8. Они мыслят системами

Успешные компании в XXI веке, независимо от их размера или рода деятельности, мыслят системами, т. е. совокупностями элементов и связей. Примеры системного мышления в бизнесе:

• Система «Качество работы сотрудника» – это то, что он умеет + то, как организован его процесс + то, чего он хочет. Прежде чем работать над повышением качества, надо проанализировать вес каждого из факторов.

• Система «Эффективный Интранет» состоит из таких подсистем как IT, работа с мотивацией и обучением людей и организация.

• Инновационная стратегия компания возможна не сама по себе, но в инновационной организационной культуре, отличающейся высокой толерантностью к конфликтам.

Одной из лучших моделей системного представления всего, происходящего в компании, является модель 7S McKinsey.

Модель 7S предполагает, что любая компания описывается комплексом, состоящим из:

1. Системы ценностей: то, что вы считаете важным, чем руководствуетесь. Можно сказать, что это и есть «корпоративная ДНК».

2. Стратегии: ваш пункт назначения и план продвижения.

3. Системы: ваш внутренний способ организации всего – людей, процессов, проектов, знаний, информации и др.

4. Структуры организации: ваша организационная структура – отделы, департаменты, «круги» и др.

5. Сотрудников: люди, которые у вас работают – их мечты, привычки, страхи.

6. Сумма их навыков: их «жесткие» и «мягкие» навыки.

7. Стиль управления: то, как управляют руководители.

Системно мыслящие компании в XXI веке понимают: «из песни слов не выкинешь». Нельзя иметь амбициозную, инновационную, стратегию, но при этом жить в системе ценностей, основанной на стабильности, функционирующей по законам авторитарного стиля управления.

Закрытая информационная система, предполагающая монополию на информацию, не даст вам построить плоскую организационную структуру.

Ваши талантливые, энергичные, сотрудники будут терять мотивацию и покидать компанию, если внутренние системы окажутся слишком медленными, бюрократическими, ретроградными, – с другой стороны, свободный демократический стиль управления требует людей с собственными сильными навыками самоорганизации и др.

Обратите внимание на рисунок: каждый элемент в нем соединен со всеми остальными связями – работает «закон сообщающихся сосудов»! И, значит, в среднесрочном периоде во всей совокупности устанавливается единое содержание. Да и ценности локализованы в один круг весьма условно, – на самом деле, конечно, они распределяются мелкодисперсным слоем по всему, что происходит в компании, – по людям и процедурам.

Рис. 18. Модель 7S.

Гибкость, скорость, чувствительность, способность управлять знаниями – это интегративные свойства, – понимают успешные компании в XXI веке. Большинство бизнес-проблем и задач описываются системной совокупностью экономических факторов, личностных свойств людей, их навыков, их мотивации, противоречий между стратегией и организацией и проч., – способность к построению системных картин для современных руководителей – необходимый входной навык.

#ИксИгрекПлан

«ИксИгрек» ставит задачу в 2018–2019 обучать руководителей системному мышлению, и для начала собирает их в тренинг-классе, чтобы использовать…

Фасилитационную идею № 8: Соберите всех участников фасилитации в рабочем классе, распределите их по командам и объясните суть концепции 7S. Помните: объяснять – полезно! Чем чаще вы объясняете что-то, тем лучше и глубже вы это понимаете сами, поэтому объясняйте и предлагайте объяснять коллегам! Вернемся к 7s: объясните коллегам суть концепции, и предложите каждой команде нарисовать…. вашу компанию!

Можно выполнить задание в два этапа: сначала нарисовать ваше «сегодня» – то, какая вы компания сейчас, а шагом № 2 нарисуйте ваше будущее – компанию, которой вы должны стать через год! Сличите варианты, обсудите сходства и различия.

9. Они умно используют new work

В начале ХХ века, когда сложилась «школа научного управления», фокус был сделан на стандартах и правилах. В начале XXI века маятник качнулся в другую сторону: new work – это про людей.

В XXI веке мы говорим о:

✓ «плоских» организационных структурах, компаниях, функционирующих по принципу холакратии,

✓ компаниях, работающих по принципам agile, т. е. «гибкой» философии ведения проектов, провозглашающей приоритет,

✓ «бирюзовых» организациях, т. е. находящихся на высшем этапе спирали по концепции спиральной динамики,

✓ организациях, принимающих в качестве KPI… счастье! И даже назначающих по нему директоров!

Иногда в англоязычной практике для обозначения всего, перечисленного выше, используют термин «new work» – работа по-новому.

Значит ли это, что успешные компании в XXI веке внедряют как можно быстрее как можно больше новых методов? Необязательно. Они понимают, что в ложке – лекарство, а в чашке – яд, а еще, что…

…не каждая проектная работа без стандарта – agile: иногда это просто бардак.

…что холакратия может быть эффективной рабочей моделью, но простое изменение структуры не избавит компанию от таких проблем, как внутреннее недоверие или руководитель-самодур.

…что «быть бирюзовым» – означает вызреть до определенной степени готовности поступать «по-бирюзовому», а не просто провозгласить принцип.

…что темп изменений должен следовать за темпом приспособления к изменениям.

Рис. 19. New work.

Успешные компании используют подходы new work как концепцию, которая позволяет им стать сильнее, но не как самоцель, не как моду. Они не ставят перед собой цель достичь быстрых результатов напоказ и присвоить им громкое new work-название, – они понимают принципы, изложенные в предыдущей главе: изменения институционализируются лишь тогда, когда они системны. Сделать компанию «бирюзовой» – означает создать комплексный пакет из человеческих качеств, мотивов и навыков; систем, стратегии, внутренних социальных норм и методов работы. Понимая это, успешные компании держат глаза открытыми и охотно заимствуют инструменты, совершают небольшие шаги в верном направлении, прототипируют, но не теряют разум.

Новые концепции для нас, а не мы для новых концепций! – как будто говорят они.

Внедрение новых моделей в таких компаниях происходит мягко, гомеопатически, – чтобы сохранить мотивацию людей сотрудничать с корпорацией и делиться знаниями. В разделе 7 «Управление знаниями» мы показали, насколько критически важен для успеха интеллектуальный капитал, распоряжается которым не собственник предприятия, не директор, а его, – капитала, – обладатель. Именно поэтому важно, чтобы люди приняли new work на деле, а не на словах, начав выполнять свою работу машинально и перекрыв вам доступ к «знаниевой трубе», единоличным распорядителем крана на которой они являются.

#ИксИгрекПлан

«ИксИгрек» – классический пример увлечения new work и того, как делать не надо! Компания находится в стадии перехода от «красной» стадии к «янтарной», – т. е., от культа личности сильного лидера к приоритету правил и систем, – но поддается всеобщему увлечению «бирюзовыми» организациями. Конечно, ничего не получается: авторитет лидера по-прежнему силен, и, по сути, компания продолжает оставаться «красной», несмотря на звуки приятных лидеру «бирюзовых» речей.

Была в компании и идея плоской организации: ее автором был руководитель проектов развития, Ивар. Однако с его уходом из компании ушли и идеи холакратии. Так всегда бывает с инициативами, не «прописанными» во всех корпоративных подсистемах: они локальны.

Системные же изменения остаются и после того, как уходит их инициатор.

…Был в «ИксИгрек» и проект внедрения agile, но ничего не вышло: коллеги перекладывали все друг на друга, искали виноватых, никто не мог понять, что делать по какому проекту. В результате проваленного эксперимента в компании пришли к выводу, что будет более правильно сначала построить прописанный, прозрачный, стандарт управления проектами, и, возможно, позже, сделать его более гибким.

Поэтому в плане на 2018–19 год «ИксИгрек», – проникнувшись, к тому же, идеями прототипирования, – пишет не концепции new work целиком, а только логичные, подходящие в их уникальной ситуации, элементы:

– в некоторых проектах внедрить ежедневный SCRUM;

– ввести самоуправление в распределении людей по магазинам, – как в бирюзовых организациях.