3. Избегайте прямой критики

Впервые дни президентства Кулидж и его семья еще не успели переехать в Белый дом и занимали номер в вашингтонском отеле «Willard». Однажды Кулидж проснулся на рассвете и увидел пробравшегося в номер вора, который, порывшись в карманах его одежды, достал бумажник и часы на цепочке. «Лучше бы вам это не брать, – промолвил Кулидж. – Цепочку не жалко, а часы дороги мне как память. Прочитайте, что выгравировано на обратной стороне».

Вор прочитал вслух: «Калвину Кулиджу, спикеру Палаты представителей, от Генерального совета Массачусетса».

После этого Кулидж представился, убедил вора положить часы на место и завел с ним спокойную беседу, из которой узнал, что молодой человек студент и у него нет денег, чтобы оплатить проживание в отеле и дорогу обратно в университет. Тогда Кулидж вытащил из бумажника (который испуганный вор тоже положил на место) 32 доллара, сказал, что дает эти деньги взаймы, и попросил молодого человека уйти так же незаметно, как он пришел, чтобы избежать проблем с президентской охраной.

Когда вы указываете другому на его ошибки не прямиком, а косвенным образом, в отношениях с людьми, которые не терпят прямой критики – а таким качеством обладает большинство, – это порой творит чудеса.

В распоряжении лидеров всех сортов есть фантастический инструмент, позволяющий тонко сигнализировать окружающим, какое поведение достойно поощрения. Они попросту сами служат примером такого поведения. А если этого не делают, с таким же успехом они могли бы заявить во всеуслышание: «Я призываю вас вести себя так-то, но на самом деле это неважно. Иначе я и сам бы так же поступал».

Данная концепция соответствует тринадцатому из «21 неопровержимого закона лидерства» Джона Максвелла, который зовется «законом образа», потому что люди делают то, что видят. Максвелл рассказывает историю Дика Уинтерса, командира отряда парашютистов, который участвовал в высадке в Нормандии в годы Второй мировой войны. Уинтерс считал, что обязанность офицера – идти первым, подавать пример, идти на риск и терпеть все тяготы службы наравне с подчиненными.

Один из самых замечательных примеров присущего Уинтерсу стиля руководства имел место вскоре после «дня Д» на дороге в Карантан, небольшой французский городок, который их подразделению было приказано отбить у немцев. Когда американские парашютисты под его командованием подошли к городу, их встретили и заставили прижаться к земле немецкие пулеметы. Спрятавшись в придорожных канавах, они не решались двигаться вперед несмотря на приказ. Но оставаться на месте тоже было смерти подобно. Уинтерс пытался приободрить солдат. Он их уговаривал. Он их ругал. Он их пинал. Он перебегал из одной канавы в другую невзирая на немецкие пули. В конце концов он вышел на дорогу, презрев пулеметный огонь, и отдал приказ солдатам следовать за ним. И тогда все как один встали и пошли вперед. Город был взят.

Бывают ситуации, когда нет возможности влиять на других личным примером желательного поведения – то ли потому, что вы не рядом с теми, на кого хотите повлиять, то ли потому, что занимаетесь совсем другими вещами, нежели они. Как же в этом случае повлиять на поведение людей? Несколько разумных советов на этот счет дают авторы книги «Влияние» (Керри Паттерсон и другие):

• Выявите в группе людей тех, кто имеет наибольший авторитет, с тем, чтобы они служили образцом поведения, которое вы хотите стимулировать.

• Создавайте благоприятное общественное мнение в отношении желательного поведения, апеллируя к более широким понятиям добра и зла; общественное мнение играет большую роль с точки зрения влияния на мысли и поступки индивидов.

• Облегчите переход к новому поведению или умонастроению нужными ресурсами или созданием необходимой атмосферы, среды.

По окончании Второй мировой войны солдаты возвращались с фронтов домой и пополняли ряды рабочей силы. При этом они вытесняли с рабочих мест женщин, которые пошли работать в отсутствие мужчин. Многие женщины уходить с работы уже не хотели, и это не только стало поводом для вражды полов на рабочих местах, но также способствовало развитию нового взгляда на потенциальную роль женщины в американской экономике.

С этой проблемой столкнулись в том числе и рестораны. Возвратившиеся мужчины занимали места поваров, а женщинам приходилось довольствоваться ролью официанток, у которых зарплата была намного меньше. В результате возник непримиримый антагонизм между поварами и официантками – там, где необходимы гармония и сотрудничество. От этого страдали все, включая посетителей, которые получали заказ с постоянными задержками или вообще получали не то, что заказывали. Рестораны теряли кадры и клиентуру.

И тогда Национальная ассоциация ресторанов обратилась за помощью в решении этой проблемы к Уильяму Футу Уайту, профессору Чикагского университета. Тот стал наблюдать за деятельностью нескольких избранных ресторанов – как повара и официантки оскорбляют, игнорируют, мстят друг другу (и как от всего этого страдают посетители).

«У многих консультантов в этой ситуации возник бы соблазн для исправления нездорового социального климата организовать обучение персонала навыкам межличностного общения, провести семинар по строительству сплоченной команды, составить рекомендации по изменению системы оплаты труда. Уайт избрал совсем другой подход, – объясняют авторы. – Он подумал, что лучший способ решить эту проблему – изменить методику общения между работниками».

Взяв один из ресторанов за образец, Уайт рекомендовал им использовать простой металлический штырь, на который накалываются поступающие в кухню заказы. Официантки приносят заказ и таким образом передают на кухню, а повара выполняют заказы так, как это им удобнее с технологической точки зрения, но при этом соблюдая очередность подачи заказов.

Результат нововведения проявился немедленно. Меньше поводов для конфликтов, меньше жалоб со стороны посетителей и более уважительное общение и поведение с обеих сторон.

Иногда лучший способ исправить нежелательное поведение – не напрямую наказывать человека за допущенные ошибки и прегрешения, но использовать сложившуюся ситуацию как платформу для укрепления уверенности в себе и углубления связи. Однажды Боб Хувер, знаменитый летчик-испытатель, не раз принимавший участие в различных авиашоу, возвращался на своем самолете с очередного выступления в Сан-Диего домой в Лос-Анджелес. На стометровой высоте у самолета вдруг отказали оба двигателя. Умело маневрируя, Боб сумел посадить самолет и спасти жизнь себе и двум своим пассажирам. Но самолет при этом был сильно поврежден.

Первым делом после аварийной посадки Хувер проверил горючее. Как он и подозревал, его винтовой самолет, построенный еще в годы Второй мировой войны, был заправлен не бензином, а топливом для реактивных самолетов.

Хувер поехал в аэропорт отправления, чтобы расспросить механика, обслуживавшего его самолет. Молодой человек очень переживал из-за своей ошибки. Когда он увидел приближающегося Хувера, слезы хлынули из его глаз. Ведь по его вине пострадал весьма дорогостоящий самолет и чуть не погибли три человека.

Легко представить себе, как зол был Хувер. Легко представить, какими бранными словами осыпал он незадачливого механика. Однако все было совсем не так: Хувер не только бранить, но даже критиковать молодого человека не стал за его вопиющую небрежность. Он лишь положил руку ему на плечо и сказал: «Уверен, что вы никогда больше не допустите подобную ошибку, и, чтобы доказать эту уверенность, хочу, чтобы именно вы обслуживали завтра мой F-51».

В жизни ошибки иногда происходят вследствие обстоятельств, которые сильнее нас. На работе мы совершаем промахи отнюдь не только из-за своей некомпетентности. Бывает так, что мы приходим на работу, но из-за домашних проблем думаем совсем не о ней. Хороший руководитель понимает, что причины ошибок могут быть самые разнообразные и поэтому относиться к ним следует сугубо индивидуально, трактуя как отдельные случайные факты, но не как неисправимые пороки.

В эпоху, когда новые лидеры скептически относятся к неискренним тактическим методам руководства, лучший подход – честно говорить об ошибках, но не использовать их как повод осуждать человека. Лидеры, склонные к критиканству или пытающиеся манипулировать людьми, теряют авторитет в глазах своих подчиненных или последователей, воспитывают в них циничное отношение к своим обязанностям и даже к организации, на которую они работают. В ваших интересах как можно быстрее вывести людей из подобного угнетенного состояния. Это можно сделать тактично, ненавязчиво указывая на их ошибки и при этом помогая им вернуть уверенность в себе и силу духа.