Продажи с помощью консенсуса

Карл Шмидт, Брент Адамсон, Анна Берд

Торговых представителей всю жизнь учили искать в компании руководителя, который может единолично одобрить сделку. Но независимо от того, продают ли они компании, где работают 50 или 50 000 человек, сегодня торговым представителям редко встречаются случаи единоличного принятия решений. Чаще они обнаруживают, что полномочия принимать решения принадлежат группе лиц, каждое из которых занимает разные должности и обладает правом вето. Достижение консенсуса и заключение сделок становится все более болезненным и затянутым процессом и для клиентов, и для поставщиков.

Чтобы понять, как группы закупщиков влияют на продажи, компания CEB недавно провела четыре опроса, в которых приняли участие более 5000 заинтересованных лиц, принимающих участие в закупках по модели B2B. Мы обнаружили, что на сегодня каждую покупку формально утверждают в среднем 5,4 человека. Дело осложняется более широким, чем прежде, разнообразием занимаемых этими людьми должностей, отделов и мест их нахождения. Там, где раньше поставщик ИТ-продуктов продавал напрямую директору по информационным технологиям и его команде, сегодня также нужно согласие директора по маркетингу, операционного, финансового директоров, юриста, руководителя отдела закупок и других. У членов команд закупок все чаще не совпадают приоритеты, и чтобы привлечь их на свою сторону, поставщики должны уладить разногласия между ними. В результате они получают более длительный цикл продаж, меньший объем сделок, более низкую маржу и в худшем случае — имеющий все большее распространение неразрешимый вопрос, который ставит крест на всей сделке. (См. рис. «Размер группы имеет значение».)

Однако поставщики-инноваторы находят эффективные способы добиться консенсуса в подобных группах. В этой статье описано, как эти компании помогают группам закупщиков найти общий язык и точку зрения, мотивируют влиятельных лиц отстаивать решения их компании и снабжают их аргументами, которые могут помочь группе достичь согласия. Как мы увидим, все эти действия требуют новых подходов и нового уровня сотрудничества между отделом продаж и маркетинга.

Понимание условий достижения клиентом консенсуса

Опросы CEB охватили множество отраслей, географических точек и моделей выхода на рынок и еще больший спектр вопросов, связанных с групповыми закупками, от демографии групп закупщиков до динамики процесса закупок и индивидуального поведения. Из ответов респондентов удалось сделать три ключевых вывода:

1. Персонализация может обернуться против вас.

Принято считать, что чем более персонализировано обращение, тем более эффективно оно будет способствовать продаже. И действительно, в опросах CEB обнаружилось, что заинтересованные лица со стороны индивидуальных клиентов, которые считали, что поставщик скорректировал контент в соответствии с их специфическими потребностями, на 40% чаще были готовы совершить покупку у данного поставщика. Маркетологи понимают это: в другом опросе 95% из почти 200 директоров по маркетингу компаний, работающих в сфере B2B, назвали «более качественную индивидуализацию контента» как основной приоритет. Но персонализация имеет и темную сторону. Когда члены закупочной группы получают разные материалы, каждый из которых подчеркивает, что предложение удовлетворяет его узкие потребности, различие целей и приоритетов в группе становится еще заметнее, настраивает членов группы друг против друга и препятствует консенсусу.

Идея вкратце

Выводы, которые следует сделать поставщикам, ясны: лучший способ добиться консенсуса от клиента заключается в том, чтобы добиться установления связей не с каждым из них, а между ними.

2. Достичь консенсуса труднее всего в начале процесса закупки.

Чтобы помочь группам достичь решений, важно понимать, в какой части процесса закупок у них возникают проблемы. В одном из исследований типичный процесс разделили на три фазы: определение проблемы, выявление решения и выбор поставщика. Затем мы попросили заинтересованных лиц со стороны клиента взглянуть на групповые и индивидуальные решения и сказать, какие этапы представляют наибольшую трудность.

Размер группы имеет значение

Вероятность покупки резко падает с ростом числа лиц, принимающих решение.

Среди полученных ответов выделялись два: мнение о том, что труднее всего принимать решения в группе, а не индивидуально, поддерживает вдвое больше закупщиков из B2B-компаний. Что еще более важно, этап, на котором они, как представляется, сталкиваются с наибольшими трудностями, заключается в поиске решения, когда им нужно договориться о лучшем направлении действий независимо от поставщика. Большинство поставщиков уделяет основное внимание не тому этапу процесса закупок, стараясь изо всех сил убедить клиентов выбрать их, вместо того чтобы помочь им договориться о решении.

Наши данные показывают, что клиенты в среднем проходят 37% процесса закупки к тому времени, как достигают этапа выявления решения и 57% — прежде чем начинают общаться с торговыми представителями поставщиков. То есть очень часто консенсус разваливается на части еще до того, как торговый представитель появился на сцене. Если поставщики не предвидят разногласия между заинтересованными лицами и проактивно не помогают преодолеть их еще до обсуждения сделки, то они, вероятно, теряют множество сделок, даже не подозревая о том.

Достижение консенсуса клиентами представляет не только проблему для продаж, но и возможности для маркетинга. Отделы маркетинга могут прекрасно способствовать достижению консенсуса по двум причинам: у них есть инструменты, позволяющие более эффективно добиться внимания клиентов, чем отделу продаж, во время критически важного процесса достижения консенсуса, и они могут сочетать знания о клиентах, полученные от отдела продаж, с собственными исследованиями рынка с целью выявить модели клиентского поведения и расширить представления о клиентах, которые они смогут перевести в масштабируемые маркетинговые подходы и материалы.

3. Готовность покупать и готовность поддерживать — не одно и то же.

Поскольку поставщик обладает ограниченным доступом к членам закупочной группы на ранних этапах процесса, ему необходима активная помощь сторонника из клиентской организации. Мы называем таких людей «агитаторами». Агитаторы бывают разными, но лучшие из них мотивированы совершенствовать свою организацию, они любят делиться идеями с коллегами, задают умные наводящие вопросы и имеют популярность и связи, позволяющие сблизить лиц, принимающих решение.

Но чтобы эффективно использовать агитаторов, поставщики должны решить две проблемы: готовности и возможностей агитировать в их пользу. Опрос компании CEB почти 600 закупщиков в сфере B2B показал, что половина людей, сообщивших о готовности купить продукт или услугу, не были готовы публично выступать в их защиту. Это служит огромным препятствием для поставщиков, стремящихся использовать агитаторов для создания консенсуса.

Исследование показывает, что агитаторам мешают предполагаемые риски, свойственные борьбе за перемены и продвижение консенсуса. Приблизительно половина из них боятся потерять уважение или доверие в организации, если они будут настаивать на непопулярной покупке или не смогут заручиться поддержкой, или если покупка, которую они поддержат, окажется неразумной. 12% даже заявили, что подобная поддержка может стоить им работы. (Здесь будет уместно вспомнить старую поговорку «Никого еще не увольняли за покупку у IBM»: потенциальные агитаторы не хотят рисковать предложить «не того» поставщика.) Страх последствий значительно возрастает с ростом команды закупщиков.

В конце концов, решением публично выступить в поддержку перемен движет скорее личная выгода, получаемая агитатором, чем деловая ценность, получаемая организацией, где он работает. Изучая, что вдохновляет агитаторов, мы обнаружили, что такие факторы, как возможность продвинуться по служебной лестнице или показать себя хорошим лидером, в пять раз превышают значение «деловой ценности» предложения — например, превосходных свойств продукта, вероятность его воздействия на результаты деятельности компании или рентабельность инвестиций.

Чтобы преодолеть опасения агитаторов, требуется личная привлекательность, а не только организационная. Это очень показательный момент, потому что большинство распространенных инструментов в наборе поставщиков — такие, как расчет ROI, оценка пожизненной ценности и шкала оценки совокупной стоимости владения — касаются организационных рисков, но мало говорят об индивидуальных. И снова поставщики делают упор не на то, что нужно, с помощью инвестиций в продажи и маркетинг.

Но даже когда человек видит личную ценность и мотивирован стать агитатором, ему понадобится поддержка. Маркетинг играет ключевую роль, побуждая агитаторов к действию и снабжая их всем необходимым для достижения консенсуса.

Создание консенсуса у клиента

За время исследований сотен организаций и тысяч директоров по продажам и маркетингу мы выявили три стратегии, ставших ключевыми для построения консенсуса. Ниже мы подробно опишем каждую из них, проиллюстрировав отобранными примерами подходов, доказавших свою эффективность в компаниях, относящихся к подразделению маркетинга CEB.

1. Подготовка закупочной группы клиента к достижению согласия путем создания общего языка и взглядов на проблему и решение

Отправной точкой любой программы по достижению консенсуса служит поиск общих взглядов среди заинтересованных сторон. Если вы продаете корпоративные решения по управлению маркетингом, скорее всего, вы будете иметь дело с директорами по маркетингу, информационным технологиям и финансовым директором, и хотя в чем-то их интересы и будут пересекаться, они все-таки будут значительно отличаться и иногда конфликтовать. Если вы поможете им увидеть общие интересы, то тем самым создадите почву для консенсуса и сделаете задачу агитаторов более простой и менее рискованной.

Помочь лицам, принимающим решения о покупке, сконцентрироваться на объединяющих, а не разделяющих их моментах вам помогут два подхода.

Языковое отображение. Как и многие другие компании, поставщик сетевых решений и решений в области безопасности Cisco прочесывает социальные сети и онлайн-публикации в поисках популярных терминов и тем в своей области. Анализируя фразы, окружающие интересующие их термины, Cisco фиксирует контекст онлайн-бесед и может выявить приоритеты различных заинтересованных сторон, а также потенциально интересные темы. Например, выяснилось, что при обсуждении умных устройств и директора по маркетингу, и директора по информационным технологиям много внимания уделяют «возможностям подключения и взаимодействия», хотя первые могут много говорить о «развитии продукта» и «инновациях», а вторые — об «обновлениях систем» и «архитектуре сетей».

Область пересечения — «возможности подключения и взаимодействия» — дала маркетологам Cisco идеи для публикаций. Они разработали ряд экспериментальных сообщений (таких как «Возможности подключения и взаимодействия не так высоки, как вы думаете» и «Всего 1% устройств подключены друг к другу»), опубликовали их в социальных сетях и затем отследили, как эти выражения приживаются в разговорах в обеих группах. Затем отдел маркетинга интегрировал нашедшие отклик выражения и протестировал их в рекламных материалах, таких как твиты, блоги и информационные буклеты, чтобы помочь создать общий язык и взгляды среди заинтересованных лиц. Торговые представители Cisco сообщают, что этот подход повысил интерес к возможностям подключения и взаимодействия — которые и обеспечивают продукты Cisco — среди как директоров по информационным технологиям, так и директоров по маркетингу, повысив согласованность между двумя часто разрозненными сторонами.

Совместное обучение. В некоторых случаях заинтересованные лица считают, что между их взглядами нет ничего общего и что их интересы взаимно исключают друг друга. Например, менеджеру производства может казаться, что его цели в плане эффективности глубоко отличаются от целей инженера по технике безопасности, хотя на самом деле это не так. В таком случае общие приоритеты помогает выявить совместное обучение.

Компания Kimberly-Clark Professional (KCP) продает продукты и услуги из области здоровья и безопасности компаниям по всему миру. Для корпоративных продаж, например, решений по техобслуживанию летательных аппаратов, KCP иногда приходится согласовывать на первый взгляд отличающиеся интересы менеджеров производства, инженера по технике безопасности, руководителей отдела экологической безопасности, менеджеров по закупкам и других людей, которые должны одобрить покупку. Один из способов, используемых KCP, заключается в оценке предприятий или посещении объектов, которое обеспечивает совместное обучение. Отдел маркетинга рекламирует опросы на своем веб-сайте и рассылает потенциальным клиентам приглашения, поясняя преимущества «учебных экскурсий», во время которых эксперты KCP посещают предприятия, дают советы по усовершенствованию их работы и отвечают на вопросы. Обычно сопроводительные материалы содержат советы по контролю над расходами, повышению производительности, уменьшению контакта рабочих с опасными материалами и повышению экологических показателей — подчеркивая общие потребности всех заинтересованных сторон. После осмотра KCP предоставляет отчет, в котором обобщены выводы и рекомендации.

Greif, глобальный производитель упаковочных материалов, применяет другой подход к совместному обучению. Компании в данной отрасли, как правило, борются с коммодизацией, так как большинство решений о покупке принимаются исключительно исходя из стоимости. Понимая, что, связав предложения с экологическими целями клиентов, они могут поднять решения на более стратегический уровень, Greif разработала диагностический инструмент, которым могут воспользоваться потенциальные клиенты для оценки экологических преимуществ различных операционных изменений, в том числе переход на легкие контейнеры для транспортировки. Калькулятор (под названием «Green Tool» — «зеленый инструмент») требует участия множества заинтересованных сторон и, как и обучающие экскурсии KCP, помогает принимающим решения лицам, в случае если они имеют разные цели, найти сферы соприкосновения. Например, глава отдела экологической безопасности, понимающий, что переход на новую упаковку сократит выбросы CO2, может обратиться к менеджерам по закупкам и менеджерам предприятия за данными, требующимися для инструмента, такими как масса и объем контейнеров, расстояние транспортировки и продолжительность использования контейнера, чтобы рассчитать воздействие выбросов различных контейнеров в течение их жизненного цикла. Green Tool демонстрирует стоимость и преимущества экологически устойчивого развития, которое находит отклик у каждого заинтересованного лица, а не только у главы отдела экологической безопасности, подталкивая группу к совместному решению о покупке. За три года после внедрения инструмента продажи экологически безопасных продуктов и услуг Greif значительно возросли. Например, продажи легких пластиковых ящиков с 2011 по 2013 г. выросли приблизительно на 15%.

2. Мотивация агитаторов

Как уже говорилось, ваши потенциальные агитаторы могут опасаться, что, если они будут лоббировать конкретное решение, пострадает доверие к ним и их работа. Они должны быть уверены, что преимущества их позиции перевесят риск и усилия. Маркетологи могут использовать два важных рычага, чтобы сместить баланс риска и преимуществ в нужном направлении.

Снизьте предполагаемый индивидуальный риск. Потенциальные агитаторы часто колеблются, прежде чем порекомендовать покупку, так как не уверены, что другие поддержат их позицию. Результаты одного из наших опросов, в котором приняли участие 3000 работников различных организаций, доказали: готовность поддерживать покупку увеличивается более чем в два раза с ростом предполагаемой организационной поддержки. И тогда задача поставщиков — выявить эту поддержку.

Здесь могут помочь описанные ранее совместные обучающие мероприятия, но для того, чтобы привлечь группу из клиентской организации к участию в подобных мероприятиях или использованию диагностических инструментов, необходимы более целенаправленные методы работы со своими отдельными сторонниками, побуждающие их высказывать свое мнение.

Holcim, международный поставщик цемента и связанных с ним продуктов и услуг для строительства, использует с этой целью простую и эффективную тактику. В качестве элемента торговых операций Holcim регулярно проводит опросы людей, работающих в клиентских организациях, и составляет Индекс потребительской лояльности (оценивающий готовность порекомендовать продукт или компанию). Если менеджер по работе с клиентами встречает потенциального сторонника нового предложения у существующего клиента, торговый представитель Holcim может познакомить этого человека с данными Индекса потребительской лояльности из других отделов, которые отражают широкую поддержку предложений Holcim. По словам торговых представителей, их сторонники часто не в курсе, что имеют единомышленников в собственной организации, пока не увидят цифры Индекса, и эти данные повышают в них уверенность и способствуют продвижению покупки.

Преобразование инструментов продажи в инструменты агитации

В распоряжении поставщиков часто имеются рекламные материалы, которые можно использовать, чтобы помочь их сторонникам или агитаторам добиться консенсуса в отношении покупок внутри организаций клиентов. Адаптируя эти материалы, маркетологи должны следовать трем следующим принципам.

1. Устраните упоминание поставщика. Агитаторы откажутся от всего, что заставит их выглядеть зазывалой. Чтобы вызывать доверие, информация о проблеме и решении не должна рекламировать конкретного поставщика или предложение, но допустимо разъяснить элементы проблемы или решения, которые может решить исключительно ваша компания.
2. Минимизируйте усилия агитатора. Агитаторы будут действовать, только если почувствуют, что личная выгода от продвижения продукта или услуги перевешивает потраченные усилия. Проследите, чтобы рекомендации в материалах были максимально ясными и простыми для реализации. Уберите технические термины, обновите процессы и уточните, сколько времени и информации потребуется, чтобы кастомизировать материалы для конкретной организации.
3. Ликвидируйте пробелы в знаниях или навыках. У агитаторов нет опыта ваших торговых представителей. Используйте любые готовые материалы, в которых содержатся знания о процессе покупки, взгляд на нее с разных сторон или тактики убеждения. По необходимости создавайте новые инструменты совместно со специалистами по продажам, которым знакомы распространенные препятствия и легкие пути их обхода.

Увеличьте предполагаемые вознаграждения. В потребительском маркетинге давно считается необходимым обращение к эмоциям потребителей. Этот метод меньше распространен в мире B2B, где продажи и маркетинг обычно сосредоточены на том, чтобы донести до клиентов деловую ценность продуктов и услуг. Но, сочетая воспринимаемую ценность с эмоциональными связями, вы можете прекрасно мотивировать агитатора.

W. W. Grainger, международный поставщик решений техобслуживания, ремонта и эксплуатации, традиционно продавал их менеджерам предприятий, имеющим возможность выбирать из широкого многообразия поставщиков. Но в условиях необходимости сдерживать рост затрат от менеджеров все чаще требовалось обосновать свой выбор. Grainger обнаружила, что многие из них не были мотивированы составлять обоснование использования ее услуг, несмотря на высококлассные предложения, так как других поставщиков часто считали «достаточно хорошими».

С помощью исследования рынка Grainger обнаружила, что менеджеры считали, что именно они решают все проблемы предприятия, сталкиваясь с повседневными препятствиями, мешающими заводу работать безопасно и эффективно. Отсюда появилась кампания «Get It. Got It. Good», демонстрирующая прямую связь между уникальными возможностями Grainger и желанием менеджеров сделать так, чтобы предприятия работали с максимальной эффективностью. Кампания отражала суровую реальность работы и демонстрировала, что Grainger понимает проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры предприятия, и их опасения сделать неверный шаг, который приведет к простою.

Каковы были результаты кампании? По словам торговых представителей, менеджеры почувствовали, что Grainger «понимает их» лучше, чем конкуренты, и стали с большей готовностью поддерживать продукты Grainger. Кампания значительно превзошла ожидания, обеспечив 175% от ожидавшейся прибыли.

3. Обеспечение эффективности агитаторов

Агитаторы, как правило, не являются специалистами по продажам. У них обычно нет опыта проведения изменений, им может не хватать представления о взглядах различных отделов и навыков убеждения. Поставщики могут помочь им во всех этих областях. 80% опрошенных нами агитаторов говорили, что нуждаются в поддержке со стороны поставщиков, чтобы лучше объяснить ценность защищаемых ими решений.

Раньше обеспечение такой поддержки ложилось в основном на отдел продаж. Но поскольку задачи по достижению консенсуса часто возникают еще до того, как в компании появляются специалисты по продажам поставщика, эта задача все чаще переходит к отделу маркетинга. Как выяснилось, прогрессивные маркетинговые команды мастерски преобразуют материалы, предназначенные для отдела продаж, во вспомогательные материалы для агитаторов, предлагая их на раннем этапе процесса достижения консенсуса и распространяя их через электронную почту, блоги и множеством других способов.

Возьмем, к примеру, подход, применяемый компанией Marketo, поставщиком программного обеспечения по автоматизации маркетинга. Marketo разработала справочник агитатора объемом 100 страниц «Подробное руководство по автоматизации маркетинга», который направляет по электронной почте потенциальным клиентам и публикует на своем веб-сайте. Руководство охватывает широкий спектр вопросов, включая объяснения, что представляет собой автоматизация маркетинга и будущее технологии. Но основные главы посвящены подробностям, необходимым агитаторам, чтобы составить обоснование покупки для своей организации. В нем содержатся инструкции о том, как объяснить ценность автоматизации маркетинга разнообразным заинтересованным лицам, включая генерального директора, директора по маркетингу, финансового директора, директора по информационным технологиям и начальника отдела продаж, знакомя читателей с основными вопросами, вызывающими тревогу у каждого из руководителей, и способами их разрешения. Помимо этого, в руководстве даются советы по искусству убеждения, включая необходимость понимания задач менеджмента и создания финансового обоснования, а также важность «обсуждения, а не презентации». Представленные аргументы подкреплены примерами. И, наконец, руководство объясняет агитаторам процесс покупки, давая советы по достижению согласия между заинтересованными лицами и выбору поставщика. Руководство выпущено под брендом Marketo, однако не рекламирует его. Решению Marketo посвящена всего одна страница в конце буклета.

CEB рассказывала о методе Marketo сотням руководителей в области маркетинга на десятках семинаров. И на каждом семинаре как минимум один директор по маркетингу говорил, что уже пользовался руководством Marketo при покупке программного обеспечения для автоматизации маркетинга. Пэм Буаро, вице-президенту по корпоративному маркетингу в Skillsoft, так понравилась идея, что она решила разработать аналогичный справочник для Skillsoft. «Многие члены нашей команды продаж говорят, что пользуются этим руководством — целиком или частично, — чтобы формировать ожидания клиентов, помогать в принятии решения и влиять на запросы на предложения», — говорит она.

Самое значительное изменение, происходящее сегодня в продажах и маркетинге, связано с тем, как клиенты покупают. Новая необходимость достигать консенсуса требует кардинально изменить десятилетиями применявшиеся методы продаж и заменить требование уделять основное внимание налаживанию связей между клиентом и поставщиком требованием налаживать связи между лицами, принимающими решение, внутри клиентской организации. Второе важное требование, о котором не говорилось явно в этой статье, связано с необходимостью изменить отношения между отделом продаж и отделом маркетинга. Компании слишком долго рассуждали о необходимости взаимодействия продаж и маркетинга. Но, учитывая сегодняшние требования к достижению консенсуса, поставщики, отдел продаж и маркетинга которых не достигли согласия и не работают как единая команда, имеющая общую цель, потерпят поражение от тех поставщиков, которым это удалось.

Впервые опубликовано в выпуске за март 2015 года.

Отправить