2. Фрейм EASIER

Английское слово «easier» переводится как сравнительная степень слова «легко» – «легче». EASIER – это фрейм, позволяющий сделать процесс организационных изменений более легким.

• E – Envisioning – создание видения. На этом этапе нужно решить, как именно мы хотим измениться: что конкретно сделать? Какими стать? В чем наша цель: вывести на рынок пять новых брендов в будущем году или быть лидером по производству инновационных продуктов в ближайшие 10 лет? Чем более четко вы опишете свои цели по принципу SMART, тем лучше. Не забывайте комбинировать в картине будущего E-факторы и O-факторы (см. раздел «Они строят композитный менеджмент»).

Фасилитационная идея № 10. Соберите менеджмент. Проведите классический мозговой штурм. Добавьте «красок»: подготовьте пакет со случайными предметами, и пусть каждый участник мероприятия в конце вытащит один из предметов и построит ассоциацию, как его свойство может относиться к вашему видению.

«…Наш будущий Интранет-портал должен быть уютным и приятным, как этот…шарф!»

«…Наша новая организационная структура должна быть такой же упорядоченной, как… зубья расчески!»

Эмоциональная «окраска» будущего видения – важно и обязательно: помните, что изменения происходят только в эмоционально заряженном пространстве? Будущее видение должно нравиться его авторам!

• A – Activating – активация. На первом этапе вы создали активно действующее вещество – теперь нужно интегрировать его в «транспорт», который мог бы понести изменения по «капиллярам» организации. «Транспорт» – это люди, форматы обсуждения, материалы в средствах массовой (в масштабах фирмы, разумеется) коммуникации и пр.

Активация = информирование + обсуждение + ответы на вопросы + осмысление и дополнение.

• S – Supporting – поддержка. Итак, вы знаете, каким должно быть будущее, и у вас есть критическая масса людей, которые знают о вашем видении и его разделяют. На этом этапе должна появиться поддержка первых конкретных действий в рамках проекта изменений, а именно:

– новые обучающие программы/консультации/менторинг,

– новые нанятые для решения задач проектные специалисты,

– новое оборудование/программы;

– новые временные ролевые структуры для внедрения изменений (комитет, проектная группа),

– новые временные политики, облегчающие движение по пути перемен.

Во время этапа 1 вы сформировали индивидуальный импульс, а на этапе 2 сделали его групповым. На этапе 3 вам нужно поддержать импульс конкретной, практичной, помощью.

• I–Implementing – внедрение. По аналогии с предыдущими моделями, этапы «E», «A» и «S» можно сравнить с разморозкой и движением. На этапе «I» движение начинает переходить в заморозку. Устанавливается новая организационная механика, вводятся в работу новые IT-ресурсы, разрабатываются новые продуктовые технологии или сервисные процессы. На этом этапе важно «сверяться с картой» и контролировать, насколько результаты соответствуют видению, сформированному на первом этапе – Envisioning.

Заметьте, если такового выработано не было, становится невозможно сверить факт с планом, а весь проект изменений превращается в детский стишок «Нас невозможно сбить с пути, нам все равно, куда идти». Хотя, безусловно, ваше видение может развиваться и дополняться.

• E – Ensuring – обеспечение. Мониторинг деятельности в процессе внедрения, дополнение, коррекция. Дословно «ensure» означает «гарантировать», «подстраховаться», и, действительно, этот пункт про обеспечение максимально глубокого проникновения изменений во все организационные подсистемы (см. «Они мыслят системами»)

• R – Recognizing – одобрение, признание. Во время последнего этапа фрейма EASIER вы благодарите сторонников, поощряете и продвигаете агентов изменений, и тех, кто ведет себя «правильно» – использует новую IT-систему, участвует в прототипировании новых продуктов и пр. Очень важно завершить «заморозку», сделав положительное подкрепление нового поведения. Завершать проект изменений этапом признания и одобрения необходимо даже если, вы не вполне достигли изначально намеченной цели. Но ведь в процессе внедрения изменений вы стали умнее и сильнее, правда? Вы сделали выводы и получили ценные уроки, не так ли?

Признайте это, обсудите новые знания и поблагодарите друг друга.

3. ADKAR

Еще один хронологический фрейм – ADKAR. Следование этой модели ведения проекта изменений предполагает, что:

• Сначала происходит – А – Awareness – Осведомленность: люди должны узнать о том, каким будет проект изменений, и почему он необходим.

• Второй этап – D – Desire – Желание. Участникам изменений должен понравиться предлагаемый «пункт назначения» и они должны захотеть «сесть в поезд».

• Третий этап – K – Knowledge – Знание. Но одного желания мало! Нужно знать, что конкретно нужно делать, и каким образом.

• Четвертый этап – A – Ability – Способность: в данном случае речь идет о способности внедрять изменения день за днем. Желание действовать + Знание, как действовать + Ежедневная настойчивость = Результативный проект изменений.

• Последний этап модели ADKAR – R – Reinforcement – Усиление, подкрепление.

ПРИМЕР плана проекта по фрейму ADKAR: внедряем философию внутренней клиентоориентированности.

А – Awareness – Осведомленность:

– Инициатор проекта описывает идею проекта в письме, приглашая коллег/поручая коллегам присоединиться к встрече инициативной группы;

– По итогам встречи создается «Концепция внутренней клиентоориентированности» – презентация или текст, который просто и понятно объясняет, что это такое, какое поведение считается клиентоориентированным, какие конкретно изменения произойдут и пр.

– «Концепция» рассылается всем по почте, выкладывается в Интранет, проводятся на всех уровнях рабочие встречи, объясняющие цели и содержание проекта.

D – Desire – Желание:

– На корпоративном портале объявляется конкурс на лучшую историю – пример того, как сотрудник компании проявил «внутренне клиентоориентированное» поведение. У конкурса хороший, «событийный», приз, – например, если победителей несколько, можно оплатить им ужин в хорошем ресторане или имидж-сессию или кулинарный класс. И не забудьте пригласить фотографа! Победители охотно поделятся с коллегами хорошими снимками, еще раз, таким образом, поработав на задачу информирования о вашей идее и транслирование эмоционального заряда: клиентоориентированность – это круто!

– Анонсировать изменение системы мотивации, согласно которому, самому клиентоориентированному, – по итогам оценки 360°, – отделу положен существенный бонус. Бонус также должен получить отдел, показавший, – независимо от абсолютного показателя, – самое большое относительное приращение к прошлому периоду.

Таким образом, вы вознаградите не только успех, но и самое мощное усилие, т. е. положительно подкрепите движение в правильном направлении.

K – Knowledge – Знание:

– Создается брошюра/раздел Интранета с большим количеством конкретных примеров клиентоориентированного поведения по каждой должности/функции.

Что значит «внутренняя клиентоориентированность» для всех и каждого? Придержать дверь, поинтересоваться, можно ли включить кондиционер, или…? Что должен предпринимать, чтобы быть клиентоориентированным, юрист или бухгалтер? А руководители?

А можете нарисовать 10 парных картинок «Это неправильно!» и «Делай так!»?

– Будет здорово, если по брощюре появится небольшой тест, который должен будет пройти каждый, плюс, модуль по внутренней клиентоориентированности попадет в стартовое обучение, которое проходит каждый новичок.

Еще нужно убедиться, что рекрутеры знают, каким образом отличать тех, кто уже умеет работать в концепции внутренней клиентоориентированности от тех, кого придется к этому готовить.

A – Ability – Способность:

– Чтобы сохранять способность вести проект внедрения внутренней клиентоориентированности к его институционализации, – т. е. состоянию, в котором кажется, что «так было всегда», и ничего специально делать, чтобы поддержать это, не нужно, – команда проекта должна регулярно а) обсуждать ход проекта, удовлетворенность результатами проекта, способы сделать работу в проекте еще более эффективной, б) надевать «кислородную маску на себя», радуясь вместе с коллегами тому, что уже получается, празднуя успехи!

R – Reinforcement – Усиление:

– Усиливайте команду правильными людьми, очень искренне и глубоко понимающими смысл этих слов – «внутренняя клиентоориентированность»;

– Усиливайте знание о внутренней клиентоориентированности, добавляя в библиотеку примеров поведения все больше и больше конкретики. Не бойтесь обсуждать сложные случаи: где заканчивается клиентоориентированность и начинается нетребовательность? Насколько этично говорить о нарушениях, не имеющих отношения к тебе лично, и, если да, то с кем?

– Усиливайте пропаганду внутренней клиентоориентированности, празднуя эту новую составляющую вашей корпоративной ДНК как чудесное событие: придумывайте хорошие вознаграждения, имеющие сильный виральный эффект, т. е. такие, о которых люди хотят рассказывать друг другу!

Рассмотрим последний из представленных хронологических фреймов.