Глава 3: Переход

Из этой главы вы узнаете, как создать дизайн проекта изменений и его осуществить, какие подводные камни вас ожидают, и как делать «правильные вещи правильным образом».

Как работать с разделом?

Вполне возможно, по результатам работы с первой и второй главой, вам удалось провести полноценный аудит системы управления в своей компании и составить интегральный план изменений. Первая глава отвечала на вопрос «Кто мы сейчас?» – это было зеркало. Вторая глава отвечала на вопрос «Какими мы хотим стать?» Цель третьей главы – ответить на вопрос «Как это сделать?» и продемонстрировать логику, по которой может быть построен действенный, эффективный план стратегической трансформации.

«Подводные камни»: почему проекты управления изменениями сложны

• Потому, что перемены часто сопряжены с неизвестным, и вы действительно не всегда знаете, что нужно делать.

Если вы – предприниматель, то вы создаете новые товары или услуги или способы организации деятельности.

В этом ваш успех первооткрывателя, за это вы получаете рыночную долю, репутацию и прибыль, но в этом же ваш предпринимательский риск.

• Потому что все, что будет происходить, подчиняется закону «кривой изменений»:

Принцип кривой изменений означает, что, услышав о нововведении, люди сначала скажут «Ничего не получится!», «Это будет нескоро!» – так выглядит отрицание.

Отрицая, люди могут саботировать ваши начинания (могут, и, скорее всего, будут).

Рис. 21. Кривая изменений.

Следующей реакцией может стать гнев: «Они тратят впустую наше время и деньги!», «Лучше бы они занялись другим!»

Потом наступит депрессия: «Все плохо», «Ничего не получается», «Столько лет отдано компании, и все впустую», «Возможно, мне придется уйти…» На этом этапе появляется апатия, а работа выполняется механически.

Но дальше, приняв неизбежное, люди начнут анализировать все альтернативы и торговаться с лидерами изменений за лучшие позиции.

Отменить первые три этапа нельзя, – можно только знать о сложностях, которые каждый из них создает, чтобы должным образом подготовиться, и пройти их эффективно и быстро.

• Потому что нужна эффективная координация разных людей и групп.

Хороший менеджер проектов изменений – это хороший менеджер проектов. Он организован, он умеет пользоваться инструментами проектного менеджмента, он может координировать команду, создавать для нее навигационные документы и карты по проекту, проводить эффективные рабочие встречи и так далее. Зачастую провал проектов изменений связан не столько с идеей изменения или мотивацией, сколько с плохой организаций в проекте, а падение мотивации подтягивается за ним, потому что…

• Потому что мотивация людей падает без положительного подкрепления. И, увы, мотивация, не вполне регулируется человеческой волей, а очень сильно зависит от эмоционального фона. Если вы – менеджер проекта изменений, вам нужно целенаправленно заняться созданием вокруг проекта атмосферы интереса, возбуждения, радости, и, в конечном счете, победы.

Чтобы проиллюстрировать взаимосвязь эмоционального с рациональным, обратимся к концепции Всадника, Слона и Пути, описанной братьями Хиз в своих книгах: «Всадник» – это ваша рациональная воля, «Слон» – ваши эмоции, «Путь» – это то, насколько удобно организована дорога, по которой предлагается пойти. Авторы концепции приводят такой пример: вы можете решить («Всадник») перейти на здоровое питание и не разрешать себе (своему «Слону») перекусывать пирожными, – хотя ему этого хочется! – но очень многое зависит от того, насколько организован будет «Путь», т. е. потрудитесь ли вы заранее обеспечить дома, на работе и в дороге удобную и здоровую альтернативу пирожным – например, орехи или сухофрукты. Применительно к решению бизнес-задач концепция звучит похоже:

– у вас есть проект по внедрению CRM и его лидер, и у него есть план – это «Всадник»,

– то, насколько менеджеры по продажам хотят или не хотят работать в CRM – это «Слон»,

– то, насколько добросовестно вы организовали их переход на CRM, предложив обучение, ежедневную sos-поддержку, составив чек-листы, устроив сбор обратной связи, и переформатировав дизайн системы мотивации так, чтобы работать в CRM было выгодно – это «Путь». Им нельзя пренебрегать.

• Потому что нужно много и умно управлять «тонкими» факторами.

У каждого успешного менеджера проектов изменений должны быть хорошо развиты «социальные» компетенции – умение слушать и слышать собеседника, эмпатия, контролируемая эмоциональность, превосходные презентационные навыки. Управление изменениями – это, в большой степени, искусство внимания и вежливости, эмпатии и харизмы, и, увы, большая доля проектов трансформации потерпела крах лишь потому, что их руководители таким искусством не обладали.

Фасилитационная идея № 9. Внедряя новшество, позвольте сопротивлению «вытечь» наружу – устройте диспут, дебаты, fight! Например, если вы внедряете работу по бизнес-процессам, предложите командам подготовить аргументы, почему по бизнес-процессам работать удобно.

Таким образом вы узнаете, в чем суть сопротивления, и сможете работать с конкретными аргументами, «зашивая» в пропаганду изменений контраргументы, плюс, избежите эффекта «Нас никто не спросил, что МЫ думаем!»

Дайте им мячи разного размера, которыми можно будет друг в друга бросать.

Ритуальные войны у древних племен тем и хороши, что позволяют «слить» конфликтную энергию, избегая войн настоящих.