Часть 3

Как заслужить и поддерживать доверие окружающих

1. Избегайте споров

В своей книге «Проповедник и президенты» Нэнси Гиббс и Майкл Даффи подробно описывают восхождение на вершину славы и успеха преподобного Билли Грэма, который имел ни с чем не сравнимое влияние не только на семерых президентов США, но также почти на всех лидеров западного мира. Этот путь, отмечают авторы, дался ему не без затруднений, особенно поначалу То, как Грэм справился со своими самыми главными оппонентами, хорошо иллюстрирует первый принцип, необходимый для завоевания доверия людей.

«В феврале 1954 года, – пишут они, – покровитель Грэма Генри Люс написал лондонскому корреспонденту журнала “Time” Андре Лагерру, чтобы тот подготовился к приезду в Лондон Грэма, намеревавшегося начать “крестовый поход”. В то время церковь посещали лишь от 5 до 15 процентов жителей Великобритании, тогда как в США этот показатель достигал 59 процентов. “Религия в Британии при смерти, – отметил в письме Люс, – поэтому стоит понаблюдать за тем, как сумеет повлиять на эту ситуацию Грэм… Наверняка все ваши знакомые будут его высмеивать и травить”».

Одним из таких насмешников, продолжают Гиббс и Даффи, был Уильям Коннор, журналист газеты «Daily Mirror», который «называл Грэма “голливудской версией Иоанна Крестителя”. Когда Грэм предложил Коннору встретиться лицом к лицу, как он предлагал это всем своим известным критикам, Коннор коварно предложил в качестве места встречи паб под названием «Голова Крестителя».

Как выяснилось, ни Люс, ни Лагерр, ни Коннор не могли даже предположить, какое воздействие Грэм окажет на жителей Лондона. «В первую неделю собралось так много людей, что в дальнейшем он стал проводить каждую субботу целых три собрания на стадионе “Харрингей”… Вечер за вечером одиннадцать тысяч человек сидели, и еще тысяча стояла под дождем и мокрым снегом, чтобы послушать проповедь. В толпе зрителей можно было увидеть членов парламента. и даже флотского адмирала». Журналисты не ожидали и того, какое влияние Грэм будет иметь на них самих – особенно на Уильяма Коннора. После состоявшейся в пабе личной встречи Коннор из критика превратится в горячего почитателя.

«Я никогда не думал, – признавался он Грэму с газетной страницы, – что дружелюбие может обладать такой силой убеждения. Я никогда не думал, что простота способна переломить таких закоренелых грешников, как мы. Век живи, век учись».

Хотя Грэм мог бы просто презрительно игнорировать насмешки и уколы или отвечать на колкости колкостями, он выбрал другой путь, оказавшийся гораздо более эффективным. Он вообще избегал споров и покорял критиков великодушием и доброжелательностью. В большинстве случаев в споре вообще победить нельзя, потому что в ходе дебатов спорящие обычно лишь еще больше утверждаются каждый в собственной правоте.

Если вы вступаете в спор с другим человеком, это редко приносит плоды. Даже если вы правы, чертовски правы, спорить так же бесполезно, как если бы вы ошибались.

Хорошо на этот счет высказался юморист Дейв Барри: «Я очень хороший спорщик. Спросите у любого из оставшихся у меня друзей. Я могу выиграть спор по любому вопросу, у любого оппонента. Люди это знают и сторонятся меня. Очень часто, в знак особого почтения, они меня даже не приглашают».

Мы много времени тратим на споры в интернете. Почитайте самые последние комментарии в популярных блогах или на новых сайтах. Почти везде можно обнаружить длинные препирательства или критические замечания. От них не отстают и бизнесмены с политиками: они даже и не пытаются искать точки соприкосновения, которые позволили бы со временем найти обоюдовыгодное решение, а каждый только отстаивает свою точку зрения. Редко бывает, чтобы в результате спора человек изменил свое мнение – и уж тем более, если спорщики сидят за мониторами компьютеров, друг друга не видят и практически не знают, а потому особо не задумываются о возможных последствиях своих слов. Поскольку личное выяснение отношений им не грозит и возможного рукоприкладства можно не опасаться, в этой ситуации им сходят с рук и грубые личные нападки, и пассивная двусмысленность – наименее эффективные инструменты межличностных отношений. В таких спорах по определению не может быть победы и победителей.

Примерно такая ситуация сложилась, когда бывший генеральный директор ВР Тони Хейворд занял непреклонную позицию самооправдания и высокомерного безразличия в связи с трагическим происшествием на глубоководной буровой платформе в Мексиканском заливе, где в результате взрыва погибли одиннадцать человек и произошла колоссальная утечка нефти, вызвавшая экологическую катастрофу и оставившая без работы тысячи людей.

Для начала он отверг выводы экспертов по поводу причин утечки и количества вылившейся в море нефти. Затем он стал высокомерно утверждать, что масштабы утечки «крошечные» в сравнении с размерами океана и что «экологические последствия крупнейшей за всю историю США утечки нефти и применения 950 тысяч галлонов токсических веществ для прекращения утечки будут очень и очень скромными». В итоге он допустил целую серию ляпов и ошибок, включая неуклюжие извинения перед жителями Луизианы, когда сказал, что ему хочется поскорее вернуться к нормальной жизни и чтобы его оставили в покое».

Два дня спустя после выступления в конгрессе, где ему пришлось отвечать на множество острых вопросов, он принял участие в регате у южного побережья Англии, но его репутацию уже ничто не могло спасти. Хейворд утратил всякое доверие со стороны общественности – вне зависимости от того, прав он был или нет. А когда речь идет о влиянии и авторитете, зачастую именно суд общественности является определяющим и обжалованию не подлежит.

Доверять человеку, занявшему такую позицию, способны были лишь немногие. Его, казалось, заботили лишь две вещи: он сам и его империя. Именно из-за той линии самозащиты, которой придерживался генеральный директор – хотя в реальности компания очень многое делала для преодоления последствий возникшей катастрофы, – начался повсеместный бойкот продукции компании ВР. Зачем заправляться на АЗС, принадлежащей ВР, если существуют десятки других компаний, руководители которых не пытаются оспаривать очевидное и называть черное белым?

Разумеется, отчасти такая реакция основывалась на субъективном восприятии, но когда объективных фактов недостает, приходится полагаться на субъективные чувства. А уж в сфере межличностных отношений сила субъективного восприятия порой бывает так велика, что даже самые непреложные факты не способны сбить уже возникшую волну возмущения.

В защиту Хейворда можно сказать, что после своей отставки – этот день он назвал самым печальным в своей жизни – он проявил себя гораздо более самокритичным и в плане ответственности компании за случившуюся катастрофу, и в отношении собственного поведения. Друзья называют Хейворда добрым и чутким семьянином, и наверняка у них есть основания так говорить. Нет сомнений и в том, что под его многолетним руководством ВР приобрела репутацию компании солидной и ответственной. То и другое безусловно необходимо учитывать и ценить. Но еще лучше было бы изначально не подвергать свою репутацию такому риску, ввязываясь в ненужные споры и конфликты.

С конфликтами в обыденной жизни мы сталкиваемся каждый день. Как же предотвратить перерастание тактичной дискуссии в ожесточенный спор? В конечном счете, взаимозависимость нужно ставить выше независимости и понимать, что и проявление уважения к оппонентам, и поиск компромиссов в долгосрочной перспективе эффективнее бескомпромиссности крестовых походов.

Один южноамериканский лидер доказал действенность этого принципа, добившись невиданного успеха, когда все исторические и личностные факторы были против этого. От человека, выросшего в бедности, но возглавившего профсоюз в стране, слыхом не слыхавшей о правах трудящихся, от человека, у которого на руках умерла жена на восьмом месяце беременности из-за отсутствия средств на нормальное медицинское обслуживание, от человека, который создал свою политическую партию, можно ожидать, что он настоящий боец. Но Луис Инасиу Лула да Силва, которого все называют просто Лула, никак не укладывается в стереотипные представления.

«Моя мать всегда говорила, что два человека не должны драться между собой, если один из них этого не хочет», – сказал Лула в одном из интервью. И поэтому Лула никогда не дерется. Эта мягкость характера, как ни странно, помогла ему стать президентом Бразилии и удерживаться на этом посту почти десять лет. Когда созданная им социалистическая партия год за годом проигрывала выборы, он сформировал альянс с одной из правых партий и, несмотря на свои социальные цели, стал обхаживать воротил бизнеса. Став президентом на обещаниях направить все силы на борьбу с бедностью, он постарался наладить наилучшие отношения с богатыми гражданами Бразилии и многочисленным зажиточным классом, сосредоточив основное внимание на обеспечении экономического роста.

«Я всегда склоняюсь к компромиссам. Если мы хотим мира и демократии, мы должны быть терпимыми друг к другу и путем переговоров искать взаимовыгодные решения». Терпимость Лулы и его навыки переговорщика позволили ему добиться значительных успехов за время его президентства. Через укрепление сотрудничества между разными силами внутри страны и на международной арене он привел в действие социальные программы, которые помогли выбраться из бедности и перейти в средний класс более чем 20 миллионам человек, и одновременно создал условия для устойчивого экономического роста и политической стабильности. Страну, славящуюся огромным разрывом между богатыми и бедными, Лула благодаря своим человеческим качествам сумел вывести на путь сглаживания исторических несправедливостей.

«Многие неправильно воспринимают само понятие коммуникации, – поясняет специалист по корпоративному поведению Эстер Йелеш. – Мы привыкли отождествлять коммуникацию с доставкой сообщений. Это не позволяет нам сполна реализовать потенциал общения».

Во время занятий Йелеш напоминает собравшимся менеджерам и служащим, что все методы личностного роста требуют от нас прислушиваться к мудрому внутреннему голосу, и на то есть важная причина. «Внутри нас существуют могучие источники глубокого самопознания, сокровенного знания, понимания великих идей, – объясняет она. – Напряжение и конфликты возникают тогда, когда вы – и те, кто вас окружает, – не допускаете даже мысли о том, что другие люди могут обладать внутренней мудростью, к которой стоит прислушаться».

Как же развивать в себе привычку избегать споров? Для начала научитесь видеть преимущества взаимозависимости.

Необходимо понять, говорит Йелеш, что «более значительные результаты в межличностных отношениях всегда более вероятны, когда ваши знания и опыт соединяются со знанием и опытом других людей».

Но этого не достичь, когда один человек нехотя поддается, подчиняется другому человеку, каким бы выразительным и убедительным тот ни был. Это происходит тогда, когда конечным результатом напряжения в отношениях становится обоюдный личностный рост.

«Все мы умеем привлечь к себе внимание, – говорит Йелеш, – но мало кто из нас умеет привлечь к себе одновременно внимание и уважение». Выделяйтесь тем, что вы избегаете споров, в которые охотно втягивается большинство людей.