Продажи на микрорынках
Годами торговые представители ведущей химической и сервисной компании успешно работали на своих территориях, но в последние месяцы объем продаж перестал расти из-за обострения конкурентной борьбы и изменения спроса. С помощью развивающихся аналитических возможностей глобальной компании удалось более пристально присмотреться к своему бизнесу. Она поделила семь регионов США на 70 «микрорынков» и сосредоточилась на тех, что обладают наибольшим потенциалом. Затем она перевела лишних представителей с территорий, где их было слишком много, создала сценарии продаж для новых зон и перераспределила специалистов по продажам. В течение года рост объема продаж удвоился — без увеличения расходов на маркетинг или продажи.
Ключом к удивительному преображению компании стала ее новая способность сочетать, отсеивать и сортировать большие объемы данных и разрабатывать высокоэффективную стратегию продаж. В то время как компании, работающие по модели B2C, стали экспертами по получению петабайтов транзакционных и других покупательских данных, генерируемых потребителями во время взаимодействия онлайн, организации, работающие по модели B2B, лишь недавно начали использовать большие данные при формировании стратегии и индивидуализации презентаций для конкретных клиентов в режиме реального времени. Однако эффект может оказаться огромным: как сказал нам руководитель продаж в химической компании, «больше не нужно полагаться на интуицию и строить догадки».
Чтобы понять, как торговые организации начинают использовать большие данные, мы побеседовали со 120 руководителями продаж в ряде компаний со всего мира, значительно опередивших конкурентов в борьбе за прибыль и прибыльность. Результаты этих углубленных интервью говорят о том, что стратегия микрорынков является, пожалуй, наиболее эффективным из новых способов применения аналитики больших данных при B2B-продажах. Под микрорынками чаще всего понимают регионы в физическом смысле, но это не всегда так. Как вы увидите, даже авиационный грузовой маршрут может быть микрорынком. Поиск и эксплуатация новых площадок для роста включает три этапа: определение микрорынков и их потенциала роста, использование этих данных для распределения ресурсов и ориентирования специалистов по продажам и интеграция больших данных в операции и организационную культуру.
Давайте подробнее рассмотрим каждый из них.
Найдите новые зоны роста
Многие компании считают, что хорошо понимают свои перспективы роста в различных регионах и на различных территориях, но пока руководители продаж не поделят их на десятки или сотни микрорынков, они не смогут увидеть, какие округи, районы или другие ограниченные пространства недостаточно охвачены и в каких вряд ли будет наблюдаться рост. Более того, у них не будет четкого представления, используют ли они своих специалистов по продажам с максимальной эффективностью.
Первым шагом на пути к реализации стратегии микрорынков является создание «карты возможностей» потенциально выгодных зон. (См. подробное обсуждение этого вопроса во врезке «Пять шагов по поиску зон роста».) Карта составляется на основе внутренних и внешних данных из различных источников и с помощью продвинутой аналитики, позволяющей создать картину будущих возможностей, а не исторических реалий, что является ключом к успешному размещению специалистов по продажам.
Идея вкратце
Опытные торговые организации собирают и обрабатывают горы доступных данных о клиентах, конкурентах и собственных операциях, чтобы разделить существующие регионы продаж на десятки или сотни микрорынков и выявить новые зоны роста.
Анализ микрорынка включает пять этапов: определение оптимального размера микрорынка, оценка потенциала роста каждого, выявление доли рынка на каждом, выяснение причин различий в доле рынка и приоритизация рынков с высоким потенциалом, на которых следует сосредоточиться.
Стратегии микрорынков работают только в том случае, если команды продаж имеют простые инструменты, позволяющие им легко реализовывать их, в частности индивидуализированные сценарии продаж для потенциальных сделок, представленных на аналогичных рынках. В рамках реализации этих стратегий требуется внедрение нового типа межфункционального сотрудничества, например между отделом продаж и отделом маркетинга, которые должны работать как единая команда.
Чтобы получить четкую картину, компании необходимо начать с определения идеального размера и позиций микрорынков с учетом своих целей и ресурсов. Далее менеджеры изучают, что движет клиентами при покупках на каждом рынке, определяют текущую долю рынка компании на каждом из них и ищут причины отличий среди рынков. На основе этого анализа компания делает вывод, какие рынки предоставляют максимальные возможности для роста.
Учитывая сложность сбора данных и анализа, который влекут за собой эти задачи, будет гораздо эффективнее организовать совместную работу отдела продаж и отдела маркетинга по составлению карты микрорынков, чем просить разбросанные по отделам группы сделать свою часть работы, а затем пытаться составить цельную картину из кусочков. Ваша цель — дать определение проблемы, найти методы ее решения и, что особенно важно, способы преобразования мыслей в инструменты, которыми может пользоваться команда продаж.
Пять шагов по поиску зон роста
BuildCo, компания, производящая строительные материалы, выявила выгодные зоны деловой активности на своем рынке в Техасе с помощью процесса, включающего пять шагов. (Это вымышленный пример на основе опыта крупной американской B2B-компании, с которой мы работали.) Карта возможностей — фундамент стратегии микрорынков. Давайте подробнее рассмотрим каждый этап процесса.
1. Определите размер микрорынка
Начните с определения оптимального размера вашего микрорынка. Следует ли их разграничить в соответствии с границами округа, района или еще по какому-либо принципу? Чтобы ответить на этот вопрос, оцените радиус территории ваших торговых представителей — среднее расстояние, на которое они ездят из центральной точки. Если размер будет меньше, чем радиус территории, специалисты по продажам будут использоваться недостаточно эффективно. Затем определите точки, в которых меняется динамика рынка, например на границе с регионом конкурента или там, где меняется плотность клиентов. И наконец определите, смогут ли специалисты по продажам работать эффективно. Микрорынок на уровне округа может показаться идеальным с точки зрения стратегии, но отделу продаж может не хватить ресурсов или возможностей, чтобы охватить регион такого размера.
Руководствуясь радиусом территории торговых представителей, BuildCo разделила десять своих регионов продаж в Техасе на 254 округа-микрорынка.
2. Определите потенциал роста
Для оценки потенциала роста микрорынка определите, что движет вашими клиентами (и потенциальными клиентами) при покупках. Составьте список из 15–20 движущих сил, используя знания об отрасли, информацию, полученную во время бесед с клиентами и торговыми представителями, и подкрепленные данными гипотезы. Список может включать такие движущие силы, как стоимость затрат, стоимость капитала, местные демографические особенности и т.д. Определите, до какой степени каждая движущая сила влияет на покупки клиентов, например найдите простую корреляцию роста с помощью исторических данных за последние два или три года. Если вы поймете, какие движущие силы оказывают максимальное влияние на спрос со стороны клиентов, это поможет вам определить, на каких микрорынках наиболее вероятен будущий рост. Кроме того, обобщенная информация о спросе на уровне индивидуальных клиентов может помочь в определении географических районов с наивысшим потенциалом роста.
Изучив на каждом микрорынке движущие силы, приводящие клиентов к покупкам, такие как рельеф или возраст жилого фонда, компания оценила, на каких рынках вероятность роста наиболее высока.
3. Оцените долю рынка
С помощью данных о продажах определите долю рынка для каждого микрорынка. Основными данными являются прибыль и маржа по разным направлениям бизнеса. На этом этапе у компаний часто возникают сложности, так как у них нет готового доступа к данным такого уровня.
Далее рассчитайте тенденции сбыта для каждого микрорынка за предыдущие два-три квартала (или два-три года для сезонного бизнеса) и сравните их с данными карты возможностей. Это покажет, как меняется ваша доля рынка, значения которой могут отличаться в пять раз. Доля роста может отличаться в два раза.
BuildCo определила, что рыночная доля неодинакова на разных микрорынках и может отличаться в пять раз.
4. Выясните причины различий в доле рынка
Далее выясните, чем объясняются различия в доле рынка на разных микрорынках. Соберите внутренние и внешние данные о маркетинге и продажах, которые могут влиять на долю рынка. Обычно к ним относят данные об охвате торговыми представителями каждого рынка и их планах продаж и показателях, соответствующие данные от ваших партнеров на рынке, а также ваши затраты на маркетинг и ценообразование в зависимости от канала и продукта. Главное — понять, как ваша стратегия продаж и конкурентные факторы влияют на долю рынка на каждом микрорынке.
Затем определите, объясняются ли отличия в этих рычагах отличиями в доли рынка. Например, в чем причина низких показателей на микрорынке с низкой долей рынка — в недостаточном охвате торговыми представителями или меняющейся демографической ситуации?
Руководители продаж выявили основные причины низкой доли рынка на микрорынках с высоким потенциалом роста. Недостаточный охват территории торговыми представителями и низкие расходы на маркетинг являются причинами, устранение которых дает наибольший эффект.
Приоритизируйте зоны роста
Понимание коренных причин различий в доле рынка позволит вам приоритизировать микрорынки и определять, каким зонам роста уделить наибольшее внимание. Например, компании могут решить направить ресурсы в те области, где причины низкой доли рынка легче устранить, например недостаточный охват торговыми представителями, а не туда, где причина заключается, скажем, в неконкурентном ценообразовании, если их структура расходов затруднит победу в ценовой войне.
Приоритизация микрорынков — не однократная задача. Руководители разрабатывают инструкции по ее выполнению для каждой группы, работающей на микрорынках. Для обеспечения поддержки на местах важно, чтобы менеджеры по продажам обладали гибкостью для маневров на местном уровне, скажем при принятии решения о том, сколько торговых представителей и кого именно перевести из района с низким приоритетом в зону высокой активности.
Опираясь на анализ, BuildCo перевела больше торговых представителей и направила больше маркетинговых расходов на 20% микрорынков с высоким потенциалом роста или низкой долей рынка, сохраняя общую сумму расходов.
Упростите задачу отдела продаж
Чтобы стратегия микрорынков сработала, руководству необходимы смелость и воображение, которые позволят действовать в соответствии с результатами анализа. Большинство руководителей используют ресурсы исходя из текущих или исторических показателей конкретного региона продаж. Мы считаем, что, хотя гоняться за будущими возможностями может показаться рискованным занятием, основывать стратегию на старых представлениях о рынках и старых показателях — еще рискованнее.
Заручившись поддержкой руководства, команде продаж необходимо понять логику стратегии микрорынка и подготовить простые инструменты, облегчающие ее реализацию. Это означает, что нужно привести в соответствие степень охвата территории торговыми представителями и количество потенциальных сделок и сценариев простых продаж для каждого типа таких сделок.
Приведите степень охвата территорий торговыми представителями в соответствие с количеством потенциальных сделок
Во время ежегодного процесса планирования продаж менеджеры определяют, как лучше инвестировать ресурсы, чтобы удовлетворить прогнозируемый спрос. На первом этапе необходимо приблизительно распределить ресурсы по рынкам в соответствии с их общим потенциалом. Но затем вместо того, чтобы равномерно распределять торговых представителей по клиентам, менеджеры пользуются полученными представлениями о возможностях роста и рекомендуемыми моделями покрытия для различных типов рынков и фундаментальным образом переосмысливают схему распределения своих представителей.
Например, городская зона с высоким потенциалом роста и низкой концентрацией конкурентов, где у компании немного торговых представителей, должна получить несколько новых «охотников» за клиентами. В зависимости от плотности потребления на этом рынке может понадобиться всего несколько представителей, каждый из которых будет специализироваться на конкретной группе клиентских сегментов. Рынок с низким потенциалом роста, где компания имеет значительную долю, потребует меньше торговых представителей, но с хорошими навыками управления клиентами — так называемых фермеров. Местных менеджеров по продажам необходимо обучить, как пользоваться данными карты возможностей, чтобы более точно определять, где их представителям необходимо проводить больше времени, и иметь представление об оптимальном размере обслуживаемых территорий.
Что такое большие данные?
Большими данными называют обширные массивы данных, которые обычно собирают в разных формах из множества источников, часто в режиме реального времени. В контексте B2B эти данные могут браться из социальных сетей, с сайтов электронной коммерции, из записей разговоров с клиентами и многих других источников. Это не те же наборы данных, что имеются в базах данных CRM. Их объем может составлять от нескольких десятков терабайтов до многих петабайтов, они настолько обширны и сложны, что для их сбора, управления и анализа требуются специализированные программные инструменты и аналитический опыт. Их можно использовать для чего угодно от извлечения идей, касающихся продаж, из неструктурированных данных (таких как комментарии о конкретных брендах в интернете) до оценки региональных погодных условий для прогнозирования потребления пива и детального понимания конкурентной картины.
Рассмотрим пример химической компании. Вместо того чтобы смотреть на текущие продажи в регионе, как она всегда делала, компания изучила долю рынка в рамках секторов отрасли клиентов в конкретных округах США. Анализ микрорынков показал, что хотя компании и принадлежало 20% общего рынка, на некоторых рынках доля достигала 60%, а на других составляла всего 10%, включая некоторые быстрее всего растущие сегменты. На основе анализа компания перераспределила специалистов по продажам и воспользовалась возможностями роста.
Например, одна из торговых представителей тратила более половины своего времени на работу в районе, находящемся в 300 км от офиса, хотя на этот район приходилась всего четверть потенциальных сделок территории. Причина заключалась в том, что территории распределялись согласно историческим данным, а не перспективам роста. Теперь она тратит 75% времени в районе, на который приходится 75% возможностей — в пределах 80 км от офиса. Подобные изменения повысили темпы привлечения новых клиентов компании с 15 до 25% всего за один год.
Разработайте сценарии продаж для каждого типа потенциальных сделок
Анализ микрорынков предоставляет множество новых возможностей, поэтому перед компанией стоит задача помочь специалистам по продажам эффективно индивидуализировать универсальные посылы и материалы для потенциальных сделок.
Компаниям следует идентифицировать группы микрорынков (или группы равных возможностей), обладающих сходными характеристиками. Например, одна группа может включать микрорынки с ограниченной интенсивностью конкуренции. Другую могут составить рынки с аналогичной структурой операционных затрат. Благодаря схожести структур в группах равных возможностей можно рассчитывать на схожие потенциальные сделки. Обычно компаниям несложно управлять группами, состоящими из 4–10 микрорынков.
Для каждой группы менеджеры по маркетингу разрабатывают стратегию и сценарий — лучший способ продаж для данной группы клиентов или рынка. Например, химическая компания разделила 70 микрорынков на четыре группы и разработала для каждой стратегию, например стратегию инвестирования, в рамках которой стремилась увеличить долю роста, или стратегию поддержания, где ставилась цель удержать долю рынка, максимально увеличив операционную эффективность. Сценарий обычно включает инструкции по составлению предложения, ценообразованию и коммуникациям и может включать индивидуализированные сопутствующие материалы.
Как правило, компании разрабатывают и совершенствуют сценарии или используя подходы, оказавшиеся успешными в аналогичных условиях, или тестируя новые сценарии на пилотных рынках. Одна телекоммуникационная компания, с представителями которой мы беседовали, постоянно тестировала сценарии на разных сегментах клиентов, чтобы определить, какие предложения по каким рекомендуемым ценам с какими типами услуг пользовались наибольшим успехом на различных рынках.
И наконец, менеджеры по продажам информируют специалистов на местах, по какому принципу распределяются по группам рынки или клиенты, и знакомят их со стратегиями и сценариями для каждой группы. Такая прозрачность будет важна для мотивации торговых представителей и поможет им понять ожидания в отношении показателей, о чем мы еще поговорим.
Все это сошлось в случае с грузовой авиакомпанией, которая с большим успехом применила стратегию микрорынков. Компания предприняла инновационный шаг и поделила микрорынки не по географическим регионам, а в соответствии с маршрутами самолетов и стала рассматривать каждый маршрут как микрорынок. Затем она оценила спрос на каждом (с помощью таких переменных, как объем перевозок и расписание рейсов) и поделила клиентов на группы. Например, одному клиенту требовалось отгружать свежего сибаса из Италии по средам, чтобы реализовывать его в выходные в Нью-Йорке. У другого клиента, владеющего оранжереями, пиковый спрос приходился на неделю перед Днем святого Валентина.
Опираясь на анализ, компания разработала различные сценарии переговоров для каждой группы. Например, она могла повысить цены для клиентов, отгружающих товар в периоды высокого спроса или по маршрутам, пользующимся высоким спросом, и снизить минимальный объем для клиентов, возящих товар по маршрутам с более низким спросом. Кроме того, она могла регулировать цены в зависимости от свободного места на конкретном рейсе или маршруте или признать, что клиенты приносят им больше прибыли на сложных микрорынках и корректировать цены (и вознаграждать их) соответствующим образом.
Поддержите отдел продаж при реализации сценариев
Чтобы стратегия микрорынков оказалась успешной, обучение специалистов по продажам должно происходить на их собственном опыте. Они должны пользоваться картами возможностей и искать горячие (и холодные) микрорынки в заданном регионе и проверять интуицию с помощью достоверных данных. (Для них может стать открытием, что в данной области анализ данных часто оказывается более точным, чем случаи из жизни.) Обучение также должно позволять им разыгрывать и совершенствовать сценарии продаж. Практический подход к обучению не только помогает заинтересовать торговых представителей, но и оказывается гораздо более эффективным методом обучения, чем лекции или демонстрации.
В дополнение к интерактивному обучению торговым представителям понадобится прямой коучинг по конкретным презентациям. С этой целью несколько ведущих компаний создали внутренние «лаборатории успеха», где специалисты по продажам и маркетингу помогают представителям составлять презентации. (Карта возможностей, разработанная на раннем этапе анализа микрорынков, обеспечивает бесценную информацию, так как демонстрирует движущие силы спроса: что заставляет конкретного клиента покупать.) Торговых представителей просят предоставить в «лабораторию успеха» план презентации (как правило, виртуальным образом), и команда лаборатории обеспечивает их данными, идеями и материалами для составления ценностного предложения, ориентированного на рынок или аналогичных клиентов, которые представитель может использовать для разработки сценария продаж для конкретного клиента.
Например, уже упоминавшаяся химическая компания подготовила комплекты презентаций для каждой обслуживаемой отрасли. Затем комплекты кастомизировались для конкретного лица, принимающего решения, с которым предстояло взаимодействовать торговому представителю. «Раньше мои документы выглядели как попало, — рассказывает один из торговых представителей. — Теперь у меня отличные, индивидуализированные материалы от краткого описания на четыре страницы для менеджера предприятия до более глубокой технической документации для менеджера отдела исследований и разработок».
Очевидно, что поддержка реализации командой продаж стратегии микрорынков — не разовая задача, руководство должно создавать постоянные возможности для поддержки. Например, в компании, занимающейся грузовыми авиаперевозками, руководство разработало простую контрольную панель показателей, которая помогает торговым представителям управлять переговорами по ценам и объему с крупными клиентами в зависимости от маршрута, времени, вместимости и конкуренции. Контрольная панель включает важную информацию, обновляемую в режиме реального времени, такую как овербукинг на конкретных рейсах, а также еженедельное расписание рейсов авиакомпании и ее конкурентов. Менеджер по продажам проводит еженедельные обсуждения стратегии с каждым торговым представителем и следит, чтобы у него были все возможности для проведения переговоров с наилучшим результатом. Эти усилия привели к росту доли компании в кошельке ключевых клиентов в среднем на 20–50%.
Поместите данные в центр продаж
Чтобы закрепить первые успехи стратегии микрорынков, компаниям необходимо изменить свой подход к управлению специалистами по продажам тремя способами: переосмыслить управление показателями, открыть новые каналы между продажами и маркетингом и инвестировать в развитие персонала.
Управление показателями
Редко какой способ управления может убить новую инициативу быстрее, чем если продолжать вознаграждать старое поведение. Для начала менеджерам необходимо перейти от оценки показателей торговых представителей по сравнению с их коллегами к их оценке по отношению к потенциальной сделке. Мэри необязательно обгонять Джеймса — вам нужно, чтобы она выполнила или перевыполнила план, установленный для микрорынков и групп равных возможностей, в рамках которых она продает.
Управляя показателями в среде продаж, насыщенной данными, можно как никогда точно оценить истинные показатели специалистов по продажам. Специалист по продажам, работающий на сокращающемся рынке, может творить чудеса, но если оценивать его работу в сравнении с историческими данными или коллегами, работающими на растущих рынках, будет казаться, что он работает недостаточно эффективно, и это будет служить постоянным источником разочарования и создавать о нем неверное впечатление. Распределив микрорынки или клиентов по группам равных возможностей согласно потенциальным возможностям, представляемым ими, компании могут составить планы продаж, в большей степени опирающиеся на данные. И наконец, они смогут сравнить сопоставимые показатели с помощью данных о продажах среди представителей, работающих с одной и той же группой, и оценить их относительно тщательно продуманных плановых показателей для этой группы, а не произвольных цифр роста.
Как данные могут способствовать росту продаж
Сотрудничество между отделами
В организациях, следующих стратегии микрорынков, роль маркетинга часто расширяется, особенно в плане обеспечения отдела продаж аналитическими данными и поддержки разработки и тестирования сценариев продаж для конкретного микрорынка или группы клиентов.
Рассмотрим пример азиатской телекоммуникационной компании, которая с помощью анализа микрорынков обнаружила, что 20% ее бюджета на маркетинг растрачивалось на рынках с самой низкой пожизненной ценностью клиентов. Компания перевела эти средства на свои наиболее выгодные рынки, где находилось две трети потенциальных возможностей. Затем отдел маркетинга совместно с отделом продаж пересмотрел плановые показатели по привлечению клиентов на уровне микрорынков исходя из потенциала рынка. Ранее эти показатели были одинаковыми для всех рынков. В прошлом, когда отдел маркетинга составлял планы непрозрачным образом, отдел продаж относился к ним скептически и пытался снизить. Но при новой стратегии микрорынков отдел маркетинга сотрудничал с отделом продаж при составлении планов и действовал прозрачно. Отдел продаж не то что не пытался снизить план, а предложил повысить его на 10% по сравнению с предыдущим годом — и выполнил.
Учитывая исторически сложившиеся напряженные отношения между отделом маркетинга и отделом продаж, руководству необходимо в качестве основных связующих точек внедрить четкие, стандартизированные процессы. Они включают, например, передачу данных и петли обратной связи, которые позволяют специалистам по продажам на практике проверить идеи, предложенные отделом маркетинга, и вернуть ему результаты для дальнейших исследований и аналитики.
Но взаимодействие на расстоянии вытянутой руки не раскрывает максимальный потенциал истинного сотрудничества. В конечном счете необходимо посадить отдел маркетинга и отдел продаж в одну лодку, как это сделали наиболее прогрессивные организации, чтобы они научились работать как команда. Один из способов добиться этого — формально (и физически) объединять сотрудников отдела маркетинга и отдела продаж при работе над определенными задачами, как в «лабораториях успеха». Еще один эффективный и все более популярный способ — возложить на отдел маркетинга ответственность за рост продаж.
Использование больших данных для таргетирования индивидуальных потенциальных клиентов
Анализ микрорынков является эффективным инструментом для выявления конкретных возможностей роста и перспективных регионов продаж, упущенных из виду конкурентами, но если вы знаете, какие из клиентов на каждом микрорынке являются наиболее перспективными, можно действовать гораздо более прицельно.
Для индивидуализации предложений, коммуникаций и ценообразования компании должны искать данные о конкретных характеристиках потенциальных клиентов, такие как история покупок и обслуживания, удовлетворенность предложениями и модели их реального использования. Например, производитель сельскохозяйственного оборудования, поделивший регионы продаж на микрорынки, понял, что его команды продаж имеют слабое представление о конечных пользователях за исключением того, что они узнали во время обсуждения в фокус-группах, в которых часто участвуют «дружелюбно настроенные» клиенты. Команды продаж взялись за сбор и комбинирование больших наборов данных от партнеров о моделях заказов индивидуальных и групповых клиентов и их географическом положении, а затем выдвинули гипотезы о покупательском поведении для каждой группы клиентов.
Воспользовавшись успехом использования данных о покупках, компания выступила со смелой инициативой определить с помощью данных аэросъемки вид деятельности индивидуальных фермеров. Это позволило собрать идеи для кастомизированных программ продаж индивидуальным фермерам в соответствии с типом выращиваемых ими культур. Для этого понадобились передовые аналитические методы, но затраты с лихвой окупились.
Некоторые B2B-компании используют аналитику социальных сетей для создания списков высокотаргетированных потенциальных клиентов. Например, одна техническая компания выделила ключевые слова, или поисковые запросы, сигнализирующие о возможности сделки (например, запросы о том, как пользоваться конкретными продуктами или приложениями). Специалисты по сбору и обработке данных в режиме реального времени отследили ИТ-менеджеров, использовавших ключевые слова в Twitter, Quora, LinkedIn и Facebook, и установили их местонахождение (с помощью IP-адреса или открытых данных о местоположении телефона). Данные о местоположении сопоставили с внутренними данными и вышли на людей в конкретных компаниях. Списки потенциальных клиентов затем направили торговым представителям, сопроводив их информацией о публикациях в социальных сетях. Торговым представителям удалось заключить сделки почти с 80% потенциальных клиентов.
Развитие персонала
Чтобы воспользоваться преимуществами стратегии микрорынков, и команде маркетинга, и команде продаж придется пополнить свои ряды, особенно за счет аналитиков. Это будет проблематично.
По отчетам Глобального института McKinsey, к 2018 г. компании только в США могут столкнуться с нехваткой 190 000 человек с глубокими аналитическими навыками, а также 1,5 млн менеджеров и аналитиков, умеющих проводить анализ больших данных для принятия обоснованных решений. И все-таки наиболее эффективными торговыми организациями будут те, что ставят аналитику данных в центр своей стратегии.
Критическим элементом формулы идеального сотрудника будет умение сочетать анализ и действие. Аналитический талант важен, но лучшие лидеры продаж придают не меньшее значение способности воплотить подсказанные анализом идеи в инструкции, которым можно следовать на практике. Высокорезультативные компании обычно включают несколько опытных и уважаемых менеджеров по продажам в команду аналитиков. Они служат связующим звеном, влияя на повседневную работу на местах, и переводят идеи на практический язык, которым могут пользоваться сотрудники на местах и распространять в качестве лучших методов на различных рынках. Некоторые компании выбирают несколько талантливых специалистов по продажам, обладающих хорошими навыками решения проблем, обучают их базовым навыкам работы с данными и ставят задачу придумать инновационные сценарии, воспользовавшись всеми преимуществами больших данных. Далее компании финансируют пилотные идеи. Подобное развитие навыков сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, крайне важно: в результате компания получает изобретательных и мыслящих специалистов, без которых невозможно создать успешные стратегии микрорынков.
Поиск пути роста с помощью больших данных — это больше, чем приятное дополнение: оно влияет на все аспекты бизнеса, требуя изменения мышления как у лидеров, так и у специалистов, работающих непосредственно с клиентами. Эта тема постоянно присутствовала в наших беседах с руководителями продаж по всему миру. Говоря о подобной трансформации в компании Pioneer Hi-Bred, подразделении DuPont, занимающемся сельскохозяйственной продукцией, Алехандро Муньос, вице-президент по производству, выразился так: «Такой детальный взгляд отражает новый тип мышления… и требуется время, чтобы он стал частью ДНК компании». По его словам, компании Pioneer понадобились годы, но сегодня именно этот тип мышления определяет, «как мы проводим коммерческие операции, как инвестируем в потенциальные сделки и как применяем продажи и маркетинг».
Стратегии микрорынков предъявляют высокие требования к тем, кто реализует их, но дают неоспоримое конкурентное преимущество в продажах. Руководители продаж должны задаться вопросом, могут ли они позволить себе не пользоваться большими данными.
Впервые опубликовано в выпуске за июль–август 2012 года.
