Преодолеть стереотип «Покажите мне деньги»

Интервью Дэниела Макджинна с Андрисом Золтнерсом

Будучи молодым профессором школы бизнеса, Андрис Золтнерс заинтересовался двумя вопросами: сколько специалистов по продажам нужно компании и как разделить их территории, чтобы сбалансировать их нагрузку и потенциал рынка — для получения максимальной прибыли? В поисках ответов он разработал и применил сложные математические модели, и в 1983 году у Золтнерса, к тому времени занимавшего должность профессора Школы менеджмента Келлогга при Северо-Западном университете, было достаточно запросов от компаний, желающих познакомиться с его выводами, чтобы вместе с коллегой Прабхой Синхой основать компанию ZS Associates. Сегодня их консалтинговая компания в области продаж является одной из крупнейших в мире в своей сфере (в ней работают 3500 человек), и Золтнерс, ныне почетный профессор Северо-Западного университета, отработавший в нем 35 лет, считается авторитетом по вопросам лучших способов управления специалистами по продажам и оплаты их труда. Он является соавтором шести книг на данную тему, последняя из которых «The Power of Sales Analytics» («Сила аналитики продаж») вышла летом 2014 г. Недавно Золтнерс побеседовал с журналистом HBR Дэниелом Макджинном о том, почему компании слишком полагаются на системы компенсации в качестве движущей силы результатов своей деятельности, почему региональные менеджеры так важны для эффективности отдела продаж и что изменилось за годы его наблюдений в данной области. Представляем вашему вниманию наиболее яркие фрагменты этой беседы.

HBR: Какие наиболее распространенные ошибки допускают компании в области оплаты труда специалистов по продажам?

Золтнерс: Очень часто они слишком или недостаточно стимулируют продажу основных продуктов, неверно направляя усилия специалистов — это классическая ошибка. Или же они недоплачивают специалистам с лучшими показателями: «орлов» нужно кормить. Иногда они платят слишком много специалистам, работающим на хороших территориях — они платят за территорию, а не за талант. Или же компании слишком занижают или завышают планы или квоты. Если они слишком низкие, люди быстро выполняют их и зарабатывают, не особо напрягаясь, а когда они привыкли к определенному уровню оплаты, их очень трудно отучить от нее. С другой стороны, если квоты слишком высоки, люди откажутся от мысли выполнить их и перестанут работать. Они отложат их до следующего периода оплаты, когда план будет ниже. За последние 30 лет компании научились лучше устанавливать квоты, отчасти благодаря появлению более точных данных для измерения потенциала территорий. И они стали лучше разрабатывать планы стимулирования, так как теперь могут пользоваться аналитикой и располагают бо́льшим опытом. С помощью аналитики можно начать оценивать последствия того, что произойдет, если изменить план, а не догадываться о них. Можно рассматривать не только выручку в целом, но и отдельные области, где произошли улучшения или ухудшения в связи с изменениями. Если новый план нанесет ущерб вашим лучшим работникам, то лучше узнать об этом заранее, еще до его реализации.

Не слишком ли лидеры полагаются на компенсацию в качестве мотиватора?

Чтобы вы понимали контекст, 85% компаний изменят систему оплаты труда в ближайшем будущем. Они не просто меняют квоты — речь идет о структурных изменениях. Зачем они это делают? Некоторые выходят на новые рынки или внедряют новые продукты, и им нужно сосредоточить внимание отдела продаж на новых потенциальных сделках. Необходимо решать вопрос стратегических возможностей. Но реальность такова, что, хотя успехом продаж и движут разные силы — можно реструктуризировать отдел продаж, нанимать более опытных торговых представителей, выбирать разных менеджеров по продажам, обеспечивать более эффективный коучинг, — многим из них требуется длительное время, чтобы оказать влияние. Система оплаты труда является всего лишь одной из движущих сил, однако изменить ее сравнительно легко, и это изменение даст быстрые результаты. Кроме того, в этой области всегда есть простор для совершенствования — здесь трудно сразу все сделать правильно. Планируя оплату труда, почти невозможно не переплатить одним и недоплатить другим. И будьте уверены, что те, кому недоплачивают, узнают об этом, и потребуют изменений.

Следует ли по-разному оплачивать работу разных торговых представителей?

Один из моих коллег считает, что когда-нибудь настанет время индивидуализированных систем оплаты труда, где специалисты по продажам смогут выбирать обязанности и вознаграждения. Но я не вполне согласен с ним. Существует риск, что некоторые специалисты сделают неудачный выбор и пожалеют о нем. И, возможно, компании придется платить больше, чем ей нужно.

Имеет ли большинство компаний правильное соотношение зарплаты и комиссионных в своих системах вознаграждения?

Некоторые компании не совсем понимают, насколько сбалансированы их системы оплаты труда из-за «свободных продаж» — продаж, которые совершаются в этом году, но благодаря прошлым усилиям на данной территории. Во многих категориях продуктов если ты что-то продаешь в один год, то высока вероятность, что в следующем ты получишь остаточные продажи без каких-либо усилий. Если специалисту по продажам платят комиссию или бонус за свободные продажи, мы называем это «скрытой зарплатой», поскольку это стимул, выплачиваемый за то, что происходит почти автоматически. Многие компании не учитывают скрытую зарплату при разработке системы оплаты труда и составлении планов продаж. Компания может думать, что платит своим специалистам по продажам 60% зарплаты и 40% комиссионных, и у них есть сильные стимулы продавать. Но если у них много свободных продаж, то в действительности они могут получать 85% зарплаты и 15% комиссионных, то есть стимул ниже.

Вы говорили, что многие системы оплаты труда слишком сложны. Почему компании предпочитают сложные системы?

Это значительная проблема многих систем. Мне доводилось видеть системы с различной оплатой за 28 видов результатов. Это происходит потому, что менеджерам разных рынков необходимо привлечь внимание специалистов по продажам к своим брендам. Но люди не могут сосредоточиться одновременно на многих вещах — четыре-пять целей являются максимумом, и любое свойство, затрагивающее менее 15% чьего-либо стимула, будет игнорироваться как не имеющее большого значения. Некоторые люди считают, что компании, имеющие сложный процесс продаж или множество продуктов, нуждается в сложной системе оплаты труда, но я не думаю, что это так. IBM имеет сложный процесс продаж и продает множество сложных продуктов и услуг. Но ее система оплаты труда состоит из трех элементов, и ее описание поместится на обороте визитки. Так и должна работать хорошая система.

Изменилась ли за годы вашей работы квалификация или отношение людей, которые идут в продажи?

Отдел продаж любой компании обычно охватывает несколько поколений сотрудников, имеющих разные ожидания от своей работы. Поколение 2000-х хочет иметь более высокое качество жизни и больше смысла в работе. Они предпочитают постоянное общение электронным способом и хотят часто получать обратную связь о своих успехах. Беби-бумеры хотят обеспечить себе комфортную пенсию. Поколение, находящееся между ними, работает скорее ради финансовой безопасности. Хорошая система оплаты труда должна учитывать все эти задачи.

Следует ли компаниям платить, исходя из проделанной работы, например, количества коммерческих визитов, а не заключенных сделок?

Нет. В большинстве отраслей специалисты получают хорошую зарплату и без стимулов. Зарплата платится за работу — за коммерческие визиты. Платить специалистам по продажам за выполнение базовых обязанностей — значит нарушать правила управления; менеджер должен обеспечивать выполнение этой работы. Имеется еще, как минимум, две причины не платить за конкретные действия. Во-первых, объем этой работы трудно измерить: люди сообщают о них, когда им удобно, и могут при этом ошибаться. Во-вторых, отслеживание деятельности будет мотивировать к увеличению количества, но снижать качество.

Насколько большую проблему представляет отказ от посредничества или снижение роли специалистов по продажам в генерировании дохода?

Это проблема. Мы описываем ее с помощью двух понятий. Первое — это причинно-следственная связь: если ты не можешь повлиять на результат, тебя не следует вознаграждать за результаты. Действительно ли специалист по продажам автомобилей убеждает вас купить машину или он только ведет переговоры о скидке и оформляет бумаги, а вы решили, какую машину купить, читая информацию на веб-сайтах еще до того, как вошли в салон? Второе — это измеряемость: можно ли точно измерить объем продаж и прибыль, полученную отдельным специалистом по продажам? В продажах по модели B2B, где большие команды обслуживают клиентов национального уровня, особенно тяжело оценить вклад конкретного человека. Мне встречались специалисты по продажам, которые говорили, что понятия не имеют, как рассчитываются их комиссионные, потому что они являются частью команды и вознаграждение делится по какому-то сложному алгоритму. Чтобы стимулы реально работали, необходимо видеть индивидуальную причинно-следственную связь и возможности измерения вклада, и в большинстве отраслей стимулы идут на спад. Раздаются голоса, что в результате компаниям необходимо сократить стимулирующую часть выплат. Пока большинство компаний не пошли на это, потому что стимулы встроены в культуру, компании опасаются, что, отменив их, они потеряют своих лучших специалистов по продажам.

Ведет ли глобализация к изменениям способов оплаты труда специалистов по продажам компаниями?

Некоторые глобальные компании хотят использовать одни и те же схемы оплаты труда по всему миру. Не представляю, как это возможно. Вы собираетесь платить людям в США, Таиланде, Мексике и Дании одинаково? В этих странах совершенно разные системы налогообложения: в Скандинавии стимулирующие выплаты облагаются по гораздо более высокой ставке, чем зарплата, то есть система с большой стимулирующей частью будет для людей наказанием. В Китае, Индии и Латинской Америке предпочитают, чтобы комиссионные составляли бо́льшую часть оплаты. То есть полезно иметь глобальные рекомендации по формированию системы оплаты труда и общие правила, помогающие местным командам сделать правильный выбор схемы оплаты, отражающей потребности и культуру конкретного рынка, но также соответствующей стратегии и философии компенсации в компании в целом.

За последнее десятилетие активно обсуждался вопрос изменения методологии продаж, например, переход от «продаж решений» к «чемпионским продажам». Важен ли он?

Речь идет об одном и том же, только в другой упаковке. Меня беспокоит, что некоторые методы продаж слишком претендуют на истину — авторы хотят предложить подход, который можно применить к любому клиенту. Некоторые руководители в области продаж любят диктовать конкретный подход, так как он позволяет им контролировать, чем занимаются сотрудники, но специалисты по продажам — не роботы. Я считаю, что все клиенты разные, и специалистам по продажам нужно понимать потребности каждого клиента и адаптироваться под них. Было бы лучше, если бы индустрия продаж сосредоточилась на том, что действительно движет успехом продаж — более широких вопросах вроде найма персонала и управления им — а не на том, что конкретно следует говорить специалисту по продажам, чтобы заключить сделку.

Почему так важны региональные менеджеры?

Многие компании переводят своих лучших специалистов по продажам на должность менеджера, но эта работа требует других навыков. Управлять другими — нелегко. Если я скажу вам, что вы ужасно берете интервью, вам это понравится? Некоторые люди нормально воспринимают критику, другие занимают оборонительную позицию. Менеджерам необходимо действовать через своих сотрудников — они не могут заключить сделку самостоятельно, — и это может оказаться проблематичным для них. Если я сотрудник отдела продаж, я занимаюсь своей работой, продажами. Если я руководитель, я занимаюсь вами и помогаю вам добиться успеха. Хорошие менеджеры вдохновляют своих людей на продажи. Кроме того, менеджеры, являющиеся сотрудниками, получившими повышение, обычно дружат с теми, кем руководят, что еще больше осложняет их задачу. Но их роль становится все более важной. Если у вас есть плохой специалист по продажам, это влияет на конкретную территорию. Если у вас плохой менеджер по продажам, это влияет на весь регион.

Значительная часть вашей консалтинговой работы связана с использованием математики для оптимизации продаж компаний, однако вы на удивление много говорите о межличностных отношениях, особенно о культуре как о силе, движущей результатами.

Все верно, культура действительно важна. Лучшие руководители в области продаж формируют культуру, моделируя поведение и рассказывая истории. Однажды я пригласил выступить перед своими студентами в Северо-Западном университете вице-президента по продажам компании, производящей дефибрилляторы. Он выглядел очень усталым. Оказалось, что он всю ночь провел с бригадой скорой помощи в Чикаго, так как хотел увидеть, как клиенты пользуются его продуктами. Этот пример иллюстрирует его готовность слушать клиентов. Подобные истории становятся известными. Культура тесно связана с выбором — она подталкивает вас совершать те или иные действия. Система оплаты труда является частью культуры: она подсказывает людям, какой выбор им сделать. Тем не менее я думаю, что аналитика продаж важна, и она приобретает все большее значение в эру больших данных.

Насколько хорошо технологические стартапы управляют своими специалистами по продажам?

Многие из них нуждаются в помощи. Многие из них приглашают на работу очень умных руководителей, у которых очень мало опыта продаж. Они стараются все сделать быстро, и если не получается, оставляют на потом. Чтобы возглавлять отдел продаж, необходимо понимать систему продаж, а в новых отраслях и компаниях такое понимание встречается редко. Исправить «потом» бывает очень трудно.

Некоторые эксперты в области инноваций называют специалистов по продажам важным источником идей. Много ли компаний действительно используют их подобным образом?

Специалисты по продажам не будут играть эту роль, если в компании не будет системы сбора этой информации. Генерирование идей не свойственно роду их деятельности. Но они действительно собирают информацию, и компаниям необходимо разработать процедуры, позволяющие выяснять, что они слышат от клиентов.

Сократится ли количество специалистов по продажам в связи с развитием технологий и самообслуживания?

Такие прогнозы уже делались, и они оказались неверными. Теперь мы снова слышим их. Работа отделов продаж определенно изменится. Компании общаются с имеющимися и потенциальными клиентами с помощью социальных сетей, электронной почты, видеоконференций и вебинаров. Будут развиваться продажи по телефону и дистанционные продажи, больше работы с национальными и ключевыми клиентами. Во многих отраслях сократятся личные продажи. Но со стороны продавца необходим капитан, тот, кто будет отвечать за это взаимодействие. Эта роль по-прежнему будет принадлежать специалисту по продажам. В бизнесе ничего не происходит, пока вы не заключили сделку, и большинство работ связаны с продажами в той или иной форме. Как профессор, я продаю идеи. Смысл продаж в том, чтобы проявлять любознательность и пытаться помочь людям. Специалиста по продажам можно встретить в самых неожиданных местах. Мне оперировали колено, и в операционной находился парень из отдела продаж, который следил, чтобы врач использовал правильные компоненты. Важная работа, правда?

И несколько слов в заключение.

Понимаете, дело не только в стимулах. Вы управляете с помощью культуры. Вы управляете с помощью менеджеров. Вы управляете с помощью сортировки по размеру, структурирования, планирования территорий, обучения и приема на работу — эффективность продаж зависит от множества решений. Принято считать, что пока не кинешь монетку, от людей ничего не дождешься, что они работают как автоматы. Нам нужно создать новую парадигму.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2015 года.

Отправить