4. Модель изменений Коттера

Этап 1. Создание ощущения необходимости перемен. Аналогично авторам предыдущих моделей, Джон Коттер предлагает начать с того, что обсудить с людьми/представить людям мотивы «К» и «От». На этом этапе должны появиться ответы на следующие вопросы:

– Что плохое случится с нами, если мы не изменимся?

– Почему нам недостаточно того, что мы имеем?

– Почему нужно действовать безотлагательно?

Этап 2. Создание команды реформаторов. На этом этапе должно быть понятно, кто конкретно будет «мозговым центром» проекта изменений, а позже и «центром воли». Следует обратить особое внимание на слово «команда», – речь идет не о физически сформированной группе реформаторов, а о полноценной команде, прошедшей все этапы соответствующей групповой динамики!

Рис. 23. Так из группы получается команда!

Этап 3. Определение видения и стратегии. На следующем этапе должно стать понятно, что будет делать команда реформаторов – куда идти. Как будет выглядеть окончательный продукт проекта изменений. «Определить видение и стратегию», безусловно, следует не на словах, а положив свои идеи в читабельной и привлекательной форме на некий носитель, – презентацию, «крупный» план, письмо.

Этап 4. Пропаганда новой концепции будущего. «Пропаганда» – очень точное слово в данном контексте, употребляется в своем первоначальном значении – «подлежащая распространению вера». Рабочие группы, фасилитации, письма, – все это должно быть направлено на популяризацию идей изменения. Команде реформаторов следует продумать подробный план пропаганды (см. инструмент «План коммуникации»)

Этап 5. Создание условий для участия всех сотрудников в изменениях. Продумали ли вы механизмы и способы, которыми коллеги реформаторов смогут поддержать их начинания? Будьте конкретны: предлагайте участвовать, оценивать, предлагать, приходить, писать и пр., и не забывайте публично хвалить тех, кто делает это!

Этап 6. «Быстрые победы». Нет лучше мотивации и более убедительного доказательства правоты, чем успех, – успех говорит громче слов! Можно надеяться на то, что успех – будет, а можно целенаправленно планировать работу так, чтобы это случилось. Начинайте проект изменений с самых легких узлов, – делайте тесты и пилоты в тех рабочих подсистемах, где у вас наиболее сильная поддержка. Не задавайте себе вопрос «А что потом?» – потом изменится общая среда системы. У вас станет больше «агентов изменений», рассказывающих о том, как они видели успех своими глазами. Новый паттерн поведения станет более знакомым, а, значит, менее пугающим. Отсутствие быстрых, – пусть и небольших, но значимых, – побед – демотивирует и заставляет сомневаться в правильности выбранного пути.

Вы, как дизайнер проекта изменений, обязаны предусмотреть и это тоже.

Этап 7. Продолжаем внедрение. И вот команда реформаторов в сборе, пропаганда идет успешно, все новые и новые люди присоединяются к вашему проекту, и мотивация их, – из-за уже полученные успехов, – сильна. Что ж, только сейчас вы по-настоящему готовы работать! Методично действуйте по своему плану (см. раздел «Эффективный change-менеджмент – это эффективный проектный менеджмент»), контролируйте работу, отслеживайте прогресс, поощряйте «правильное» и разбирайтесь в причинах «неправильного».

Быстрый успех не должен сбить вас с толку: он – мотивационная «конфета», но не знак того, что все получилось.

Мы знаем о том, что бизнес-система – сложна и подчас противоречива, и, значит, нужно много работать, чтобы завершить этап № 8.

Этап 8. Институционализация. Убедитесь, что работа над получением продуктов проекта изменений привела к системному перерождению организации. Изменилась ДНК, изменилась корпоративная культура, изменились принципы взаимодействия, выстроились новые прочные связи. Убедитесь, что проект изменений не привел к повышению несогласованности, противоречивости в системе, – если это так, система быстро вернется в свое прежнее состояние, – убедитесь, что у вас есть все, чтобы сохранить новое состояние, а именно:

– новые цели,

– новые люди,

– новые способы.

Пространственные фреймы

5. Модель изменений Надлера-Ташмена.

Пространственные фреймы отличаются от хронологических тем, что предлагают посмотреть на проект изменений не этапами с первого до последнего, но предлагают выделять организационные области, зоны, в которых изменения, в том или ином хронологическом порядке, должны произойти.

Надлер и Ташмен предлагают нам взглянуть на вещи следующим образом:

– должны измениться люди: их ценности, идеалы, убеждения, идентификация, качества, знания и навыки;

– должно измениться содержание ежедневных обязанностей людей: они должны начать делать что-то новое и перестать делать что-то старое, что-то делать по-другому, проявлять иные качества, говорить другие слова и пр.;

– должна измениться формальная организация: организационная структура, схемы бизнес-процессов, официально заявленные сценарии межфункциональной коммуникации и др.;

– должна измениться неформальная организация: возможно, сменятся неформальные лидеры (или изменятся их убеждения), появятся новые неписаные правила…

Именно такая пространственная структура изменений, на взгляд Надлера и Ташмена, дает изменениям устойчивость, обеспечивает прочный и цепкий каркас. Изменения в формальной организации без поддержки неформальной?

Безжизненная имитация реальных изменений. Так же как и изменения обязанностей без изменения людей.

Изменения в людях без изменения их ежедневной работы? Они быстро закончатся… или думающие по-новому люди, испытывающие неудовлетворенность от медленного темпа изменений, нас покинут.

Изменение неформальной организации без формальных изменений? И снова – замедление темпа, разочарование, саботаж…

Похожую пространственную модель для планирования, внедрения и анализа изменений предлагает нам…