Как реально мотивировать торговых агентов

Даг Чанг

До того как стать профессором в школе бизнеса, я работал консультантом по вопросам управления. Один контракт кардинальным образом повлиял на мою карьеру. Этот заказ предусматривал работу с отделом продаж в азиатском представительстве одной транснациональной компании по производству потребительских товаров. В этой компании была распространена практика «маршрутных продаж», суть которой сводилась к тому, что торговым представителям для обслуживания клиентов приходилось целыми днями объезжать мелкие магазины семейного типа. В этой фирме меня удивляла одна вещь: руководители отделов продаж тратили неимоверное количество времени на выслушивание жалоб торговых представителей по поводу системы вознаграждения.

Жалобы текли рекой — торговые представители видели бесчисленные проблемы буквально во всем. Их нормы настолько завышены, что они подчас даже не в состоянии справиться с ними. Или их территории настолько малы, что не дают развернуться в поиске новых клиентов. Иногда целью жалоб была справедливость: какой-то торговый представитель, который выполнил норму и заработал приличные деньги, постоянно требовал от руководителя сделать что-то с «ленивым» коллегой, который получал сверхдоходы просто за счет хорошей территории. Представьте себе любую возможную жалобу торгового агента по поводу оплаты труда — я гарантирую вам, что о ней уже приходилось слышать руководителям отделов продаж из той компании, которая привлекла меня к сотрудничеству.

Система вознаграждений не давала покоя не только торговым представителям. В компании любили экспериментировать с отдельными компонентами этой системы — тем самым руководство пыталось увеличить поступления за счет более эффективных способов мотивации торговых представителей или отбить расходы на оплату их труда, составлявшие изрядную часть маркетингового бюджета. Там действовала весьма элементарная система вознаграждений за продажи: торговые представители получали зарплату и комиссионные в размере приблизительно 1% от продаж. В компании беспокоились по поводу чрезмерной сфокусированности данной системы на конечных результатах, из-за чего торговые представители могли потенциально получать завышенные или заниженные премиальные по не зависящим от них причинам. Как следствие, компания начала определять вознаграждения не только по верхнему порогу продаж, но и с учетом стиля поведения торговых представителей, а также затраченных ими усилий. Новая система, к примеру, предполагала, что часть премиальной суммы будет определяться оценкой удовлетворенности клиентов, количеством визитов к потенциальным заказчикам (даже если они ничего не купили) и удержанием нынешних заказчиков.

Этот контракт во многом способствовал тому, что во мне проснулся серьезный интерес к поиску оптимальных схем оплаты труда торговых представителей. И мой интерес был настолько велик, что я начал читать научные статьи по этой теме. В конечном итоге я поступил в аспирантуру на отделение маркетинга в Йельском университете, где изучал теорию и практику того, как компании могут и должны организовывать и оплачивать работу торговых представителей, — эти исследования я сейчас продолжаю в Гарвардской школе бизнеса.

Разумеется, исследования по системам вознаграждений для торговых представителей и методикам организации их работы пользуются меньшей популярностью в научных кругах, чем исследования по ультрамодным маркетинговым темам, таким как работа с социальными сетями или интернет-реклама. Но за последнее десятилетие внимание к ним значительно усилилось. И хотя некоторые базовые теории, наработанные в 1970-х и 1980-х годах, по-прежнему находят свое применение, ученые уже начали перепроверять эти теории с использованием двух методов, которые ранее не задействовались в этой области научных исследований: эмпирический анализ данных коммерческих организаций об объемах продаж и выплаченных премиальных, а также полевые эксперименты, в рамках которых исследователи применяют различные схемы оплаты труда для разных групп торговых представителей, а затем сравнивают объемы затраченных этими группами усилий с результатами их работы.

Идея вкратце

Эта новая исследовательская волна уже поставляет доказательства того, что некоторые стандартные подходы к определению и выплате премиальных могут отрицательно сказываться на объемах продаж. В частности, исследования показывают, что лимиты на размеры комиссионных, широко применяемые крупными компаниями, снижают мотивацию и результативность высокопродуктивных торговых представителей. Точно так же практика «пошагового сдвига» норм продаж (повышение годичной нормы торгового агента в случае, если он перевыполнил ее в предыдущем году) может пагубно сказаться на долгосрочных результатах. Исследования с упором на полевые эксперименты (в противоположность лабораторным экспериментам, которыми ученые занимаются уже много лет) также открывают новое понимание того, как классификация премиальных и их распределение во времени сказываются на мотивации торговых агентов.

В этой статье я дам читателю представление о том, как протекало становление и развитие этих исследований, а также предложу наилучшие способы практического применения их результатов. При определенной доле везения эти знания помогут компаниям задуматься о более действенных системах вознаграждения для торговых агентов. И вполне может быть, что, вооружившись новыми знаниями, руководители отделов продаж будут тратить меньше рабочего времени на выслушивание жалоб своих подчиненных по поводу несправедливой оплаты их труда.

Риски сложных систем вознаграждений

Исследователи, занимающиеся вопросами вознаграждений для сотрудников отделов продаж, длительное время руководствовались теорией принципала и агента. Эта заимствованная из сферы экономики теория описывает проблему, которая порождается конфликтом интересов между принципалом (например, компанией) и нанятым им агентом (сотрудником). Допустим, компания хочет добиться максимальной отдачи от своего сотрудника, но у сотрудника с фиксированным окладом может возникнуть соблазн снизить трудовое рвение — и ему это может сойти с рук, если компания не способна проконтролировать его усердие в работе. Большинство бонусных и плавающих систем оплаты труда — в том числе такие виды поощрений, как предоставление топ-менеджерам права на приобретение акций компании, — представляют собой попытки согласовать между собой интересы принципалов и агентов. Планы для торговых представителей, выстроенные на комиссионных выплатах, — это всего лишь один из возможных вариантов.

Торговые представители столетиями получали комиссионные за свою работу — задолго до того, как экономисты принялись писать статьи по проблеме принципала и агента. Компании отдают предпочтение этой системе как минимум по трем причинам. Во-первых, краткосрочные результаты деятельности торгового представителя измерить гораздо проще, чем у большинства других работников. Во-вторых, так сложилось, что выездные торговые представители традиционно работают в условиях ограниченного надзора за своей деятельностью (а то и вообще без всякого надзора); оплата труда на основе комиссионных давала их руководителям определенные рычаги контроля, и это компенсировало отсутствие у них точного представления о том, чем сейчас занят тот или иной торговый представитель — посещением клиентов или игрой в гольф. В-третьих, результаты исследований разных типов личности говорят о том, что торговые представители намного больше склонны к риску, чем другие работники, а потому для них привлекательна система оплаты труда, в которую заложен механизм наращивания их доходов.

В 1980-х годах несколько важных направлений в исследовательской работе оказали влияние на системы оплаты труда на основе комиссионных и на характер их использования коммерческими организациями. Одно направление, локомотивами которого стали мой гарвардский коллега Раджив Лал и несколько соавторов, занималось изучением того, как уровень неопределенности в цикле продаж влияет на систему оплаты труда в разных сферах экономики. Они пришли к выводу, что чем больше растет неопределенность в цикле продаж компании, тем сильнее нужно смещать акцент в оплате труда торгового представителя на фиксированный оклад; чем меньше неопределенности в этом цикле, тем больше оплата должна зависеть от комиссионных. Возьмем в качестве примера компанию Boeing, чьи торговые представители могут годами вести переговоры с авиакомпанией, прежде чем она реально оформит заказ на новые самолеты. Компании такого плана, как Boeing, будет сложно удержать торговых представителей, если их заработок будет зависеть преимущественно от комиссионных. И наоборот, в тех сферах экономики, где продажи осуществляются быстро и часто (торговый представитель, работающий в режиме поквартирного обхода, способен обеспечивать поступления чуть ли не каждый час) и где продажи напрямую зависят от прилагаемых усилий и, как следствие, отличаются меньшей неопределенностью, — оплата строится в основном (если не всецело) на комиссионных. Это исследование по-прежнему определяет ход мысли коммерческих организаций при поиске баланса между фиксированными окладами и комиссионными выплатами.

Авторами другого важного исследования в конце 1980-х годов стали экономисты Бенгт Холмстрём и Пол Милгром. В своей глубоко теоретической монографии, основанной на множестве предположений, они пришли к заключению, что линейная формула комиссионных (в рамках которой торговые представители получают одинаковые комиссионные вне зависимости от объемов продаж) — это, как правило, оптимальный способ оплаты труда специалистов по продажам. Ученые утверждают, что если вы чересчур усложните формулу расчета премиальных для торговых представителей (включив туда большое количество бонусов или структурных изменений размеров комиссионных, обусловленных достижением тех или иных целей за определенный промежуток времени), то торговые представители непременно найдут там лазейки. Самая элементарная лазейка — поиграться с временными рамками продаж. Стремясь выполнить годовую норму, торговый агент просит благожелательно настроенного клиента, чтобы какая-то продажа, которая де-факто будет осуществлена в январе, была документально оформлена последними днями декабря (так называемое «оттягивание назад»), а другой торговый представитель, который уже выполнил свою норму, может, наоборот, поддаться искушению «протолкнуть вперед» декабрьские продажи на январь, чтобы сделать хороший задел на будущий год.

Несмотря на всю привлекательность любого простого плана вознаграждений, — в том числе того, за который ратуют Холмстрём и Милгром (достаточно сказать, что администрировать подобный план проще и дешевле), — многие компании продолжают отдавать предпочтение более сложному плану. Руководство таких компаний исходит из убеждения, что каждый специалист по продажам уникален и обладает разными потребностями и мотивационными стимулами, и, как следствие, система с множеством компонентов способна удовлетворить запросы более широкого круга торговых представителей. И действительно, для обеспечения оптимальной работы одного отдельно взятого торгового агента вам, по идее, необходимо создать систему премиальных выплат с учетом его индивидуальных особенностей. К примеру, одних людей больше мотивируют деньги, других — общественное признание, а третьих — неденежные формы поощрения, такие как поход на лыжах или подарочный сертификат. Некоторые лучше реагируют на квартальные бонусы, в то время как другие показывают более высокий результат, если концентрируются на выполнении годовой нормы. Тем не менее внедрение такого индивидуального плана — это необычайно сложная и дорогостоящая задача. К тому же компании опасаются «эффекта сарафанного радио»: необходимо считаться с тем, что торговые представители начнут делиться друг с другом информацией о своих вознаграждениях, и это породит подозрения в несправедливости и выльется в негодование. Как следствие, индивидуальные планы и по сей день остаются редким явлением.

Подозрения в несправедливости создают также другие формы давления на разработчиков плана вознаграждений. Например, компании начинают замечать, что успех в любой сфере, включая продажи, сопряжен с определенной долей везения. Если торговому представителю фирмы-производителя безалкогольных напитков досталась территория, где открылся супермаркет Walmart, то его продажи (и комиссионные) неизбежно вырастут, хотя он сам не имел никакого отношения к этому скачку поступлений, — а потому компания платит ему фактически за удачливость. Но когда торговый агент теряет премиальные из-за банального невезения, он может расстроиться и уйти из компании. Подобная текучка способна доставить проблемы. Тем не менее при всех недостатках усложненной премиальной системы многие компании идут на это в надежде заинтересовать разноплановых торговых агентов и снизить роль удачи за счет введения лимитов на комиссионные и путем поощрения сотрудников за их результаты и усилия (например, количество сделанных звонков), а не только за количество заключенных сделок.

Как разработать план вознаграждений за продажи

План вознаграждений за продажи должен вписываться в общую стратегию компании, мотивировать самые разные категории специалистов по продажам, быть справедливым и простым для разъяснения и понимания и не порождать выплаты, превышающие бюджет компании. Ниже описаны шаги, которые необходимо предпринять руководителям отделов продаж для разработки плана в полном соответствии с упомянутыми критериями.

Данные из реальных компаний проясняют ситуацию

Между более ранними исследованиями по теме вознаграждений за продажи и исследованиями, которые проводились в последние десять лет, есть одна большая разница: новая волна исследований опирается не только на теорию. Несмотря на то что компании не горят большим желанием распространяться о своих системах оплаты труда, исследователи не устают убеждать их в необходимости делиться ими. Компании начали более доверительно общаться с учеными — отчасти из-за повышенного внимания к работе с большими массивами данных; руководители компаний рассчитывают на то, что исследователи, вооружившись мощнейшим арсеналом математических и оценочных методов, проанализируют корпоративные цифры и помогут разработать более качественные инструменты для мотивации персонала. И действительно, эти новые эмпирические исследования преподнесли ряд неожиданностей, но при этом они также подтвердили отдельные наши представления о наилучших способах организации оплаты труда.

Том Стинберг, профессор Школы бизнеса им. Колгейта Дардена при Университете штата Вирджиния, стал автором одной из первых монографий на эту тему, которая увидела свет в 2008 году. Он уговорил одну компанию, которая поставляла офисное оборудование в другие организации и учреждения, предоставить ему информацию о продажах и вознаграждениях за несколько лет. Этот набор уникальных данных позволил Стинбергу ознакомиться с индивидуальной статистикой продаж и поощрительных выплат по разным торговым агентам; на основании этих материалов он выдвинул ряд предположений о том, как оплата влияет на стиль поведения. В компании был сложный план вознаграждений: торговые представители получали зарплату, комиссионные, квартальные бонусы за выполненную норму, дополнительный годовой бонус и «сверхнормативные» комиссионные за превышение определенных объемов продаж. Он сосредоточился на поиске манипуляций с временными рамками: есть ли доказательства того, что торговые агенты перебрасывали продажи из одного квартала в другой, чтобы облегчить себе выполнение нормы и заработать премиальные? Это действительно важный вопрос, потому что подобная переброска продаж не приносила фирме никаких дополнительных поступлений — лишь ненужные убытки при оплате труда торговых агентов.

Даже несмотря на то, что участвовавшие в исследовании торговые агенты теоретически могли получать (или упускать) значительные бонусы за выполнение (или невыполнение) своих норм, Стинберг не выявил доказательств манипуляций с временными рамками. Он пришел к выводу, что при заключении сделок клиенты этой компании руководствовались в первую очередь своими собственными нуждами (в том числе в конце квартала или года) и что руководящий состав компании был способен тщательно отслеживать действия своих торговых представителей, не позволяя им играть с временными рамками и искусственно наращивать премиальные.

Это стало важным открытием, поскольку нормы продаж и бонусы — это существенная часть большинства планов вознаграждений за продажи.

В 2011 году было опубликовано исследование, в котором Санджог Мисра из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и Харикеш Наир из Стэнфорда анализировали план вознаграждений за продажи одной компании-производителя оптических изделий, которая входила в список 500 лучших компаний по версии журнала Fortune. У данной компании — в отличие от фирмы, которая была объектом исследования Стинберга, — был достаточно простой план: там платили зарплату плюс стандартные комиссионные за выполненную норму продаж; и эта компания ограничивала размеры максимального заработка одного торгового представителя, чтобы не допускать неожиданных доходов от действительно крупных сделок. Подобные ограничения достаточно часто встречаются в больших компаниях.

После анализа всех данных Мисра и Наир пришли к заключению, что эти ограничения негативно сказываются на общем объеме продаж компании — она сможет получить больше прибыли, если откажется от этих ограничений. Исследователи также установили, что практика пошагового сдвига негативно сказывалась на мотивации многих торговых представителей. Размеры норм и их коррекция — очень чувствительная составляющая формулы вознаграждений за продажи. А потому по поводу пошагового сдвига нет единого мнения: одни считают, что если вы не корректируете нормы продаж, то предоставляете торговым представителям чересчур легкие возможности для заработка больших комиссионных и бонусов; в то же время другие доказывают, что если вы увеличите индивидуальную норму после очень напряженного года, то нанесете серьезный удар по карману ведущих специалистов.

По оценкам Мисры и Наира, если бы данная фирма упразднила нормы и сняла ограничения на максимальный доход торговых представителей, общий объем продаж увеличился бы на 8%. Компания последовала их рекомендациям, и в следующем году ее оборот вырос на 9%.

Я был одним из авторов третьего эмпирического исследования по оплате труда торговых представителей — оно было опубликовано в научном журнале Marketing Science в 2014 году. Мы, как и Стинберг, анализировали данные фирмы-поставщика офисного оборудования, которая использовала сложный план вознаграждений. Нас интересовало влияние ключевых компонентов плана на разные группы торговых представителей: высокопродуктивных специалистов, малопродуктивных и специалистов со средней продуктивностью.

Мы установили, что фиксированный оклад и линейные комиссионные приблизительно одинаково охватывали все три упомянутые группы, но при этом другие компоненты плана предусматривали разные поощрения, которые были призваны заинтересовать определенные категории сотрудников. Например, сверхнормативные комиссионные были важны для того, чтобы самые лучшие специалисты не теряли мотивацию и оставались в строю после выполнения своих норм. Для менее производительных специалистов наибольший интерес представляли квартальные бонусы: краткосрочные цели позволяли им сохранять верный курс — в отличие от высокопроизводительных специалистов, в работе которых главными стимулами были их годовые нормы и бонусы. Многие проводят параллели между разными системами оплаты труда торговых представителей и разными способами мотивирования студентов: студенты-отличники хорошо проявят себя по результатам всего курса обучения, где итоговая оценка определится на заключительном экзамене; а студентов с худшей успеваемостью не получится удержать в нужном тонусе, если не задавать им постоянно письменные работы и не проводить тесты на протяжении всего семестра. Результаты нашего исследования показали, что это общее правило применимо и для системы вознаграждений за продажи.

В своем исследовании мы также высказали мнение, что для данной фирмы будет выгодно заменить квартальные бонусы на накопительные квартальные бонусы. Допустим, какому-то торговому агенту необходимо продать 300 единиц продукции в первом квартале и 300 единиц — во втором. Стандартный квартальный план предполагает, что торговый агент, который не выполнил норму в первом квартале, но продал 300 единиц во втором, все равно получит бонус по итогам второго квартала. В рамках накопительной системы торговый представитель не получит премию за второй квартал, если не накопит (с начала года и до завершения второго квартала) объем продаж в размере 600 единиц — вне зависимости от результатов, показанных в первом квартале. Накопительные нормы гораздо лучше поддерживают мотивацию торговых представителей в те периоды, когда они показывают плохие результаты, потому что они знают, что даже если у них не получается вписаться в заданные показатели, каждая новая добытая ими продажа поможет выполнить накопительный показатель следующего периода. И действительно, не успели мы завершить исследование и сформулировать рекомендации для этой компании, как ее руководители решили взять на вооружение накопительные нормы продаж.

Из лаборатории — в поля

В последние несколько лет коммерческие организации не только предоставляют ученым свои данные по продажам и вознаграждениям, но и позволяют ставить контролируемые и краткосрочные полевые эксперименты, в рамках которых исследователи корректируют оплату труда торговых представителей и производят замеры эффективности этих шагов. До появления возможности проводить полевые эксперименты большинство научных экспериментов по теме вознаграждений для торгового персонала проходили в лабораторных условиях с привлечением добровольцев (в основном студентов), а не настоящих торговых агентов. Замена этих искусственных условий на работу в реальных компаниях помогает придать результатам подобных исследований более практичный и убедительный результат.

Одним из примеров такого рода эксперимента может послужить наша последняя совместная работа с моим коллегой Дасом Нараяндасом, осуществляемая в сотрудничестве с южноазиатской компанией, у которой был штат сотрудников для розничной торговли потребительскими товарами длительного пользования. Эта компания использовала простую систему линейных комиссионных: ее торговые представители получали фиксированный процент от продаж — без каких-либо норм, бонусов или сверхнормативных комиссионных. Руководство компании интересовал ответ на вопрос: как введение бонусов повлияет на эффективность работы торговых представителей? Как следствие, мы более шести месяцев тестировали бонусы в разных конфигурациях и с разными временными рамками, постоянно сопоставляя полученные результаты с результатами контрольной группы.

Для одной из наших экспериментальных групп мы разработали бонус, который подлежал выплате в конце недели, если торговому представителю удавалось продать шесть единиц продукции. Другой группе мы предложили иную конфигурацию бонуса — на основе такой широко известной концепции, как неприятие потерь. Ее суть сводится к тому, что боль утраты люди переживают сильнее, чем радость от приобретения. Вместо того, чтобы сказать торговым представителям, что они получат бонус, если продадут шесть единиц продукции, мы сказали им, что они получат бонус, если только не провалят задачу по продаже как минимум шести единиц продукции. Для еще более плотной проверки данной концепции на практике руководители компании предложили другой эксперимент, в рамках которого мы выплачивали бонусы в начале каждой недели и затем заставляли торговых представителей вернуть эти деньги, если они не справлялись с поставленной задачей.

По завершении этих экспериментов выяснилось, что все три типа бонусов дали приблизительно одинаковый результат и что в каждом случае та группа, которая получала бонус, обычно добивалась большего объема продаж, чем контрольная группа. От концепции неприятия потерь не было практически никакого эффекта. С нашей точки зрения, это отчасти связано с тем, что мы использовали наличные деньги, которые отличаются высокой ликвидностью и взаимозаменяемостью; в будущем мы, возможно, проведем ряд экспериментов с разными видами безналичных вознаграждений, например с физическими объектами.

Мы также попытались измерить то влияние, которое оказывают на усилия торговых представителей наличные платежи в форме подарков (в противоположность бонусам). При всей транзакционной природе бонусов результаты исследований показывают, что определение чего-либо как подарка создает особую форму доброжелательности между дарителем и получателем. В нашем исследовании мы использовали наличные деньги, но говорили сотрудникам, что это был подарок, поскольку не выдвигалось никаких особых условий, — им не нужно было выполнять определенную норму, чтобы получить эти деньги. Мы установили, что реакция торговых представителей напрямую коррелирует с выбранным для подарка временем: если вы делаете им подарок в начале какого-то временного периода, они рассматривают это как награду за прошлые достижения и не стремятся проявлять дополнительного рвения. Если вы скажете им, что они получат подарок по истечении определенного промежутка времени, они начнут работать усерднее. Мы пришли к выводу, что компании, желающие взять на вооружение такой способ взаимодействия с сотрудниками, должны уделять особое внимание выбору временных рамок.

Для других исследователей полевые эксперименты являются возможностью лучше изучить реакцию торговых агентов на различные изменения в схемах оплаты труда, но большинство работ такого плана находятся пока на очень ранних стадиях, а потому о них пока нет никаких публикаций. В одной научной статье, которая была представлена на конференции в 2014 году, приводятся данные об увеличении объемов продаж у тех торговых агентов, которые успешно прошли тест на знание своих продуктов и получили за это денежное поощрение. (Это пример вознаграждения с акцентом на усилиях, а не на результатах.) В рамках еще одного недавнего полевого эксперимента было установлено, что торговые представители отдают предпочтение неденежным формам поощрений (таким как очки, которые можно обменять на туристические путевки или на разные предметы, к примеру на телевизор) в большей мере, чем реальной денежной стоимости того товара, который можно получить за очки. Постоянно растет количество исследователей и компаний, которые благожелательно относятся к проведению полевых экспериментов, а потому у руководителей отделов продаж появляется возможность освоить много новых способов эффективной мотивации своих команд.

Экспериментировать полезно

После десяти лет, проведенных за академическими исследованиями по проблемам оплаты труда торговых агентов, я иногда задумываюсь над тем, что было бы, если бы я вновь стал работать консультантом по вопросам управления. Какие изменения я мог бы порекомендовать руководителям отделов продаж?

Некоторые из моих советов были бы очень простыми: я бы убеждал руководителей упразднить любые ограничения комиссионных или, если им по политическим соображениям нужно сохранить определенные верхние пределы, устанавливать их на максимально высоком уровне. Результаты исследований не дают повода для сомнений: в тех компаниях, которые отказывались от верхнего порога премиальных для своих торговых агентов, наблюдался рост объемов продаж. Тут нельзя исключать проблемы другого плана — когда заработки отдельных торговых представителей начинают значительно превышать доходы их начальников или даже конкурировать с зарплатами топ-менеджеров. Но практика показывает, что отказ от подобных деспотических ограничений приносил компаниям одну только выгоду.

Я бы посоветовал руководителям профильных подразделений проявлять крайнюю осмотрительность при внедрении и коррекции норм продаж. К примеру, исследования четко показывают, что пошаговый сдвиг норм ведет к пагубным последствиям. Когда наблюдаешь за тем, с какой легкостью кто-то из торговых представителей выполняет свои годовые показатели, очень соблазнительно сделать вывод, что его норма чересчур занижена и что все нормы необходимо регулярно пересматривать в обязательном порядке. Но общее правило таково: у торговых представителей не должно возникать ощущения, что в систему вознаграждений заложена несправедливость или везение, а пересмотр норм продаж как раз способствует такому восприятию. В то же время, если какой-то фактор за пределами компетенции торгового агента (например, экономический спад) усложнил ему достижение поставленной задачи, я бы рассмотрел возможность уменьшения его нормы посреди текущего года. Грамотный подход к нормам продаж имеет важное значение для надлежащей мотивации сотрудников.

По результатам собственных исследований я бы настоятельно рекомендовал многоуровневую систему оплаты труда — не слишком сложную, но с достаточным количеством элементов (среди которых бонусы за квартальные результаты и премии за перевыполнение нормы), чтобы высокопроизводительные и малопроизводительные специалисты, а также специалисты со средней производительностью не теряли мотивацию и интерес на протяжении всего года.

И наконец, я бы приложил все усилия, чтобы убедить своих клиентов не бояться экспериментировать с системой оплаты труда. За последние десять лет руководители осознали ценность подобных экспериментов и стали лояльнее к ним относиться (в том числе к A/B-тестированию): сегодня многие производители потребительских товаров постоянно экспериментируют — в поиске оптимальной системы ценообразования. При проведении контролируемых экспериментов с системой оплаты труда торговых представителей необходимо усвоить ряд важных уроков. Ведь, с одной стороны, те поведенческие модели, которые задаются через изменения премиальных выплат, могут серьезным образом сказаться на доходах компании. Но, с другой стороны, система вознаграждений для торговых агентов — это большая расходная статья в любой компании, а потому управление этой системой должно осуществляться максимально эффективным образом. Привлечение ученых-исследователей к организации и проведению таких экспериментов благоприятно скажется на их результатах: руководящая роль опытного исследователя, как правило, позволяет обеспечить более контролируемую среду, придать всему процессу более научный характер и добиться более содержательных результатов. Кроме того, такие исследования имеют стратегическое значение, поскольку компании, которые возьмут на вооружение более качественные способы мотивации своих торговых агентов, смогут улучшить организацию своего бизнеса и повысить его рентабельность — к обоюдной выгоде как владельцев, так и наемных работников.

Впервые опубликовано в апреле 2015 года.

Отправить