмоциональные бонусы;
– уменьшение стоимости участия в изменениях: именно этим занимается команда реформаторов, обеспечивая материальную и знаниевую поддержку своей целевой аудитории, создавая условия для участия широкого круга лиц в преобразованиях, строя культуру высокой толерантности к ошибкам и др.
Очевидно, что, чем больше левая часть формулы, и чем меньше – правая, тем скорее вы получите положительный итог: сотрудников, готовых искренне поддержать будущие проекты корпоративных трансформаций.
Эффективный change-менеджмент – это эффективный проектный менеджмент
Продолжим тему сладкого: фрейм управления изменениями – это правильная, умная, эмоциональная «начинка».
Это варенье. Но, чтобы сохранить варенье, нужно положить его в контейнер.
Рис. 26. Чтобы варенье не вытекло, его нужно положить в баночку. Или в пирожок. Правильное содержание проекта изменений (пропаганда, коммуникации, вовлечение, информирование, обучение, совместная работа и др.) – это «варенье». Эффективный проектный менеджмент – это «контейнер».
Эффективное управление проектом изменений = это хорошо наполненный фрейм + корректное применение инструментов проектного менеджмента!
В качестве «контейнера» для «начинки» проекта изменений нам понадобятся следующие инструменты:
• Краткий паспорт проекта: лучше, если он будет занимать не более одной страницы. В таком паспорте может быть название проекта, его цель, сроки, имя руководителя проекта и основных членов его команды, приблизительный бюджет проекта, краткое перечисление результатов проекта с указанием, каких из них можно измерить (и целевым значением метрик в этом случае), 2–3 ключевых риска проекта, 2–3 ключевых фактора успеха проекта и 2–3 ключевых вехи проекта, т. е. указание точек внутри срока проекта, в которых будет целесообразно проконтролировать получение промежуточных результатов.
Что может произойти, если такого документа не сделать? Через некоторое время команда реформаторов может начать «путаться в показаниях». Сложности, стресс, саботаж – все это, при недостаточном опыте и невысоком пока организационном качестве, может привести команду к долгим неконструктивным спорам о том, что же вы имели в виду в самом начале! Помните замечательное выражение «…договориться на берегу»? Именно паспорт проекта и есть тот «берег», на котором вы можете договориться!
И не бойтесь, что содержание проекта изменится, а паспорт проекта ограничит вашу гибкость: меняются реалии жизни – измените и паспорт!
(Так происходит и с человеческими документами, верно?) Однако единство взглядов, целей и подходов общий, простой и читабельный, документ, вам обеспечить сможет! И поможет проговорить все важные разногласия в самом начале работы.
• Перечень работ по проекту (декомпозиция работ): вам нужно прописать все работы, которые вы собираетесь выполнить в рамках проекта. Это может быть текстовый перечень «всплошную», или, лучше, структурированная таблица, например, вот такая:
Рис. 27. Декомпозиция работ по проекту.
Вполне логично, чтобы блоками первого уровня были этапы/области любого из фреймов или любые другие укрупненные блоки, позволяющие вам бросить helicopter view на существо проекта изменений в целом.
Что может произойти, если такого документа не сделать? Важные работы и блоки работ забудутся. Под угрозой окажутся результаты и соблюдение сроков. Уровень стресса в проекте будет высоким.
• Гантиана: описав работы по проекту в принципе, распланируйте их во времени. Примерно так:
Рис. 28. Диаграмма Гантта.
Что может произойти, если такого документа не сделать? Работа будет нескоордированной. Под угрозой окажутся результаты и соблюдение сроков. Уровень стресса в проекте будет высоким. В гантиану, как и в паспорт, как и в перечень работ по проекту, можно и нужно вносить изменения, ведь эти документы выполняются не «для галочки», а чтобы действительно помочь вам работать слаженно и эффективно.
• План по вехам: контролировать эффективный ход проекта будет легче, если вы заранее спроектируете желательное получение результатов к определенному дню. Обратите внимание: корректно формулировать желательные события в совершенном времени, – это позволит вам четче понимать, сделали вы то, что намеревались, или нет, и не даст спрятать регресс за размытыми процессными формулировками.
Рис. 29. План по вехам.
Что может произойти, если такого документа не сделать? Вы не сможете своевременно, ориентируясь на опережающие показатели, отслеживать проблемы в проекте. Под угрозой окажутся результаты и соблюдение сроков.
• План по рискам: самый простой вариант плана по рискам: напишите все то, что вам может помешать, и все то, что вы можете с этим сделать.
Рис. 30. План по рискам.
Что может произойти, если такого документа не сделать? Случатся (и повлекут за собой ненужные траты времени и денег, стресс и даже провал проекта) рисковые события, которые возможно было бы предотвратить, подумай вы о них в самом начале.
• DACI: еще один полезный инструмент компании McKinsey – таблица, в которой по важным проектным работам прописаны организационные роли:
D – Doer (непосредственно исполняет)
A – Accountable (несет ответственность)
C–Consult before doing (консультирует до исполнения)
I–Inform after doing (оповещается после исполнения)
Рис. 31. Матрица DACI.
Что может произойти, если такого документа не сделать? Деятельность в одних узлах будет дублироваться, а в других – возникнут «слепые пятна». Вы можете столкнуться с саботажем со стороны людей, с которыми следовало проконсультироваться «в политических целях» перед тем, как начинать тот или иной этап проекта.
• Коммуникационный план: известно, как много проблем может появиться в проекте изменений с самого начала из-за неэффективной коммуникации, – неосведомленность, недопонимание, ложная интерпретация! Накапливаясь, «ржавчина» некорректной коммуникации может со временем «разъесть» великолепные намерения, с которыми вы приступали к проекту! Чтобы этого не произошло, четче планируйте коммуникацию: составляйте, обсуждайте и обновляйте вот такой коммуникационный план:
Рис. 32. План коммуникаций.
Что может произойти, если такого документа не сделать? Лучше сделать. В самом деле, чем сложнее отношения в организации, чем более мощную трансформацию, на уровне ценностей и целей, вы задумали, тем важнее планировать коммуникацию как можно более тщательно. Некоторые проекты стратегических корпоративных изменений планируют коммуникацию с шагом до одного часа и четко выверяют последовательность, понимая, что грамотное управление информационным/эмоциональным полем иногда является решающим фактором успеха!
Помните, с чего начинается эта книга? С метафоры «волшебных красок», при помощи которых добрый мальчик, с самыми лучшими намерениями, натворил много зла. Помните еще одну важную идею этой книги?
Самые умные и прочные материи в мире созданы по принципу композита!
Ваши великолепные, оригинальные, яркие идеи по внедрению изменений, должны лечь, как «наполнитель», в надежную организационную матрицу, и тогда с большой вероятностью корабль проекта прибудет в порт назначения!
