2. Никогда не говорите другим, что они не правы

Когда вы что-либо обсуждаете с кем-то, самое лучшее решение, самый мудрый выбор, самая светлая мысль почти всегда остаются за рамками обсуждения, потому что до них никто не додумался. Однако зачастую, даже не дав себе времени убедиться в собственной правоте, мы позволяем себе называть неправыми наших собеседников и оппонентов.

Даже будучи уверенными в неправоте другого человека, сказать это ему в лицо – гарантированный способ положить конец обсуждению и утратить всякие шансы на укрепление связей или достижение содержательного сотрудничества.

«Те, кто забывает прошлое, обречены его повторять. Извлекающие из прошлого не те уроки, обречены в такой же мере», – пишет профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Гений переговоров» Дипак Малотра в интернет-версии журнала «Forbes». В его статье диспут о справедливом распределении доходов, возникший в 2011 году в стенах НФЛ, сравнивается с аналогичным противостоянием владельцев клубов и игроков Национальной хоккейной лиги в 2004–2005 годах.

В обоих случаях хозяева клубов, озабоченные ростом издержек, предложили игрокам меньшую долю прибылей лиги. В обоих случаях игроки отвергли предложения владельцев, требуя документального подтверждения роста издержек. В обоих случаях хозяева отказались пересмотреть свои требования. В НХЛ ситуация сложилась угрожающая, потому что ни одна из сторон не шла на уступки. «Обе стороны обвиняли друг друга в жадности, – пишет Малотра. – Не сумев на протяжении нескольких месяцев перебросить мост между разделенными пропастью сторонами конфликта, власти НХЛ попросту отменили чемпионат. Лига потеряла два миллиарда долларов».

Был ли этот результат предрешен? По мнению Малотры, этого можно было избежать, если бы стороны разобрались в фундаментальных проблемах межличностных отношений, которые и были в центре конфликта. «Обе стороны проиграли чемпионат из-за того, что хозяева клубов отказались принять во внимание законную озабоченность игроков. Принимая недоверие игроков за жадность, владельцы слишком долго держались неправильной стратегии: непреклонность вместо прозрачности».

Обе стороны оказались заложниками менталитета «Я прав – ты не прав», не готовыми рассмотреть альтернативный вариант: возможно, все были правы. В этом заключен очень важный урок. «Переговоры становятся более продуктивными, – приходит к выводу Малотра, – когда каждая сторона признает законность возражений другой стороны. В споре, возникшем в НФЛ, владельцам и игрокам необходимо научиться различать нюансы, а не воспринимать мир только в черных и белых тонах – иначе может статься, что болельщикам ближайшей осенью смотреть футбол не придется».

Нюансы, или тонкие различия, – важнейшая концепция, о которой нужно помнить, когда у вас возникают разногласия с кем-то. В большинстве спорных ситуаций наши расхождения с оппонентом гораздо тоньше, чем мы позволяем себе это увидеть. Мы слишком склонны любой диссонанс интерпретировать как непреодолимую пропасть, где единственно возможным решением видится сбросить оппонента в эту пропасть. От истины все это бесконечно далеко. «Дружба, построенная на требовании всегда и во всем соглашаться, не стоит этого названия, – говорил Махатма Ганди. – Настоящие друзья должны уважать различия, существующие между ними, сколь бы острыми они ни были». Правда заключается в том, что чаще всего разногласия представляют собой не пропасть, а всего лишь трещину в асфальте, которую легко переступить, если подходить к переговорам с большей открытостью мышления.

«Мы говорим о чем-то, потому что знаем это, – объясняет специалист по корпоративному поведению Эстер Йелеш. – Или думаем, что знаем. Или – такое особенно часто имеет место в профессиональной среде – когда от нас ждут, что мы “должны” это знать». Как правило, такого рода ожидания в отношениях играют против нас, потому что мешают допустить альтернативные возможности, существующие за рамками нашего знания. Мы вступаем в диалог, ожидая подтверждения нашей точки зрения, а не получив его, все последующее время тратим на то, чтобы склонить собеседника к собственной точке зрения либо вообще отказать ему в праве оценивать наши суждения. В результате мы сами лишаем себя шансов на потенциальное сотрудничество. Если вы придерживаетесь именно такого подхода, на большой успех в отношениях можете не надеяться.

Всякое эффективное сотрудничество, решение проблем, разрешение противоречий, говорит Йелеш, начинается с очищения сознания от всего, что мы знаем или думаем, что должны знать.

«Такой подход может показаться совершено противоестественным, – признает она, – потому что мы как раз приучены демонстрировать свои мысли, свои знания, свой ум: мы мыслим, следовательно, говорим». Однако вступая в диалог с «пустой головой», мы автоматически занимаем позицию более скромную – и более честную. Мы допускаем, что можем не знать всех фактов и что правой может оказаться не только одна сторона. Более того, мы открываем двери потенциальному сотрудничеству – соединение первоначально противоборствующих мыслей, идей и опыта в нечто, превышающее сумму соединяемых частей.

Допущение, что правыми можем оказаться не только мы и, более того, что мы можем оказаться неправыми, практически раз за разом оправдывается, а мы все никак не хотим это признать. Почему так?

Чаще всего это происходит из-за того, что личную победу мы ценим выше возможности потенциального сотрудничества. Однако тем самым мы не только портим отношения, но делаем маловероятным тот успех, на который первоначально рассчитывали.

Если в споре мы ждем только победы, наши ожидания слишком занижены. Йелеш рассказывает случай из собственной практики, когда поспешная реакция хорошо известного медиаконгломерата на катастрофическое событие национального масштаба породила конфликт в руководстве.

Ей позвонили около полуночи. Звонил самолично президент компании. Он попросил Йелеш утром принять участие в совещании и помочь разрулить целый ряд конфликтных ситуаций.

Америка только-только приходила в себя после разрушительного урагана «Катрина». Компания командировала девяносто процентов своих сотрудников в различные точки побережья Мексиканского залива. Все делалось в спешке, по горячим следам. Никакого планирования, никакой стратегии, только общие указания вернуться с важными репортажами. И вот две недели спустя вернувшиеся со своими репортажами команды журналистов устроили настоящую склоку.

«Четыре съемочные бригады до хрипоты спорят о том, чей репортаж должен иметь приоритет, – пояснил президент. – В ожидании экспертизы возник конфликт юридического отдела с производственным. А еще бухгалтерия ругается со всеми, не зная, как распределить гигантские суммарные издержки, – президент сделал паузу, – вшестеро превышающие норматив».

Роль Йелеш, как ее видел президент, была в том, чтобы побеседовать со всеми конфликтующими сторонами и помочь им прийти к согласию.

Йелеш хорошо знала, что делать.

Наутро она наблюдала до боли знакомую картину. Директора и старшие менеджеры собрались в конференц-зале, исполненные решимости костьми лечь, но отстоять в споре свое дело. Как только они расселись по местам, Йелеш взяла инициативу в свои руки.

«Я бы хотела, чтобы каждый из вас задал себе вопрос: что я при выполнении этого командировочного задания мог бы сделать иначе, если бы это пошло на пользу другим подразделениям компании?»

У собравшихся буквально челюсти отвисли. Заготовленные заранее наступательные арсеналы им не пригодились. Один за другим руководители разных команд и отделов начали делиться своими мыслями на тему «в будущем мы могли бы». Остальные внимательно слушали.

Главный бухгалтер начал с предложения, что бухгалтерия и производственные команды могли бы заранее оговаривать предварительный бюджет проектов.

– У нас нет времени, – резко возразил директор по производству, – сидеть и составлять бюджеты, когда нужно срочно срываться с места и ехать делать репортаж.

Тут вмешалась Йелеш с вопросом:

– А вы понимаете, почему бухгалтерия так ставит вопрос?

– Чтобы мы не перерасходовали средства, – ответил директор по производству.

– Бухгалтерия, – добавила Йелеш, – играет не менее важную роль для выживания компании, чем производственный отдел.

Затем она обратилась к главному бухгалтеру и директору по производству с таким вопросом:

– Ваши два отдела могли бы совместно оценить предварительный бюджет на плановую еженедельную работу и бюджет на экстренные новости с переменным верхним пределом в зависимости от масштабов кризисной ситуации?

Оба кивнули. Посредническая миссия Йелеш продвигалась вперед.

Главный юрисконсульт компании внес предложение: юридический отдел подготовит справку о самых распространенных проблемах экспертизы, чтобы производственный отдел знал заранее, как избежать длительной процедуры экспертизы.

Йелеш взглянула на директора по производству, и тот согласно кивнул.

– Это было бы неплохо, – признал он.

– Договорились, – ответил главный юрисконсульт.

Совещание продолжалось в том же духе, когда участники перешли к конкретному обсуждению сделанных предложений, согласованию бюджетов и черновой подготовке документов. За полчаса все спорные вопросы были улажены. Когда совещание объявили закрытым, случилось самое неожиданное. Руководители и сотрудники различных отделов решили воспользоваться сложившейся благоприятной атмосферой с тем, чтобы развить и упрочить перспективы сотрудничества.

Йелеш направилась к выходу, но президент компании остановил ее. «За двадцать пять лет, – сказал он, – мне еще не доводилось участвовать в совещании, где люди больше слушали, чем говорили».

В духе всех великих художников, которые начинают процесс творения с белого листа, чистого холста или бесформенного комка глины, мы должны в любые дискуссии вступать с открытым сознанием, стремясь к новым знаниям и перспективам сотрудничества. Только в этом случае можно полноценно реализовать потенциал межличностного взаимодействия.

Двадцать шестого июня 2000 года в Восточном зале Белого дома президент США объявил о завершении первой стадии исследований генома человека.

«Сегодня, – заметил он, – человечество стоит на пороге колоссального прорыва в области медицины».

Рядом с президентом стоял Френсис Коллинз, известный генетик и руководитель проекта «Геном человека». На протяжении семи лет он направлял деятельность международного коллектива, состоящего из тысячи с лишним исследователей. Перед ними, по словам журналиста «Time» Мадлен Нэш, стояла «задача, сложность и трудоемкость которой многие ставят в один ряд с расщеплением атома и полетом на Луну». «Есть только один проект изучения генома человека, и это открытие будет сделано только один раз, – заявил на торжественной церемонии Коллинз. – Вероятность того, что эта задача будет решена нами и что я смогу оставить свой личный отпечаток на этом открытии, сейчас выше, чем когда-либо».

Дополнительный интерес всей этой истории придавало соперничество Коллинза со своим бывшим коллегой.

В мае 1998 года, через пять после того, как Коллинз согласился возглавить проект, биолог Крейг Вентер, питавший страстный интерес к вопросу использования генома в целях исцеления болезней, объявил о создании частной компании для проведения исследований параллельно с проектом Коллинза.

«Гонка» между Коллинзом и Вентером вызвала немало шума в прессе. Масла в огонь подливало то обстоятельство, что эти двое были совершенно разными по складу характера: один отличался горячностью и агрессивностью в отношениях, другой сдержанностью. Сдержанному Коллинзу это соревнование не импонировало, но ему ничего другого не оставалось. Ведь такая борьба означала, что ученые из шести стран, многочисленные государственные ведомства, еще более многочисленные университеты работали не во имя индивидуальной славы, а во имя общего дела.

Поэтому, представляя собравшимся Крейга Вентера, Френсис Коллинз сказал: «Умеющий ясно мыслить и выражать свои мысли, всегда заставляющий думать, никогда не довольствующийся достигнутым, он внедрил в биологическую науку новый образ мышления… Для меня большая честь и радость, что мы собрались здесь вместе, чтобы сообщить о достигнутом нами выдающемся научном результате».

Коллинз выбрал путь кооперации и партнерства, не поддавшись искушению публично объявить оппонента неправым. Вентер, конечно, был не таким, как Коллинз. Но быть другим еще не значит быть противоположностью. В то время как Коллинз признает, что они двое «люди не похожие друг на друга. по-разному мыслящие», Нэш в своей статье указывает, что «теперь Коллинз подтверждает, что Вентер оказал на него весьма позитивное стимулирующее влияние».

Когда мы говорим, что другие неправы, нами движет невысказанное вслух и даже не осознанное желание самим избежать подобной роли. Мы очень боимся, что нас сочтут неправыми, и потому спешим переложить эту роль на кого-то другого. Этот страх так силен, что сам Карнеги порой едва не попадал под его влияние.

По окончании Первой мировой войны он работал управляющим у сэра Росса Смита. Во время войны Pocc, австралийский летчик-ac, воевал в Палестине, а вскоре после окончания военных действий он изумил человечество, облетев полмира за тридцать дней. О таком подвиге тогда никто даже не помышлял. Этот полет стал настоящей сенсацией. Правительство Австралии наградило его пятьюдесятью тысячами долларов, король Англии даровал ему рыцарское звание – в общем, он приобрел мировую славу.

Карнеги был приглашен на банкет, устроенный в честь Смита. Во время обеда человек, сидевший по соседству с ним, рассказал забавную историю, суть которой вертелась вокруг цитаты «Есть божество, ведущее нас к цели, какой бы путь ни избирали мы». Рассказчик упомянул, что цитата взята из Библии. Он ошибался. Карнеги знал это совершенно твердо. И вот, по его собственному признанию, он взял на себя роль непрошеного редактора и поправил собеседника. Тот стал упорствовать:

– Какой еще Шекспир? Чушь! Это цитата из Библии. Я это точно знаю.

По левую руку от Карнеги сидел его старый друг Фрэнк Гэммонд. B свое время он посвятил несколько лет изучению Шекспира. Спорщики обратились к нему, чтобы он решил, кто из них прав. Гэммонд выслушал их, затем наступил Карнеги под столом на ногу и сказал:

– Дейл, ты ошибаешься. Джентльмен совершенно прав. Эта цитата из Библии.

Когда они возвращались домой в тот вечер, Карнеги сказал Гэммонду:

– Фрэнк, но ты же знаешь, что эта цитата из Шекспира.

– Разумеется, – ответил он. – Это «Гамлет», акт 5-й, сцена 2-я. Ho, дорогой мой Дейл, мы были c тобой в гостях по торжественному поводу. Зачем доказывать человеку, что он неправ. Внушишь ли ты ему расположение таким образом? Почему не дать ему возможность сохранить лицо? Ведь он не спрашивал твоего мнения. Он не хотел знать его. Зачем же c ним спорить? Послушайся моего совета: всегда избегай острых углов.

Этот урок Карнеги усвоил навсегда.

Указывая людям на их неправоту, вы только врагов себе наживете, а не друзей. Мало кто проявляет готовность логически анализировать ваши утверждения; в большинстве своем люди реагируют на уровне эмоций и сразу же уходят в глухую оборону, потому что, указывая им на их ошибки и заблуждения, вы фактически высказываете сомнения по поводу их здравомыслия. Причем указать человеку, что он неправ, можно не только словами, но также интонациями и жестами, поэтому всегда будьте начеку и не позволяйте себе вербальных или невербальных выпадов по отношению к словам или поступкам вашего собеседника. А если вы хотите кому-то что-то доказать, заранее об этом не оповещайте.

Нежелательные интонации – указывающие на то, что вы убеждены в неправоте собеседника, – легко могут проникнуть и в ваши коммуникации в интернете. Иногда мы даже не чувствуем этих интонаций, пока не перечитаем позже свои собственные послания. Мы считаем себя дипломатами, но на письме слова воспринимаются не так, как вживую. Вот почему разногласия лучше всего улаживать все-таки лицом к лицу.

Вместо того чтобы обмениваться короткими репликами посредством электронной почты, службы мгновенных сообщений или Twitter, постарайтесь создать более уважительную, мирную атмосферу для общения. А затем излагайте свою точку зрения, сохраняя полную открытость к иным мнениям. Даже если вы действительно правы, а ваш собеседник неправ, нет никакого смысла портить отношения, уязвляя самолюбие собеседника. Если вы помните тех, кто постоянно настаивает на вашей неправоте, можете не сомневаться, что и другие помнят вас в столь же негативной роли, если вы любое общение используете как возможность научить кого-либо чему-то, а не как возможность укрепления отношений.

Всегда старайтесь быть дипломатичными. Всегда допускайте возможность того, что вы неправы. Помните, что другой человек может быть прав. Старайтесь увидеть ситуацию глазами другого человека и всячески демонстрируйте свое уважение к нему и его мнению.

Такой подход влечет за собой неожиданные отношения, неожиданное сотрудничество и неожиданные результаты.