Продажи за счет решающего фактора

Джеймс Андерсон, Джеймс Нарус, Марк Уотерс

Клиенты на рынках B2B приобретают все больший покупательский опыт. Признавая, что большинство покупаемых ими продуктов и услуг не имеют стратегического значения для их бизнеса, они начинают с поиска поставщиков, которые удовлетворяют их базовым спецификациям по конкурентоспособной цене. Затем, отсеяв неподходящих претендентов, они часто просят поставщиков, вышедших в финал, предложить «что-нибудь еще».

Многие поставщики неправильно понимают этот запрос. Они отвечают с помощью проверенной тактики, выделяя свойства, имеющиеся в их предложениях, но отсутствующие в предложениях конкурентов, и, когда она не срабатывает, предлагают снизить цену. Но оказывается, что клиенты не хотят ни того ни другого.

За время исследовательского проекта, проводившегося в течение трех лет, мы обнаружили, что, когда менеджеры по закупкам просят чего-нибудь еще, они хотят получить так называемый решающий фактор: элемент предложения, который внесет заметную разницу в бизнес их компании. Ценность решающего фактора очевидна клиенту и обеспечивает ясную причину, по которой следует предпочесть одного поставщика другому, фактически разрешить ничью среди финалистов. Например, компания, занимающаяся автолизингом, может предложить опцию досрочной отмены определенного числа контрактов без штрафа. Строительная компания может предложить назначить для работы с клиентом старшего менеджера проектов, с которым у него уже был успешный опыт работы, чтобы клиент почувствовал уверенность, что работу не нужно будет контролировать, она будет качественно выполнена в срок. Дистрибьютор стандартных технических деталей может наклеить на упаковку этикетки с собственными артикулами клиента, что избавит от хлопот и затрат по переводу артикулов дистрибьютора в систему учета запасов клиента.

Решающий фактор помогает менеджеру по закупкам продемонстрировать, что он вносит свой вклад в бизнес. Это немаловажно. Люди, отвечающие за нестратегические закупки, выполняют сложную, часто неблагодарную работу. От них требуют завершать транзакции максимально быстро и эффективно. Если с купленным им товаром что-то идет не так, обвиняют их. Но их старания и понимание бизнеса обычно не получает признания.

Попросту говоря, поставщики могут победить, если помогут менеджерам по закупкам вырваться из колеи, обеспечив им заметное преимущество. Они получат большую часть бизнеса клиентов — и потенциальную возможность назначать цену в верхней части приемлемого для клиентов диапазона.

Почему поставщики неправильно понимают клиентов

К стратегическим относятся те закупки, которые, по мнению компании, способствуют дифференциации ее предложений. Большинство закупок не являются стратегическими. Тем не менее нестратегические закупки могут иметь важные последствия, учитывая крупные суммы, которые тратятся на них. Поскольку компаниям необходимо совершать множество подобных закупок, процесс заключения нестратегических сделок выглядит сравнительно просто, и критерии оценки каждого решения становятся достаточно нестрогими: эти закупки не должны поглощать слишком много ресурсов, и с выбранными продуктами не должно быть проблем.

Идея вкратце

Мы обнаружили, что поставщики нестратегических продуктов и услуг не в полной мере оценивают данную задачу. Пытаясь заключить сделку, они совершают две распространенные ошибки.

Они настойчиво говорят об отличительных чертах своих предложений, даже если они не нужны клиентам.

Они надеются, что свойства, выходящие за рамки спецификаций, привлекут клиента и заставят его заплатить больше. Но пытаться убедить скептически настроенного клиента, что эти дополнения добавят ценность, — нелегкая задача, как показывает история, которую мы услышали от директора отдела управления снабжением одной из университетских клиник США. Она рассказала нам, как специалист по продажам компании, разработавшей антимикробное покрытие для хирургических нитей, постоянно рекламировал ей этот дорогостоящий продукт, хотя в большинстве случаев прекрасно подходят обычные хирургические нити.

Они предлагают скидку, которая не нужна клиентам.

Во время первоначальных запросов цен на нестратегические товары менеджеры по закупкам отбирают поставщиков, исходя из базовых требований и цены. Если поставщики отвечают требованиям и их цены укладываются в разумные рамки (плюс-минус 3–5% по сравнению с другими финалистами), закупщики позволяют им продолжить борьбу и спрашивают, что еще они могут предложить. Многие поставщики невольно предлагают снизить цену.

Но этот шаг только создает менеджерам по закупкам дополнительные сложности. Им приходится возвращаться к другим финалистам и давать им шанс тоже снизить цены, чтобы они снова находились в одном диапазоне. Радуясь полученной скидке, менеджер по закупкам снова поднимает вопрос о «чем-нибудь еще», что неудивительно.

Если бы единственной целью было получение самой низкой возможной цены, то зачем компаниям были бы нужны менеджеры по закупкам? Их работу могли бы выполнять электронные торги на понижение.

Мы обнаружили, что, даже когда другие поставщики-финалисты не снижали цену, менеджеры по закупкам часто не выбирали самое дешевое предложение, опасаясь подвоха. Один из руководителей, работающий в сфере строительства, рассказывал нам, что его тревожит, когда поставщики пытаются «купить» себе сделку или не до конца понимают их структуру расходов. В любом случае они могут поступить одним из двух способов, если хотят выиграть контракт: попытаться компенсировать скидку с помощью больших штрафов за любые изменения или схалтурить и сэкономить на качестве.

Почему поставщики применяют эти неэффективные методы, а не решающие факторы? Многие недальновидно считают, что, поскольку их базовое предложение более или менее совпадает с предложениями конкурентов, не стоит тратить силы на их продвижение и лучше сосредоточиться на управлении затратами. Рассуждая подобным образом, поставщики требуют от своих специалистов по продажам безотлагательно продавать все, что можно, вынуждая их сокращать время, которое они проводят с клиентами. В результате специалисты по продажам иногда игнорируют прямые просьбы клиентов, выполнение которых могло бы стать решающим фактором для заключения сделки.

Временами менеджер по закупкам предпочитает вести дела с одним из финалистов, не делиться своими проблемами со всеми, а рассказать о них только одной компании. Если специалист по продажам найдет время выслушать его и разработать решение, менеджер по закупкам получит решающий фактор, заключит сделку и перейдет к другим делам.

Подобная ситуация возникла в подразделении безопасности продуктов питания ведущей компании по борьбе с сельскохозяйственными вредителями, которая снабдила своих технических работников планшетами, помогавшими им выполнять протоколы обслуживания и выписывать счета. Компания хотела заменить устройства, взятые в аренду в нескольких местах. Тонкий момент заключался в том, что в переходный период, когда старые договоры аренды заканчивались, а новый еще не вступил в силу, подразделению пришлось бы платить двойную арендную плату, что плохо сказалось бы на финансовых результатах компании за три месяца и, следовательно, на бонусах менеджеров.

Менеджер по закупкам склонялся к одной из сдающих в аренду оборудование компаний из своего шорт-листа, с которой у его организации были особенно хорошие деловые отношения. Он спросил у ее торгового представителя: «Как нам избавиться от этого наложения сроков договоров и не платить двойную аренду?» Поставщик предложил отложить платеж по новому договору аренды на три месяца и разделить сумму за 36 месяцев на 33 месяца. Компания заплатила бы те же деньги, но ей не пришлось бы заниматься одновременно счетами двух поставщиков, и менеджеры получили бы свои бонусы. Менеджер по закупкам сказал нам, что, если бы лизинговая компания не предложила такого решения, он бы пристальнее присмотрелся к другим финалистам.

Как найти решающие факторы

Мы изучили 46 компаний, расположенных в США и Европе, работающих в различных отраслях, включая производство напитков, строительных материалов, обслуживание предприятий, здравоохранение, логистику и транспорт, производство электроэнергии и подбор персонала. Чтобы узнать точку зрения клиентов, мы побеседовали с топ-менеджерами, директорами цепочек поставок и менеджерами по закупкам из 31 компании, а чтобы познакомиться с мнением поставщиков — с топ-менеджерами, специалистами по продажам, директорами по маркетингу и развитию бизнеса из 15 компаний.

Из этого исследования мы узнали, что особенные поставщики, побеждающие при прочих равных, вкладывают средства в поиск, отбор и развитие решающих факторов. Они исследуют три потенциальных источника идей.

Как клиенты используют предложение

Поставщики, побеждающие в равной борьбе за сделку, учат своих специалистов по продажам обсуждать эту тему с клиентами и вовлекать их в разговоры о том, что вызывает у них беспокойство. Возьмем, к примеру, Gerdau Long Steel North America, ведущего поставщика арматуры, стальных прутьев, используемых для усиления бетона. Арматура может показаться совершенно товарным продуктом, который не отличается у разных производителей и который можно продавать только за счет цены. Но Gerdau обнаружила, что это не так.

Арматура нарезана на прутья длиной 18 м и связана в пучки массой от 1 до 5 тонн, перехваченные в четырех-пяти местах. Если прутья арматуры в распакованном виде лежат прямо, их легче подавать в машину для резки или сгибания, где они нарезаются по заданному размеру и формируются для усиления бетона. Но часто прутья переплетаются между собой, и рабочему приходится перетряхивать упаковки, чтобы прутья лежали ровно, что замедляет работу и увеличивает затраты клиентов.

В Gerdau узнали об этой проблеме из ежеквартального обзора деловой активности с одним из крупных клиентов. Многие клиенты составляют рейтинги поставщиков и делятся ими в подобных обзорах. В Gerdau такие встречи с клиентом обычно проводит специалист по продажам и региональный менеджер по продажам, но в зависимости от повестки могут присутствовать руководители высшего звена или эксперты в таких областях, как металлургия, логистика и операционная деятельность.

Специалистов по продажам Gerdau учат начинать диалог на таких встречах с рейтингов. Какие показатели должны улучшить в Gerdau в первую очередь? Что именно подразумевается под конкретными показателями, например, «легкость ведения бизнеса»? Как Gerdau может повысить свой рейтинг?

В конце каждой встречи сотрудники отдела продаж обязательно задают вопрос, требующий подробного ответа: «Что нам сделать, чтобы больше устраивать вас в качестве поставщика?» Это побуждает менеджеров компании-клиента отвечать развернуто и затрагивать темы, которых в противном случае они не коснулись бы. Именно в ответ на этот вопрос крупный клиент упомянул переплетающиеся прутья.

О проблеме доложили руководству отдела продаж на ежемесячном совещании в Gerdau, где обсуждались потенциальные решения разовых проблем. Затем этот вопрос обсудили на ежемесячном совещании, посвященном совершенствованию работы, где топ-менеджеры и эксперты в конкретных областях изучают более сложные проблемы и ищут новые пути обеспечения ценности клиентам. Вскоре Gerdau разобралась, почему переплетаются прутья: после нарезки они падают примерно с метровой высоты, и им сообщается энергия, которая создает колебания. Затем компания модернизировала процесс производства так, чтобы прутья не переплетались.

Gerdau установила, что ровно лежащие прутья снижают затраты на производство и размещение арматуры приблизительно на 25%. Это конкурентное преимущество интуитивно понятно клиентам, но, поделившись своими расчетами сэкономленных средств, Gerdau помогла менеджерам по закупкам более наглядно продемонстрировать своему руководству, что они помогают сократить расходы.

Randstad, поставщик временного персонала и других HR-услуг, применяет другой подход к изучению того, как клиенты используют их предложения. В дополнение к тому, что менеджеры по работе с клиентами прощупывают отделы закупок и кадров, Randstad посылает своих менеджеров процессов, выступающих экспертами по подбору персонала, отраслевым и региональным тенденциям, побеседовать с операционными менеджерами на местах.

Менеджеры процессов используют опросный лист, начинающийся с общих вопросов о том, на какое время вывода продукта на рынок и гибкость рассчитывают клиенты клиентов. Следующие вопросы касаются собственных операций клиента и подробно останавливаются на том, какие виды деятельности требуют гибкого подхода к подбору персонала и какие навыки необходимы для выполнения этой деятельности. Это помогает менеджерам процессов выявить вероятный решающий фактор для каждого клиента, например помощь в распределении сотрудников между отделами.

Продажи за счет ценности против продаж за счет решающего фактора

Продавая продукт за счет его ценности, поставщики приводят доводы, что их предложение более выгодно клиенту, чем предложение конкурентов. Но когда покупки не являются стратегическими, этот подход неэффективен, и поставщикам нужно что-то еще, ценность чего очевидна и помогает выиграть сделку.

Возможности для интеграции предложений с предложениями других компаний

Поставщикам следует изучить, как их продукты и услуги связаны с другими покупками, совершаемыми клиентом, и как они могут сочетаться, чтобы обеспечить дополнительную ценность. Таким подходом воспользовался поставщик устройств GPS для компании, занимающейся борьбой с сельскохозяйственными вредителями, упоминавшейся ранее. Компания — поставщик оборудования GPS часто участвовала в сделках с привлечением дополнительных поставщиков и брала на себя инициативу связаться с ними.

Она выиграла контракт, предложив интегрировать свои данные о поведении водителей (например, если они слишком резко набирают скорость, или тормозят, или стоят с незаглушенным двигателем) с данными компаний, обслуживающих сельскохозяйственную технику компании и поставляющих платежные карты для покупки водителями топлива. Полученная в результате отчетность позволила компании, занимающейся борьбой с сельскохозяйственными вредителями, лучше управлять затратами на обслуживание техники и следить за тем, чтобы топливо, купленное по их картам, не заливалось в посторонние автомобили.

Приоритеты бизнеса клиентов

Главные годовые цели топ-менеджеров компании-клиента могут стать отличным источником идей для выбора решающего фактора. Зайдя на веб-сайт клиента или просмотрев его годовой отчет, поставщик может узнать об инициативах, направленных на повышение безопасности в конкретных областях, сокращении отходов и т.п. Однако, как говорили нам менеджеры по закупкам, специалисты по продажам редко проводят подобные элементарные исследования или выделяют время на то, чтобы узнать о задачах своих клиентов.

Это упущение, так как небольшое исследование может дать значительные результаты.

Упаковочная компания, продающая свою продукцию Bayer Crop Science, поставщику семян, средств защиты урожая и дезинсекции, в конце ежеквартальной встречи с менеджером по закупкам Bayer, посвященной итогам работы, задала два вопроса: «Что важно для вас?» и «Что нужно вашим клиентам?». Первый вопрос был задан с целью выявить корпоративные задачи, наиболее важные для менеджера по закупкам. Цель второго — понять, в достижении каких целей Bayer пытается помочь своим клиентам. Упаковочная компания узнала, что Bayer выбрала в качестве приоритета снижение затрат, связанных с запасами и логистикой, и что ряд ее клиентов пытаются добиться прогресса в вопросе экологически устойчивого развития. Поэтому, когда менеджер по закупкам попросил «что-нибудь еще», поставщик предложил помочь Bayer модернизировать упаковку с помощью своих специалистов по дизайну и инжинирингу — области, где Bayer не хватало собственного опыта.

Новая упаковка была легче и не требовала дополнительной упаковки, что соответствовало экологическим инициативам клиентов Bayer. Она также позволила Bayer размещать больше продуктов на паллете, в результате чего в каждый грузовик помещалось больше, а на складе их можно было составлять в более высокие стопки. Менеджер по закупкам, чью работу оценивали на основе экономии на логистике, оказался в выигрышном положении.

Создание нового бизнеса

Иногда поиски решающего фактора могут привести к новому источнику дохода и прибыли. Услуга, предлагаемая расположенной в Северной Каролине компании TLC Van/Pickup Upfitters, демонстрирует отличный пример.

Компания проектирует и устанавливает полки, стеллажи для оборудования и другие приспособления в автофургонах. Большинство их конкурентов считают свою работу законченной после завершения установки. Но не TLC. После установки она дважды в год бесплатно проводит проверку фургонов на стоянке компании. По желанию клиента и при необходимости TLC может заодно провести работы по техобслуживанию — подтянуть болты, поправить полки, неплотно прилегающие к стене, починить ящики, если они не работают, — за разумную цену.

Таким образом компания экономит клиентам большие суммы: если вовремя не исправить небольшую проблему за $30, она может привести к большому ремонту за $1000 и простою фургона. TLC не только экономит менеджерам автопарка время и силы, но и наглядно демонстрирует выгоду на конкретных примерах экономии с помощью своевременного ремонта, и эту информацию менеджеры могут передать своему руководству.

TLC обнаружила этот решающий фактор несколько лет назад, когда помогала крупному клиенту решить проблему с лотками лестничного типа. Выяснилось, что многие водители фургонов не считали своей обязанностью следить за оборудованием и часто не сообщали менеджерам автопарка о необходимости его ремонта.

Проведение проверок позволило TLC добиться положения предпочитаемого поставщика и заключать более крупные сделки. И профилактическое техобслуживание стало неотъемлемой частью предложений компании: через три года после его запуска на него приходилось 15% доходов TLC.

Выявление новых решающих факторов

По своей природе успешные решающие факторы имеют ограниченный срок существования. Приоритеты и проблемы клиентов меняются, конкуренты подсматривают и повторяют ваши методы. Это означает, что поставщику необходимо постоянно искать новые решающие факторы.

Один из поставщиков, работу которого мы изучали, подходит к этой задаче с помощью структурированного процесса. Возьмем UPS. Понимая постоянную необходимость искать решающие факторы, специфичные для каждого сегмента, эта логистическая и транспортная компания реорганизовала работу отдела маркетинга и отдела продаж так, чтобы больше внимания получали наиболее перспективные сегменты, такие как здравоохранение, розничная торговля и профессиональные услуги, а также регионы США со значительным потенциалом роста. Каждый сегмент и регион имеют собственных менеджеров по маркетингу и продажам, работающих на местах.

В прошлом идеи новых услуг и решающих факторов поступали в основном из подразделения разработки новых продуктов UPS в Атланте, и на их внедрение уходило много времени. Сегодня UPS призывает менеджеров сегментов и региональных менеджеров по маркетингу и продажам предлагать идеи на регулярных встречах. Кроме ежегодной встречи в Атланте, которую они все посещают, UPS проводит две ежемесячные телеконференции: одну на региональном, вторую на национальном уровне. Обе телеконференции включают масштабный структурированный мозговой штурм. Конференции начинаются с разбора недавних сделок, заключенных или упущенных UPS. Затем участники рассказывают о новых проблемах, с которыми столкнулись клиенты, и изучают расхождение между текущими предложениями UPS и новыми требованиями клиентов, а также попытки конкурентов заполнить образовавшийся пробел. Встречи завершаются предложением новых услуг и решающих факторов, которые могут эффективным и выгодным образом устранить эти расхождения.

Одним из новых решающих факторов, возникших в результате встречи, стали персонализированные экспресс-конверты. Во время региональной телеконференции менеджер по маркетингу отметил, что, хотя ключевое требование профессиональных услуг — создание бренда, редко у какой из маленьких и средних компаний имеется на это достаточно ресурсов. Затем он сделал прорывное наблюдение: эти компании используют множество экспресс-конвертов для доставки за одну ночь, и эти конверты имеют чистый фон. Он предложил, чтобы UPS печатала на них логотип или рекламу клиента. Во время этой телеконференции и последующей на национальном уровне участники доработали идею и изучили стоимость ее реализации. Несколько специалистов по работе с клиентами неофициально рассказали об идее своим клиентам, и она нашла у них отклик. После того как пилотное тестирование показало достаточный рост продаж и прибыли, UPS представила персонализированные экспресс-конверты. По сообщениям менеджеров UPS, эти конверты помогли им в заключении новых сделок в сегменте малого и среднего бизнеса.

Большинство поставщиков нестратегических продуктов и услуг считают, что у них мало вариантов продаж, кроме как за счет цены или продвижения отличительных свойств, которые в действительности не интересуют клиентов. В подавляющем большинстве случаев эти поставщики напрасно тратят время и силы. Подход решающего фактора служит привлекательной альтернативой.

Но, как и в случае любых крупных изменений, переход к нему не будет легким. Он требует инвестиций в новые структуры и процессы. И чаще всего это означает, что поставщикам придется менять укоренившийся образ мыслей своих руководителей и специалистов по продажам. Но успех предложенного нами подхода демонстрирует, что, проявив достаточную решительность, даже поставщик нестратегических предложений может убедить менеджеров по закупкам своих клиентов и их лидеров, что у него есть нечто особенное.

Впервые опубликовано в выпуске за март 2014 года.

Отправить