Демонтаж машины продаж

Брент Адамсон, Мэтью Диксон, Николас Томан

Руководители продаж давно зациклены на дисциплине процессов. Они придумывают оценочные карточки потенциальных сделок, критерии отбора и метрики деятельности, которые являются частью формальных процессов продаж, разработанных, чтобы помочь членам команды повторить методы работы лучших сотрудников. Это мир «машины продаж», созданной, чтобы продать больше, чем менее собранные, дисциплинированные конкуренты, с помощью невероятной эффективности, инструментов и обучения мирового уровня.

Годами настройка этой машины была основным средством повышения продуктивности продаж. Но недавно резкое изменение покупательского поведения застало специалистов по продажам врасплох. Как ни повышали руководители требования к соблюдению процессов, так хорошо служивших прежде, — результаты продаж становились все более непредсказуемыми. Компании сообщают об удлинившемся времени циклов продаж, более низком коэффициенте конверсии, менее надежных прогнозах и уменьшающейся марже. Машина продаж пробуксовывает.

Но есть и хорошая новость: выход ясен. В нашем исследовании, проводившемся компанией CEB, мы обнаружили, что тот же самый подход, что делал машину продаж такой эффективной, теперь затрудняет продажи. Мы также выявили основные факторы победы в новых условиях: лидеры должны отказаться от навязчивой идеи следования процессам и использовать гибкий подход к продажам, полагаясь на интуицию и суждения торговых представителей.

Рост интуитивных продаж

До недавнего времени клиенты, занятые поисками решений в области бизнеса, вынуждены были на раннем этапе процесса закупок обращаться за советами к поставщикам, так как необходимая информация не была доступна из других источников. Но сегодня клиенты информированы как никогда хорошо. К тому времени, как они обращаются к поставщикам, обычно у них уже есть ясное представление об имеющейся проблеме, способах ее решения и цене, которую они готовы заплатить. В этом мире машина продаж, движимая процессами, отказывает, так как не дает торговым представителям пространства выразить собственное мнение и проявить творческий подход при работе со знающими клиентами. Торговым представителям не остается ничего, кроме как конкурировать за счет цены. Как мы говорили в статье «Конец продажам решений» (HBR, июль–август 2012 года), новая среда благоприятна для творческих и легко адаптирующихся продавцов, предлагающих клиентам подрывные идеи для их бизнеса — и неожиданные решения (см. врезку «Продажи самостоятельным клиентам»).

«Интуитивные продажи» — гибкий метод, признающий множество возможных путей, которые ведут к продаже. Чтобы составить правильное представление о потребностях клиента, необходимо определить, какие выводы уже сделал сам клиент о своих потребностях и возможных решениях, кто принимает решения (часто это не те люди, о которых вы думаете) и что нужно, чтобы они передумали. Самый эффективный подход к продажам будет варьироваться в зависимости от сделки. В результате в последние годы наблюдается значительное несовпадение между действиями по продаже и их результатами. Тактика, которая прежде вела к предсказуемому прогрессу, больше не работает.

Идея вкратце

Как руководителям продаж поддержать интуитивные продажи? Чтобы ответить на этот вопрос, в прошедшем году CEB опросила 2500 специалистов по продажам из более чем 30 B2B-компаний, являющихся нашими клиентами и представляющих все основные отрасли, географические точки и рыночные модели. Мы сосредоточились на управленческих и организационных свойствах, наиболее тесно ассоциируемых с успехами лучших торговых представителей. Мы подтвердили количественные результаты с помощью более чем 100 структурированных интервью с руководителями отделов продаж, торговых операций и развития продаж, а также с менеджерами по продажам, работающими непосредственно с клиентами.

Исследование продемонстрировало, что большинство крупных организаций, работающих по модели B2B, по-прежнему рассчитывают получить максимальную эффективность за счет того, что торговые представители следуют правилам установленного «оптимального» поведения. Эти организации, все служащие яркими примерами машины продаж, отличаются сильной ориентированностью на процесс, четкой системой подчинения и жестким управлением с помощью формальных правил. Они особенно подчеркивают индивидуальные результаты, поддерживают атмосферу конкуренции, часто устраивая соревнования, кампании и регулярно обновляя списки лидеров продаж. Они тщательно следят за торговыми представителями с помощью краткосрочных метрик, особенно продолжительности цикла и коэффициента заключенных сделок.

Продажи самостоятельным клиентам

Раньше стратегия продаж строилась вокруг ответа на простой вопрос: в мире, где клиенты получают информацию в основном от поставщиков, как стать тем, к кому клиенты обращаются в первую очередь? Положение любимого ресурса позволяло поставщикам влиять на сделку и в конце концов заключать ее. Продажа включала следующие этапы: выявить клиентов, нуждающихся в информации, предложить им решения раньше других, подчеркнуть, как это решение удовлетворяет их потребности, и протолкнуть сделку быстрее конкурентов.

Как и их коллеги из сферы производства, руководители продаж активно инвестировали в системы управления эффективностью, тщательно следили, чтобы торговые представители выполняли требования процесса, и постоянно регулировали показатели своей машины продаж. Этот подход хорошо работал, пока поставщики предлагали изделия, выпускаемые поштучно, и контролировали информацию о них.

Но сегодня, когда поставщики перешли от продаж индивидуальных продуктов, которые легко коммодитизировать, к предложению комплексных решений, клиенты, с подозрением относящиеся к их масштабу, степени подрыва и стоимости, стали более тщательно вникать в подробности сделок. Они требуют согласия большего числа заинтересованных лиц, чем прежде: времена единоличного принятия решений миновали. Руководители продаж ИТ-решений жалуются, что вынуждены продавать «не только директору по технологиям»; поставщики медицинского оборудования ворчат по поводу необходимости продавать организациям-закупщикам. Еще хуже, что, даже выяснив, кто эти заинтересованные лица, и расположив их к себе, торговым представителям все равно приходится прикладывать официальное согласие этих людей к организационному решению.

Самостоятельные клиенты теперь обращаются к поставщикам, имея четкое представление о собственных потребностях, потенциальных решениях и цене, которую готовы заплатить. Столкнувшись с такими клиентами, единственное, о чем остается договориться, — это цена.

В результате основная конкурентная проблема поставщика сегодня — не столько способность конкурентов продавать, сколько способность клиента учиться и получать необходимую информацию. Если конкуренция со способностью других поставщиков продавать требует превосходной дисциплины продаж — больше звонков в час, визитов в неделю и т.д., — то конкуренция со способностью клиента учиться требует превосходных навыков обучения, таланта раскрывать перед ним новую и важную информацию, упущенную самим клиентом. Лучшие торговые представители в совершенстве владеют подобным обучением и могут связать возникшие у клиента идеи с предлагаемыми их компанией решениями.

Новый мир продаж

Тем не менее, если взглянуть на атмосферу организаций, ассоциирующихся с интуитивными продажами, мы увидим зеркальное отражение машины продаж, имеющее два принципиальных свойства: упор на мнения отдельных торговых представителей, а не соблюдение протоколов и стремление руководства обеспечить консультации и поддержку, а не контроль и управление. Трансформация торговой организации по этим двум направлениям крайне важна для того, чтобы торговые представители получили поддержку и свободу действий, необходимые для успеха в новых условиях.

Изменение организационного климата

В торговой организации, ориентированной на мнения, атмосфера похожа на ту, что можно найти в других группах высококвалифицированных работников интеллектуального труда: менеджеры выступают скорее в роли коучей, а не контролеров, сотрудники в значительной степени сами управляют своей деятельностью, упор делается на сотрудничество, а не на конкуренцию, а группа оценивается по долгосрочным результатам, а не краткосрочному выполнению протоколов.

Для создания подобной атмосферы руководители продаж должны переосмыслить методы управления и оцениваемые показатели. Вместо того чтобы требовать от торгового представителя методично проходить чек-лист деятельности по продажам, менеджеры должны сосредоточиться на поведении клиентов, особенно признаках того, что они воспримут новые идеи о своем бизнесе. Такие признаки включают признание факта, что постоянно сохранять статус-кво невозможно, что решения других поставщиков менее жизнеспособны, а также предоставление информации, которую обычно не дают другим поставщикам, и пересмотр требований к покупкам и спецификаций в пользу конкретного поставщика. Изменение фокуса клиента дает торговому представителю больше возможностей опираться на свое мнение о наиболее эффективном способе подведения клиента к сделке.

Одно из исследований демонстрирует серию изменений, требующихся для поддержания новой атмосферы в организации. Во-первых, данные подсказывают, что торговым организациям, для которых опорой служат ориентированные на суждения продажи, необходимо делать акцент на создание спроса на ранних этапах воронки продаж, вместо того чтобы заниматься этим вопросом позже. Это обеспечивает увеличение объема продаж, а не скорость его достижения. Если в компенсацию, контрольные панели и торговые кампании в качестве приоритета заложена эффективность и скорость, руководители продаж непреднамеренно действуют заодно с самостоятельными покупателями и вынуждают торговых представителей конкурировать исключительно с помощью цены, чего они надеялись избежать. Быстрее заключить сделку с клиентом, который знает, чего хочет, и ищет самую низкую цену, чем бросить вызов клиенту и продемонстрировать ему, что ваше решение обеспечивает больше ценности.

Во-вторых, данные подчеркивают, что менеджеры этих организаций дают торговым представителям больше свободы при отборе, приоритизации и работе с индивидуальными потенциальными сделками. Эти данные не означают, что процессы и структуры — всегда плохо. Тем не менее торговые представители чаще всего могут преуспеть при взаимодействии с самостоятельными клиентами, когда чувствуют поддержку, а не получают указания и когда несут ответственность за результаты, а не за выполнение определенных действий. Как выразился один из торговых представителей: «Сегодня нет одного верного пути, их множество, но они с тем же успехом могут оказаться неверными. Поэтому нам нужно ориентироваться не на путь, а на конечную точку».

В-третьих, мы наблюдаем повышенное внимание к инновациям и чувство ответственности за бизнес среди торговых представителей, которых меньше оценивают за последовательную реализацию универсального подхода и больше — за рост прибыли от их клиентов в целом.

Эти результаты заставляют нервничать многих руководителей продаж. Лучшие торговые представители будут процветать в условиях, когда они могут опираться на собственные суждения, но что станет с остальными? Многим торговым представителям со средними показателями идут на пользу четкие указания. Важно отметить, что обеспечение поддержки этим сотрудникам не означает возврата к методу машины продаж. Главное — дать им значительную свободу действий, подсказывая — и спрашивая с них — конкретные этапы на пути к сделке.

Давайте рассмотрим два очень разных способа, с помощью которых торговые организации сегодня создают атмосферу интуитивных продаж. Первый — «верифицированная клиентами воронка продаж» — хорошо известный, но нечасто применяемый подход, возникший во времена распространения машин продаж.

Традиционно, согласно этой модели, специалисты по продажам и их менеджеры пользовались сочетанием действий торговых представителей и верификаторов, или поведения клиентов для отслеживания прогресса сделки. Простой пример верификатора: клиент пробует приложение, предложенное торговым представителем. Компании и раньше отслеживали и оценивали подобные верификаторы, но уделяли больше внимания действиям торговых представителей, ведущим к возникновению верификаторов. Эти действия отслеживаются с помощью систем управления отношениями с клиентами, и информация агрегируется в прогнозе или планируемом объеме продаж.

Ведущие торговые организации включили в эту практику два важных изменения. Во-первых, они отслеживают и отчитываются только по клиентским верификаторам, но не по действиям торговых представителей. Это изменение позволяет торговым представителям сосредоточиться на достижении определенных результатов лучшим способом, а не просто выполнять действия предписанным образом. В результате торговые представители могут думать более творчески, как добиться от индивидуальных клиентов определенной реакции. В высокоизменчивой торговой среде конкретные действия не всегда могут быть самыми удачными. Во-вторых, наиболее прогрессивные торговые организации верифицируют не только поведение на поздних этапах процесса, указывающее, приблизился ли клиент к покупке, но и на ранних, когда оно сигнализирует, готов ли клиент к изменениям. Смысл такого подхода к продажам — в создании спроса, а не просто в реакции на него, поэтому верификация готовности клиента к изменениям выступает обязательным условием совершения сделки. Чтобы отследить изменение в отношении клиента, необходим глубокий анализ. Например, продавец должен не только обратить внимание, что клиент договорился о демоверсии, но и что отдел закупок признал свой нынешний подход недостаточно эффективным.

Давайте рассмотрим, как верифицированная клиентами воронка продаж работает в компании ADP, глобальном лидере в области управления человеческим капиталом. ADP выделила ряд верификаторов, отражающих, как клиенты принимают сложное решение о покупке. Понимание этих верификаторов позволило менеджерам по продажам разработать улучшенные инструменты и обеспечить более полезными советами специалистов по продажам. Обсуждение плана продаж приобрело совершенно другой тон. Вместо того чтобы «сидеть над таблицами» («Ты договорился о встрече с лицами, принимающими решение?», «Ты узнал, выделены ли у них средства на эту покупку?», «Ты послал наше предложение?»), менеджеры ADP сотрудничают с торговыми представителями и вместе обдумывают, как лучше установить верификаторы для конкретного клиента. Например, если имеется верификатор «Клиент соглашается, что поддерживать статус-кво неразумно», менеджер может спросить торгового представителя: «Как нам продемонстрировать клиенту, что его текущий подход связан со значительным риском?» Если верификатор сформулирован как «Клиент подтверждает, что у него есть бюджет на покупку нашего решения», менеджер может спросить: «Как нам помочь клиенту творчески подойти к финансированию, если в бюджет на этот год деньги не заложены?» Торговые представители, менеджеры и руководители ADP смогли как следует познакомиться с таким образом мыслей во время трехдневного семинара, посвященного интуитивным продажам.

Ведущая глобальная производственная компания (назовем ее Alpha) применяет совершенно непохожий подход, который редко можно встретить в компании с большим отделом продаж, — создание нового климата продаж. Alpha сформировала «рыночные команды» из трех человек, в каждую из которых входил менеджер по работе с ключевым клиентом, специалист по разработке решений и менеджер по реализации проекта. Командам поручили увеличить число клиентов на 50–150 на конкретной территории. Каждая команда служит своего рода франшизой компании, подчиняясь напрямую региональному генеральному менеджеру. Следовательно, у каждой команды есть все полномочия для заключения сделок, она несет ответственность за прибыль и убытки и может развивать клиентов так, как считает нужным, если только ее подход не нарушает политику компании. Команда может выбирать, следовать ли ей процессу продаж. Она может продавать определенные продукты и решения или не продавать. Члены команды могут совместно принимать решения. Единственное требование — обеспечить рост прибыли на территории. Как и в ADP, торговые представители отвечают за конечные цели, а не за средства их достижения.

Alpha обеспечивает каждую команду менеджером по продажам, который выполняет функции не директора, а равного подчиненным руководителя, помогающего выявить и реализовать инновационные подходы к застопорившимся сделкам (такая версия роли менеджера нам не встречалась больше нигде). Хотя перед менеджерами стоят те же цели, что и перед командами, которым они помогают, за обеспечение результатов отвечает команда. Кроме того, каждая команда каждые две недели встречается с финансовым инспектором, чтобы оценить стратегию и проверить вероятность достижения роста.

После того как команды проработали год, компания более чем удвоила средний размер сделки в соответствующих регионах и сократила затраты на разработку на уровне сделки почти на 40%. В следующем году компания прогнозирует значительно более высокую выручку. Кроме того, торговые представители со всей отрасли стремятся попасть на работу в Alpha благодаря ее привлекательным условиям работы.

Изменение функций менеджеров

Наш опрос торговых представителей показал, что, несмотря на необходимость создать климат интуитивных продаж, менеджеры продаж в большинстве компаний по-прежнему добиваются соблюдения требований и не поощряют торговых представителей высказывать собственное мнение и проявлять творческий подход (см. вставку «Атмосфера соблюдения требований по-прежнему преобладает»). Тем не менее часть менеджеров — из таких компаний, как Cargill, Oakwood Worldwide, Afton Chemical, Esri Australia и Centurion Medical Products, — выделяются способностью модифицировать атмосферу на местах, поощряют и поддерживают новый подход к продажам. Побеседовав с ними, мы обнаружили, что они отличаются от остальных тремя моделями поведения.

Фасилитация

Наши образцовые менеджеры по продажам не говорят своим командам, что делать, — или, как распространено в продажах, не руководят заключением сделок, — они служат связующим звеном внутри команд и за их пределами, поощряя совместную разработку стратегии и решение проблем. Они просматривают вместе с членами команды сделки и проводят встречи по планированию. Поощряют инновационное мышление и призывают членов команды критически оценивать работу друг друга. В результате торговые представители из этих команд знают гораздо больше о происходящем на всех территориях, чем представители, работающие в других командах, и делятся идеями, как провести особенно сложную сделку или стоит ли потенциальная сделка усилий. Например, один из топ-менеджеров настаивал, чтобы в работе над каждой задачей, представленной членом команды, работали два новых и два опытных специалиста.

Атмосфера соблюдения требований по-прежнему преобладает

Торговым представителям нужна некоторая свобода для привлечения знающих и осмотрительных клиентов. Но во многих организациях — даже тех, что пытаются освоить новый подход к продажам, — торговые представители говорят, что атмосфера продаж ориентирована на контроль над соблюдением предписанных процессов и не поощряет их высказывать собственное мнение.

Из обширного исследования производительности сотрудников внутри отдела продаж и за его пределами, проводившегося компанией CEB, мы узнали, что одним из наиболее важных движущих факторов является сетевая производительность: насколько эффективно сотрудники пользуются связями для повышения как собственной производительности, так и производительности коллег. Образцовые менеджеры по продажам, чей опыт мы изучали, выступают экспертами по максимизации сетевой производительности в своих командах: они поощряют членов команды развивать связи, пользоваться ими и вносить собственный вклад.

Климат против культуры

Некоторые из опрошенных нами лидеров выражали сомнения в собственной способности изменить культуру организации так, чтобы торговых представителей призывали высказывать свое мнение и проявлять творческий подход, при этом не затрагивая культуру компании в целом.

Но они упускали из виду важное различие между культурой и климатом, о котором говорит наш коллега Уильям Мейси. Культура состоит из глубоко укоренившихся убеждений и допущений (иногда невысказанных) руководителей и сотрудников компании и усиливается внешними заинтересованными сторонами, в том числе клиентами. Отдельному лидеру тяжело влиять на культуру, так как она происходит из традиции и истории и усиливается ими. Климат, согласно промышленной и организационной психологии, является более гибким. Он складывается не из подразумеваемых убеждений, а из явных организационных практик и деятельности. Он отражает опыт сотрудников в повседневной рабочей обстановке. Лидеры могут создать новый климат в отделе продаж с помощью посылаемых ими сигналов, устанавливаемых приоритетов и рабочей атмосферы в своих командах.

Неформальные коммуникации

Эти менеджеры регулярно общаются с руководством, подчиненными и коллегами. Они обеспечивают постоянный поток информации. В результате знают о территориях своих торговых представителей гораздо больше, чем можно прочитать в сводной таблице или услышать во время отчета о выполнении плана продаж. Общение часто происходит за пределами структурированных рамок, таких как регулярные встречи. Аналогично коучинг со стороны менеджеров не ограничивается обсуждением сделки или встречей, посвященной планируемым продажам, и не зависит от показателей эффективности торгового представителя за последний период. Это прозрачный процесс, часто происходящий во время продолжающегося диалога. Такие менеджеры постоянно учат свои команды, слушают их, задают вопросы и дают советы. Как сказал нам один менеджер: «Мне не нужно заставлять свою команду заполнять отчеты о коммерческих визитах и сделках, потому что мы постоянно общаемся, даже когда они работают на местах. Но я не мог бы работать подобным образом, если бы они все охотились за невыгодными сделками. Чтобы добиться неформальных отношений, каждый разговор должен быть значимым и двигать бизнес вперед».

Упор на долгосрочные результаты

Эти менеджеры не поощряют торговых представителей за краткосрочный объем и скорость заключения сделок, а призывают их развивать источники, которые принесут значительный рост в долгосрочной перспективе. Требуется невероятная дисциплина, чтобы игнорировать конец квартала, когда торговые представители дают скидки и продают простые продукты, а не сложные решения. Чтобы сохранять внимание на долгосрочных целях, менеджерам необходимо следить за клиентскими верификаторами, составлять прогнозы продаж с их учетом и направлять творческую энергию и критическое мышление торговых представителей на наиболее перспективные потенциальные сделки, а не следить за процессами и деятельностью по множеству потенциальных сделок.

Новый тип талантов

Климат продаж, ориентированный на суждения, разделит отдел продаж, пробудив скрытый потенциал в одних и заставив мучиться тех, кто привык к стабильности мира машины продаж, где они получали указания. Руководителям продаж придется переосмыслить свой подход к приему на работу торговых представителей, чтобы новые сотрудники процветали в этом климате.

С помощью данных, собранных CEB о более чем 4 млн профессионалов в области бизнеса по всему миру, мы обнаружили, что всего 17% специалистов по продажам имеют достаточно высокие компетенции, необходимые для успеха в интуитивных продажах. Более того, специалисты по продажам на сегодняшнем рынке труда делают больший упор на эмоциональный интеллект, чем на IQ, что отражает тенденции при найме. Но поскольку сегодня, как никогда раньше, специалистам по продажам требуется собственное мнение, когнитивное бремя, возлагаемое на них, становится значительно тяжелее, и эмоционального интеллекта здесь недостаточно. В дополнение к инструментам отбора и оценки для выявления небольшого процента специалистов по продажам, имеющих естественные склонности добиваться успеха в новом климате, менеджеры должны рассматривать возможность приема на работу специалистов, в настоящее время занимающих другие должности и обладающих прекрасными навыками критического мышления и желанием продавать.

Чтобы привлечь и удержать таких нетрадиционных работников, лидеры должны пересмотреть свое ценностное предложение как работодателя в двух направлениях. Во-первых, им следует делать акцент на важности сотрудничества и собственного мнения. Таким сотрудникам требуется среда, поддерживающая индивидуальное принятие решений. С этой целью в качестве практической меры руководителям продаж настоятельно рекомендуется не формулировать объявления о вакансиях следующим очень распространенным образом: «Требуются опытные профессионалы в области продаж, желающие достичь максимального потенциала заработка в быстроразвивающейся конкурентной торговой организации». Лучше будет описать вакансию следующим образом: «Требуются люди, обладающие критическим мышлением и ищущие возможность высказывать свое мнение и брать на себя значительную ответственность за рост бизнеса».

Во-вторых, они должны сместить акцент с несвойственных данному климату продаж краткосрочных вознаграждений, таких как повышенная переменная компенсация, на свойственные ему долгосрочные мотиваторы, такие как автономия и возможность создавать ценность для клиентов.

Как торговые представители пользуются собственным мнением

Вот несколько способов, при которых торговые представители используют собственное мнение на каждом из этапов процесса продаж.

О специалистах по продажам говорят, что они «работают, если бросить монетку». Но наши данные (и работы других авторов, в том числе Дэниэла Пинка «A Radical Prescription for Sales», HBR, июль–август 2012 года) демонстрируют, что, хотя краткосрочные стимулы и полезны для простых транзакционных продаж, эффективность этих традиционных структур оплаты снижается по мере того, как продажи становятся более сложными.

Наше исследование показывает, что создание климата с подходящими стимулами и вознаграждениями может повысить эффективность усилий специалистов по продажам на 10% по сравнению с базовыми требованиями, а их намерение остаться в компании — более чем на 30%.

Смерть машины продаж — часть более масштабной истории, которая проходит через отделы и отрасли и говорит о меняющемся характере работы. По мере того как основы экономического роста смещаются с транзакционной на интеллектуальную работу, руководство идет тем же путем, переключая внимание с создания производственных процессов с нулевой ошибкой к найму и привлечению высокорезультативных сотрудников, которые выступали бы движущей силой инноваций.

В продажах этот сдвиг происходит прямо у нас на глазах. Организации, продолжающие следовать модели машины продаж, наблюдают падение маржи по мере коммодизации их решений, а их лучшие специалисты по продажам стремятся работать в другой среде. Как известно лидерам интеллектуального труда, ключ к успеху, попросту говоря, заключается в том, чтобы нанимать лучших специалистов, создавать вдохновляющую среду, обеспечивать необходимые инструменты и советы, а затем отходить в сторону.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 2013 года.

Отправить