Фреймы управления изменениями

Дословно «фрейм» (англ. frame) переводится как «рамка», то есть, означает модель, структуру, в которой можно системно проектировать или описывать объект. Фреймы управления изменениями позволяют планировать конкретные действия, принимая во внимание разнообразные коммуникационные, информационные, мотивационные и организационные задачи. Фреймы бывают хронологические, т. е. описывающие временную последовательность этапов, и пространственные – т. е., представляющие область проекта изменений как совокупность некоторых пространств, в каждом из которых в разное время предпринимаются разные действия.

Хронологические фреймы

1.

Фреймы Уильяма Бриджеса «Конец – переход – начало» и Курта Левина «Разморозка – Движение – Заморозка»

Эти две концепции, – именно поэтому и объединенных в один параграф, – имеют много общего:

• Задачи этапа «Конец/Разморозка»:

– однозначно провозгласить «конец старого мира», сделав официальное заявление;

– говорить о невозможности работать «по-старому» на встречах, отменять неэффективные процедуры, демонтировать знаковые ритуалы;

– признавать неизбежные потери и сложности, честно принимать реакцию отторжения, гнева и страха;

– привлекать новых людей для решения новых задач новыми способами.

Скажите:

– «Так больше продолжаться не может, потому что…»

– «Мы не станем продолжать свою рыночную политику…»

– «Если мы не изменимся, мы должны будем закрыть компанию через год…»

Помните, как в рекламном ролике Bleu de Chanel герой Гаспара Ульеля, собрав журналистов, торжественно произносит «I’m not going to be the person I’m expected to be anymore…»? Такие фразы звучат как выстрел стартового пистолета!

Этап «Конец/Разморозка» завершается тем, что люди понимают, почему нужно меняться, и признают, что избежать изменений не получится.

Курт Левин считал, что изменения происходят только в эмоционально заряженном пространстве, и без сильного мотива К изменениям/мотива ОТ неизменной ситуации эффективность вашей деятельности будет незначительной.

Рис. 22. Мотивация От и К.

Примеры мотивов К изменениям:

• «После интеграции новой ERP-системы каждый из нас сможет один день в неделю работать из дома…»

• «Изменив организационную структуру таким образом, мы увеличим скорость выполнения проектов, сможем повысить цены на свои услуги и увеличить зарплату на 20 %…»

• «Новый руководитель изменит систему работы в отделе так, чтобы каждый из вас мог пройти курс повышения квалификации, тем самым, инвестировав в свое будущее…»

Важно! Не предлагайте вегетарианцу – стейк, а мясоеду – тарелку рукколы: предложение работать дома или пройти обучение привлекает одного и демотивирует другого. Не предлагайте людям свои мотиваторы – изучайте их собственные!

Примеры мотивов ОТ неизменной ситуации:

• «Не внедрив ERP, мы не сможем сократить расходы, и в будущем квартале нам придется уменьшить ваши бонусы…»

• «Сохранив такую организационную структуру, мы должны будем навесить на каждого менеджера по работе с клиентами больше бумажной работы….»

• «Не изменив систему работы в отделе, мы не сможем сохранить рентабельность продаж, а, значит, откажемся от переезда в новый офис ближе к метро, с фитнес-клубом и хорошими столовыми…»

• Задачи этапа «переход»/ «движение»:

– перейти в тестовый режим;

– создавать прототипы, генерировать идеи, проводить пилотные проекты.

Курт Левин неслучайно выбрал для своей модели метафору таяния: представьте, как весной тает снег и лед на реке, как ручьи уносят скопившиеся ветки и мелкий мусор, – так же выглядит и фаза «движения» в корпоративных изменениях.

Это время, когда может и должно быть много обсуждений, групповой работы, консультаций и мозговых штурмов, – время, когда можно не бояться, что что-то пойдет не так.

Для «фазы движения» – свои правила: это безопасный рабочий/игровой режим. Однако, важно, чтобы компания не оставалась в ней слишком долго.

• Задачи этапа «начало»/ «заморозка»:

– принять решение о том, какие процессы/структуры/принципы вы считаете неэффективными, и позволяете им «уйти» вместе с течением «воды», а какие – остаются с вами, и становятся прототипами будущих эффективных систем;

– официально провозгласить новые принципы, форматы, стратегические положения, наделить полномочиями новых героев;

– прилежно проводить работу по «замораживанию» изменений в организационных системах, – см. главу «Они мыслят системами». Если вы вновь провозгласили, к примеру, политику внутренней клиентоориентированности, проследите, чтобы этот вектор нашел свое отражение и в методиках подбора, и в системе оплаты труда, и в HR-брендинге, и в работе PR-специалиста.

ПРИМЕР плана проекта по фреймам Бриджеса/Левина: внедряем CRM

Этап I. «Конец»/ «Разморозка»:

– провести собрание, на котором объявить о том, что продажи – ниже ожидаемых, создать мотив «от» (будущего, в котором мы неуспешны, мало зарабатываем);

– провести рабочие встречи с руководителями и менеджерами, посвященные проблеме управления продажами;

– предложить руководителям подготовить свои предложения по исправлению ситуации, обсудить их предложения на рабочей встрече, – возможно, встрече-тренинге с приглашением внешнего фасилитатора, который поможет направить грядущий «поток воды» в правильно русло!

Этап II. «Переход»/ «Движение»:

– говорить обо всех вариантах исправления ситуации, в том числе, о внедрении CRM;

– честно обсудить риски внедрения CRM, выявить сторонников идеи, поблагодарить противников идеи за мнение и воспользоваться им для проведения риск-анализа и проработки «дерева возражений»;

– создать тестовую конфигурацию работы в CRM;

– проводить обучение, создать постоянно действующую «горячую линию» – дружелюбную и компетентную;

– создать проект системы мотивации, включающей работу в CRM; пропагандировать использование;

– приглашать внешних и внутренних экспертов, собирать обратную связь, дорабатывать.

Этап III. «Начало»/ «Заморозка»:

– принять новые KPI, зафиксировать политику премирования;

– принять эталонный стандарт работы менеджера в CRM;

– закрепить внутренними рабочими схемами обязанности руководителей по поддержанию качества работы с CRM;

– зафиксировать регулярный актуализирующий процесс (встречу, отчет), позволяющий раз в месяц, квартал и год анализировать, насколько эффективно работает CRM для решения бизнес-задач.

Помните фасилитационную идею № 7, где предлагается дать участникам мячи, чтобы они бросали их друг в друга во время диспута? Эта яркая, эмоциональная, физически активная идея вполне подходит как финальная часть этапа «разморозки»/начало этапа «движения».