Как правильно использовать вознаграждения

Марк Робердж

Я cтал четвертым сотрудником в компании HubSpot. С двумя ее основателями я познакомился во время обучения по магистерской программе в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте. Это были толковые ребята с важной миссией: помочь компаниям трансформировать свой маркетинг через задействование онлайн-контента для привлечения внимания потенциальных клиентов к их веб-сайтам — этот подход получил название «входящий маркетинг».

Моей задачей было сформировать команду по продажам. Такой себе инженер-тренер, никогда не работавший в сфере продаж, я начинал свою карьеру с написания программного кода. Но мой прежний профессиональный опыт оказался гораздо более полезным, чем я ожидал. Он позволил мне пересмотреть многие стереотипы в организации продаж благодаря метрико-сфокусированным и процессно-ориентированным линзам, через которые я привык смотреть на мир. Например, вместо интуитивного набора персонала я занялся тщательным сбором данных по продажам, выявил предикторы успеха и стал подыскивать людей, чьи личные и профессиональные качества максимально совпадали с аналогичными качествами наших лучших специалистов. Вместо тренировки новичков на примере какого-то успешного торгового агента, я разработал строгую учебную программу, которая давала им личный опыт работы с нашими технологиями, после чего они учились системно работать с перспективными возможностями.

Этот подход дал хорошие результаты: за первые семь лет своего существования HubSpot преодолела отметку запланированной прибыли в $100 миллионов и привлекла свыше 10 000 клиентов из более чем 60 стран мира. Осенью 2014 года наша компания превратилась из частной в публичную и выставила для продажи на бирже пакет акций стоимостью $125 миллионов.

Когда я оглядываюсь назад и думаю о разнообразных стратегиях, которые я использовал для расширения штата нашего отдела продаж от нуля до нескольких сотен человек, то начинаю понимать, что одним из самых серьезных усвоенных мною уроков стала исключительная роль плана вознаграждений в мотивации торговых агентов, причем не только для увеличения их объемов продаж, но и для направления их усилий на поддержку активно развивающейся бизнес-модели нового коммерческого проекта и его базовой стратегии.

Если вы генеральный директор или директор по продажам, то план вознаграждений за продажи — это, вероятно, самый мощный инструмент в вашем арсенале. Большинство важнейших стратегических маневров, которые HubSpot предприняла как коммерческий проект, осуществлялись путем внесения изменений в план вознаграждений за продажи. В этой статье я расскажу о том, как нам это удалось, и поделюсь общими принципами, которые вы должны учитывать при разработке аналогичного плана для собственной фирмы.

Понимание того, что вам нужно и в какой момент

Руководители компаний часто спрашивают: «Какова оптимальная структура вознаграждений за продажи?» Это сложный вопрос. Идеальный план всегда носит ситуативный характер — с учетом отраслевых особенностей и текущей стадии роста компании. Новые бизнес-проекты, как правило, проходят через три ключевые стадии: привлечение клиентов; удержание клиентов и успешная работа с ними; и устойчивое развитие. За первые семь лет работы в HubSpot мы использовали три различных плана вознаграждений за продажи, каждый из которых был адаптирован под конкретную стадию развития нашего бизнеса в конкретный момент времени.

Идея вкратце

1. План привлечения клиентов

Первый план вознаграждений в HubSpot был заточен на «охоту» за новыми клиентами. Когда мы занялись его внедрением, у нас было 100 заказчиков и каких-то $300 000 прогнозной прибыли за год. Как и большинству начинающих бизнес-проектов на этой стадии развития, нам необходимо было быстро привлечь клиентов, чтобы в принципе посмотреть, насколько интересными окажутся для них наши коммерческие предложения. Когда мы только разрабатывали наш продукт, у нас была достаточно хорошая обратная связь с потенциальными заказчиками — и в этом мы мало чем отличались от большинства новых фирм. Но реальные ответы могли дать лишь деньги наших клиентов.

Согласно первому плану, наши торговые агенты получали базовую зарплату и по $2 комиссионных на начальном этапе за каждый привлеченный ими $1 регулярных ежемесячных поступлений. Чтобы защитить компанию на случай ухода клиентов, мы ввели четырехмесячную задержку выплаты комиссионных. Это означало, что если какой-то клиент отказывался от услуг компании в первые четыре месяца сотрудничества, HubSpot возвращала назад всю сумму выплаченных комиссий (путем вычитания этой суммы из комиссионных данного торгового агента в следующем месяце). Если же клиент оставался на нашей платформе четыре месяца, торговый агент получал свои комиссионные в полном объеме — даже в случае ухода клиента по истечении четырехмесячного периода.

Этот план был прост, ясен и заточен на охоту за клиентами. Он обеспечил ускоренный приток новых заказчиков. Менее чем за шесть месяцев наша база разрослась до 1000 клиентов, а прибыль перевалила за $3 миллиона.

2. План удержания клиентов и успешной работы с ними

Теперь, после значительного расширения клиентской базы, мы смогли взяться за анализ успехов нашей компании по показателю «соответствие продукта рынку» — речь идет о той точке, которая определяет, насколько свойства и ценовое позиционирование продукта соответствуют предпочтениям рынка. Самым красноречивым сигналом того, что с этим показателем не все в порядке, стала очевидная проблема с удержанием клиентов. Скорость оттока наших самых первых клиентов была чрезвычайно высокой. И в этом нет ничего удивительного. Новому бизнес-проекту редко когда удается достичь нужного показателя при первой попытке взаимодействия с клиентами. Именно поэтому на всем протяжении этой стадии особое значение приобретают быстрый цикл обратной связи, грамотная диагностика проблем, а также мгновенная и четкая итерация. На данном этапе эволюции нового бизнес-проекта все это является ключом к пониманию того, кто ваши лучшие клиенты и какие шаги будут содействовать их успеху.

В поиске ответов мы приступили к анализу данных. В то время за каждым новым клиентом закреплялся консультант послепродажного обслуживания, который должен был обеспечить предоставление нашей услуги и обучить сотрудников клиентской компании. Наша первая теория заключалась в том, что некоторые наши консультанты работают лучше, чем остальные. Если бы нам удалось определить самых успешных консультантов, мы смогли бы детально изучить технику их работы, выявить ее особенности и передать этот передовой опыт другим членам команды. Но замеры оттока клиентов у разных консультантов показали, что вся команда была приблизительно на одном и том же уровне. Эта частная теория не нашла своего подтверждения.

Затем мы проанализировали отток клиентов по каждому торговому агенту. Эврика! Ответ был именно здесь. Если брать всю нашу компанию в целом, то среди торговых агентов имела место более чем десятикратная разница между самым низким и самым высоким темпом оттока клиентов. У нас не было проблемы с адаптацией новых клиентов. Проблема была в системе продаж. Отток обусловливался теми типами клиентов, на которых ориентировались наши торговые агенты, и тем уровнем ожиданий, который они формировали в каждом новом покупателе.

Я немедленно поделился результатами этого анализа с нашей командой по продажам, указав темп оттока клиентов по каждому торговому агенту и соотношение этих цифр со средним общекомандным показателем. Донес до команды важность удержания заказчиков — как для нашего бизнеса, так и для бизнеса наших клиентов. Объявил о своем намерении скорректировать план вознаграждений за продажи и привязать размер комиссионных к эффективности удержания клиентов.

В следующем квартале я, разумеется, выполнил свое обещание. Я провел ранжирование в команде по продажам: от сотрудника с наилучшим показателем удержания клиентов, до сотрудника — с наихудшим. Затем я распределил их по квартилям. Было установлено, что с этого момента заработок в самом результативном квартиле составит $4 за каждый $1 регулярных ежемесячных поступлений. «Поздравляю вас, — сказал я этой группе. — Я удваиваю размер ваших комиссионных. Почему? Потому что вы приводите самых лучших клиентов. Продолжайте в том же духе».

Потом перешел к следующему квартилю. «Хорошая работа, — сказал я. — Отныне вы получаете по $3 за каждый $1 регулярных ежемесячных поступлений — 50%-ную надбавку к прежнему размеру ваших комиссионных».

«Для ребят из третьего квартиля все остается без изменений. Вы будете получать те же самые $2 за каждый $1 регулярных ежемесячных поступлений».

Самую сложную часть разговора я оставил напоследок. «Что касается четвертого и наименее результативного квартиля, то ваш заработок урезается до $1 за $1 регулярных ежемесячных поступлений. Почему? Ваши клиенты не впечатляют. В целом они не приносят нашей компании никакой прибыли. Но важнее то, что вы теряете деньги наших клиентов, поскольку не формируете в них правильных ожиданий о том, каким образом наша услуга поспособствует их успеху. Мы запускаем тренинг по улучшению формирования ожиданий клиентов. Нам важно, чтобы вы серьезно отнеслись к этому тренингу. Вы можете рассчитывать на нашу поддержку в совершенствовании этих навыков».

Дифференцированная система поощрений в сочетании с улучшенным обучением принесла свои плоды: за полгода отток клиентов снизился на 70%. Еще раз повторюсь: именно новый план вознаграждений за продажи обеспечил этот коммерческий результат для нашей компании.

3. План устойчивого роста

Отчасти благодаря второму плану компания HubSpot смогла приблизиться к нужному показателю соответствия продукта рынку. Нереалистичные ожидания, сформированные в процессе продаж, практически никогда больше не фигурировали среди причин отказа клиентов от наших услуг. В целом отток клиентов существенно снизился, а прочие причины их ухода особых тревог не вызывали. Для нашего бизнес-проекта пришло время сосредоточиться на достижении более высоких темпов роста и увеличении доходов — или, проще говоря, на расширении бизнеса. Под эту цель мы должны были соответствующим образом изменить нашу систему вознаграждений за продажи.

Для обеспечения стабильного роста мне пришлось обобщить всю информацию, собранную с первых дней работы компании. Я, естественно, выступал за введение новых серьезных поощрений для команды по продажам, позволявших одним махом привлечь новых клиентов. Но я должен был позаботиться и о том, чтобы удержание максимального количества клиентов оставалось для команды приоритетной целью, поскольку это явно покрывало наши расходы на привлечение новых клиентов и повышало рентабельность компании.

Одна важная догадка, осенившая нас гораздо раньше, сводилась к тому, что колоссальное значение для нашего клиента имеет серьезный настрой на внедрение входящего маркетинга. Сам по себе входящий маркетинг не является полновесным решением — при всем при том, что он предоставляет коммерческой организации новые инструменты для донесения информационных импульсов до клиентов. Это тяжелый труд. Клиенты должны это осознавать, иначе потерпят неудачу. Мы уже немало сделали для того, чтобы торговые агенты формировали реалистичные ожидания у клиентов, но теперь нам нужно было найти способ сосредоточить их внимание на тех клиентах, которые готовы делать реальные инвестиции (времени, сил и денег) в освоение сервисов HubSpot. Существовал ли ясный и поддающийся измерению способ, который позволил бы мне сориентировать команду по продажам на эту цель?

Ответом на этот вопрос стало условие о предоплате для новых клиентов. Проанализировав данные, мы увидели, что при помесячной оплате клиенты демонстрировали меньше приверженности к сервисам HubSpot как таковым, а риск их ухода был гораздо более высоким. А те клиенты, которые делали годичную предоплату, демонстрировали большую приверженность к нашим сервисам и в конечном итоге добивались лучших результатов. (Само собой разумеется, что авансовые платежи позитивно сказывались и на денежном потоке компании HubSpot — это еще один фактор, который приобретает значение, когда новый бизнес-проект разрастается до определенных размеров.)

Как следствие, наш третий план строился по такой схеме: (1) торговые агенты будут получать по $2 за каждый $1 регулярных ежемесячных поступлений; (2) выплата комиссионных будет осуществляться следующим образом: 50% — после оплаты клиентом первого месяца, 25% — после оплаты 6-го месяца и 25% — после оплаты 12-го месяца.

Соревнования по продажам как инструмент роста производительности труда

По своей эффективности соревнования практически не уступают комиссионным вознаграждениям, когда речь идет о мотивации команды по продажам. Соревнования привносят развлечение и динамику в подчас прозаичную повседневную рутину. Они способствуют внедрению необходимых стилей поведения и, в отличие от планов вознаграждений, могут ограничиваться во времени. Их можно использовать даже для построения командной культуры.

В силу этих причин я почти каждый месяц проводил какое-то соревнование по продажам в HubSpot, особенно в первые годы формирования команды. Вот шесть моих практических рекомендаций для организации таких соревнований.

1. Согласуйте каждое соревнование с тактическими изменениями стиля поведения. Например, опасаясь летнего спада, вы, возможно, захотите нарастить активность в июне. Такого повышения тяжело добиться через план вознаграждений, но соревнование с упором на активность и продолжительностью в один месяц поможет достичь желаемого результата.
2. Проводите соревнования между командами. Этот подход оказывает чудотворное воздействие на командную культуру, особенно на раннем этапе. Все соревнования, которые я провел за первые три года работы в HubSpot, были командными соревнованиями. Я неоднократно наблюдал, как высококлассные торговые агенты выручали отстающих членов команды, а малопродуктивные сотрудники начинали работать допоздна, лишь бы только не подвести свою команду. Когда я в кои-то веки провел соревнование с индивидуальным зачетом, на меня посыпались жалобы по поводу мошенничества и коварства. Мы незамедлительно вернулись к командным соревнованиям.
3. Вручайте общекомандные призы. Выбирайте такую награду, которая достанется всей команде: закажите лимузин, чтобы отвезти победителей в казино. Арендуйте для них поле для гольфа. Отправьте на один день походить под парусами в открытом море. Общекомандный характер приза максимально благоприятно сказывается на командной культуре. Победители возвращаются в офис с фотографиями и прекрасными воспоминаниями о том времени, которое они провели вместе. Сотрудники довольны своими коллегами. У других команд растет мотивация победить в следующем месяце.
4. Ежедневно обновляйте таблицу с результатами соревнования. Хотя бы раз в день обновляйте и рассылайте таблицу с результатами соревнования всем членам команды по продажам (а то и всем сотрудникам компании), даже если вам придется делать ее вручную. В этом вся соль. Без ежедневных обновлений соревнования будут стремительно терять свою эффективность.
5. Выбирайте разумные временные рамки. Соревнование должно быть достаточно продолжительным, чтобы обеспечить необходимый уровень поведенческих изменений, но при этом и достаточно коротким, чтобы торговые агенты не утратили к нему интерес. Один день — слишком мало. Одна неделя — минимально приемлемая длительность. Квартал — это, возможно, слишком долго. Месяц — идеальный срок.
6. Не впадайте в соревновательную горячку. Прочитав это, не бросайтесь организовывать сразу пять соревнований. Параллельные соревнования обесценивают друг друга. За один и тот же промежуток времени проводите не более одного соревнования для каждой отдельной группы торговых агентов.

Таким образом, если новый клиент заключает контракт с помесячной оплатой, то торговому агенту придется ждать целый год, чтобы получить последнюю четверть комиссионных за этого клиента. Однако если клиент заранее оплатил годовую подписку (а это один из факторов, который всецело зависит от торгового агента), то комиссия выплачивается сразу и в полном объеме.

До появления этого плана средний срок предоплаты составлял 2,5 месяца. После его внедрения средний показатель стремительно вырос до 7 месяцев. Замер оттока клиентов показал: теперь клиенты действительно уходили реже. Новые клиенты стали прибыльными для HubSpot. Торговые агенты держали свою судьбу в собственных руках. Задание выполнено.

Прежде чем вы измените план вознаграждений…

HubSpot по-прежнему остается молодой и растущей компанией, и весьма вероятно, что по мере расширения бизнеса нам придется вновь корректировать формулу вознаграждений за продажи. Опираясь на уроки, извлеченные за первые восемь лет нашей работы, моя команда разработала несколько вопросов, которые мы задаем при любом потенциальном изменении: это просто? Это согласованно? И это мгновенно?

Объясню более детально.

Простота

Торговые агенты должны быть в состоянии рассчитать свои доходы без громоздких электронных таблиц. Большое количество переменных может запутать их при определении той линии поведения, которая обеспечит наибольший размер комиссионных. Не исключено, что они отбросят в сторону утвержденный план и просто будут продавать привычным для них образом. И возможность задать требуемое поведение через план вознаграждений будет растрачена впустую. Чем проще план, тем лучше. Результаты, которые вы поощряете, должны быть предельно ясными.

Согласованность

Загляните в следующий год и задайте себе вопрос: «Какая цель для компании будет в наибольшем приоритете? Количество клиентов? Рентабельность? Успех клиентов? Доля рынка? Новая система распределения продуктов? Выход на новые рынки?» После определения цели задайте себе другой вопрос: «Как согласовать с этой целью план вознаграждений за продажи?» Не стоит недооценивать план вознаграждений и его потенциал. Сколько угодно совершенствуйте тренинги по продажам, переделывайте рекламные материалы, принимайте участие в конференциях ваших клиентов — список можно продолжать до бесконечности. Вне зависимости от того, на каких из этих мер вы сосредоточите усилия: если большую часть прибыли компании обеспечивают торговые агенты, то грамотное согласование их плана вознаграждений даст гораздо лучший результат, чем что-либо еще.

Мгновенность

Если торговые агенты добиваются успеха, это должно мгновенно отражаться на их заработках. Если они потерпели неудачу, то должны мгновенно ощутить болезненный удар по своему карману. Любое промедление с надлежащей финансовой реакцией на хорошую (или плохую) работу ведет к тому, что план перестает быть эффективным инструментом воздействия.

Всякий раз, когда я вносил новые изменения в план вознаграждений, я неизменно привлекал к этой работе всю команду по продажам. Чтобы запустить процесс, я обычно собирал «всеобщее вече». После озвучивания ключевых целей плана я выслушивал идеи по его структурированию. Начинался мозговой штурм. В ходе дискуссий я делился отдельными актуальными наработками и предлагал коллегам воспользоваться обратной связью.

В качестве следующего шага я часто создавал отдельную страничку на вики-сайте компании, где еще раз напоминал о причинах внесения изменений в план и давал описание некоторых актуальных наработок. Затем начинался обмен идеями и мнениями в виртуальном пространстве. Я отвечал на большинство комментариев. Виртуальный формат позволял торговым агентам быть в курсе всех событий и по мере возможности принимать участие в дискуссиях.

Все это время я не уставал напоминать, что составление плана вознаграждений — это не демократический процесс. Было принципиально важно, чтобы торговые агенты не путали прозрачность и вовлечение в обсуждение с приглашением подстроить план под свои собственные эгоистические нужды. Открытость была по душе большинству из них — даже если изменения неблагоприятно сказывались на их личной ситуации. В ходе этого процесса от команды по продажам поступал ряд отличных идей. В любых предпринятых нами изменениях плана вознаграждений находилось место не менее чем для одного структурного элемента, предложенного кем-то из торговых агентов во время наших дискуссий. И когда новый план появлялся на свет, то благодаря вовлеченности в процесс команда по продажам была в курсе того, почему был избран именно такой финальный вариант.

Вознаграждения — это всего лишь один из инструментов, которые я освоил, когда занимался наращиванием штата отдела продаж в HubSpot. Неоценимую лепту в общий успех внесли в том числе наши программы набора сотрудников, а также программы тренингов и коучингов по продажам. Все эти программы имеют единый подход: они базируются на тщательном анализе того, что работает и не работает; на строгом задействовании данных и метрик, а не интуиции и импровизации; а также на систематичном сведении того, что работает, к определенной формуле, обеспечивающей повторяемость результата.

Могу ли я порекомендовать всем компаниям следовать аналогичной эволюции планов вознаграждений? Отнюдь. План вознаграждений за продажи должен проистекать из вида бизнеса, которым вы занимаетесь, и из той стадии, на которой вы находитесь. Эволюция плана HubSpot подтверждает это и является практическим примером того, как вносимые в план изменения воздействуют на результаты коммерческой деятельности. Эта эволюция также наглядно демонстрирует, что в эпоху, когда руководители имеют доступ к каким-угодно данным о происходящем в их компаниях, успешная организация работы персонала по торговле перестает быть делом искусства и все больше требует научного подхода.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2015 года.

Отправить