4. Задавайте вопросы, а не раздавайте приказы

В армии все построено на приказах. Вы получаете приказ, и от вас ждут, что вы его выполните беспрекословно. Но когда капитан Майкл Абрашофф принял командование противоракетным кораблем «Бенфолд», он знал, что столкнется с испытанием, которое потребует иного подхода.

«Бенфолд» был далеко не образцовым кораблем в ВМФ США. Моральная атмосфера на судне была хуже некуда, большинство моряков просто убивали время в ожидании окончания срока службы. И без того сложная ситуация усугублялась тем, что предыдущего капитана подчиненные недолюбливали, – немудрено, что и новый капитан находился под самым пристальным и весьма критическим вниманием команды.

Для капитана Абрашоффа это оказался первый опыт командования кораблем, и он был преисполнен решимости сделать так, чтобы с самого начала все пошло на лад. В качестве первого шага он поставил перед собой задачу ближе познакомиться с командой. «Мне не потребовалось много времени, чтобы понять: мои молодые подчиненные умны, талантливы и полны хороших идей, увы, большей частью пропадавших зря, потому что никто из начальства не удосуживался их выслушать», – рассказывал капитан Абрашофф в автобиографической книге «Это твой корабль», где он описал свой опыт службы на «Бенфолде».

Поэтому капитан дал себе слово всегда выслушивать членов своей команды – и не только тогда, когда они сами проявляли желание говорить. Абрашофф понимал, что, если он хочет переломить сложившуюся на корабле ситуацию, инициатива должна исходить от самой команды. А лучший способ узнать чье-либо мнение – спросить. Капитан Абрашофф опрашивал по пять человек ежедневно, пока не побеседовал с каждым – а всего на борту было ни много ни мало 310 моряков. Что же он выяснил?

Что уйма времени впустую тратится на выполнение тяжелой и нудной работы – например, им приходится перекрашивать корабль шесть раз в год. В этой связи капитан Абрашофф распорядился заменить на корабле все задвижки, из-за которых образуются ржавые потеки, а наружные панели подвергнуть специальной обработке, чтобы краска лучше держалась. Благодаря этому корабль не нужно было красить почти два года, и освободившееся время могло пойти на более полезные занятия, в том числе на улучшение боевой подготовки. Капитан узнал также, что многие моряки записались во флот для того, чтобы накопить денег на высшее образование. Поэтому он организовал для членов команды прохождение отборочных тестов и дистанционные курсы подготовительного обучения. Узнав, что многие из его подчиненных росли в сложных условиях, в бедности, но при этом были привязаны к своим семьям, капитан старался поддерживать связь с семьями моряков, посылая им поздравительные открытки, похвальные письма и другие важные сообщения. «Я хотел, чтобы цели у нас были общие, – пишет

Абрашофф, – и чтобы они восприняли мое стремление улучшить ситуацию на корабле как возможность для них в большей мере проявить свои таланты и найти больше смысла в своей тяжелой службе».

Каким был результат всех этих расспросов? Результатом стало резкое улучшение морального климата на корабле, укрепление дисциплины и, пожалуй, лучшие оценки по отборочным тестам во всем военно-морском флоте.

Если бы капитан Абрашофф, приняв командование, просто издал приказ об укреплении дисциплины и улучшении морального климата, где подробно бы расписал, как это должно осуществиться, что получилось бы в результате? Мы никогда не узнаем, но очень сомнительно, чтобы «Бенфолд» достиг таких успехов, которые принесла верная тактика капитана.

Владельцы гостиничной компании «Marriott» известны своей склонностью регулярно инспектировать принадлежащие им отели, чтобы удостовериться, что менеджеры гостиниц и обслуживающий персонал работают должным образом. В частности, Билл Мариотт-младший постоянно находился в разъездах. «Он приезжал, задавал вопросы и внимательно выслушивал ответы, – пишет Эд Фуллер, один из директоров компании. – Более того, его иногда даже критиковали за то, что он слушает слишком многих, причем людей всех рангов – от простых служащих до директоров… Его любимым вопросом, адресованным рядовым служащим во время таких визитов, было “Что вы думаете?” Таким образом он боролся с присущей многим служащим робостью перед начальством, из-за которой многие плохие новости так и не доходят по назначению».

Билл Мариотт был просвещенным руководителем, он сознавал негативный эффект умолчания и умел так вовлечь служащих, чтобы они интересы компании считали своим личным интересом.

Хотя все мы понимаем, что задавать вопросы – действенный способ укрепить отношения с теми, на кого ты надеешься повлиять, немногие лидеры выбирают этот путь. Почему? Да потому, что, когда ты давно знаешь – или думаешь, что знаешь – ответы, задавать вопросы кажется пустой тратой времени. Почему бы просто не сообщить этим людям готовый ответ? Это значительно легче и быстрее.

Люди не любят, когда ими командуют, – вот почему.

Еще одна причина, почему лидеры не любят задавать вопросы: неизвестно, какие ответы можно услышать. А вдруг тот, кого вы спрашиваете, мыслит совсем не в том направлении, что вы? Что если ответ окажется далек от того, на что вы рассчитываете? Такая возможность всегда существует. Но бояться не надо. Наоборот, следует относиться к этому позитивно. Ведь предложенный ответ может оказаться лучше того, о чем вы думали. Более того, он с большой вероятностью окажется лучше.

Когда у Яна Макдональда, директора небольшого завода из Йоханнесбурга, специализирующегося на изготовлении деталей высокой точности для машин, появилась возможность заполучить крупный заказ, он поначалу думал отказаться, опасаясь не уложиться в требуемые сроки.

Он мог бы попытаться заставить рабочих трудиться интенсивнее и сверхурочно, чтобы выполнить заказ, но вместо этого Макдональд собрал весь коллектив, обрисовал ситуацию, разъяснив, как важно для предприятия, если бы они все-таки нашли возможность выполнить этот заказ в срок. Потом он стал задавать вопросы:

«Что мы можем предпринять, чтобы справиться с этим заказом?»

«Кто-нибудь может предложить иные методы работы, которые позволили бы выполнить заказ?»

«Не поможет ли нам изменение графика работы и перераспределение обязанностей и полномочий между работниками?»

Рабочие выдвинули много разных идей и настояли, чтобы он все-таки не отказывался от заказа. Заказ был взят и выполнен в срок.

Это может показаться странным, но некоторые руководители не любят проводить «разбор полетов». Сознавая, что многие их подчиненные далеки от идеала, они опасаются, что такие разбирательства неминуемо выльются в перебранку. Если их опасения оправдываются, значит, руководству необходимо сменить тактику.

Большинство служащих неплохо знают свои сильные и слабые стороны. Хотя среди них встречаются тупицы, и в большинстве своем они и без вас хорошо представляют, что вы думаете о них и об их работе. Многие организационные психологи рекомендует внедрить в систему анализа и оценки работы служащих этап самооценки. Исследования показывают, что, когда служащие сами оценивают свою деятельность, это позитивнее сказывается на их дальнейшей работе, чем когда их оценивает руководство. Для начала задайте работникам несколько вопросов для размышления: в чем вы ощущаете себя особенно сильным? Каковы ваши цели на будущий год? Как, по-вашему, вы могли бы повысить свои профессиональные знания и навыки, чтобы осуществить поставленные цели?

Представьте себе, что на отчетное собрание все приходят с подготовленными ответами на эти вопросы, и вам эти ответы искать не нужно. В восьмидесяти процентах случаев работники придут к тем же выводам, к каким бы пришли и вы сами, и диалог между вами будет проходить на гораздо более позитивной ноте.

Удивительное свойство вопросов состоит в том, что с одинаковой эффективностью их можно задавать с помощью любых коммуникационных инструментов. Например, вопросы о том, как лучше обслужить важного клиента, можно разослать членам команды по электронной почте или через Twitter. И кому-то это поможет пересмотреть свой взгляд на проблему, узнать что-то новое или вернуть уверенность в себе. Ограничение в 140 символов не помешает задать хороший вопрос.

Вопросы позволяют наладить диалог, который может привести к каким-то улучшениям. Важно и то, что каждый ощущает свою причастность к конечному результату.

Так что вы предпочитаете – задать вопрос или отдать приказ?