Конец продажам решений

Брент Адамсон, Мэтью Диксон, Николас Томан

Самая большая проблема современных В2В-продаж заключается в том, что вы нужны клиенту в гораздо меньшей мере, чем раньше. В последние десятилетия торговые представители изрядно поднаторели в том, как выявлять потребности клиентов и продавать им «решения» — как правило, сложные сочетания продуктов и услуг. Это работало, потому что клиенты не знали, как решить свои проблемы, даже несмотря на то, что они нередко демонстрировали хорошее понимание их сути. Но сейчас компании сами легко находят необходимые им решения — в этом им помогают команды опытных закупщиков и привлеченные консультанты с огромным арсеналом разнообразных данных.

И действительно, результаты исследования компании Corporate Executive Board с участием более 1400 В2В-клиентов говорят о том, что с любой экспертизой, которую традиционно заказывают у внешних исполнителей (научно-исследовательская проработка решений, системы классификаций, формулировка требований, сравнительный анализ ценовой политики и т.д.), эти клиенты справлялись сами в среднем приблизительно на 60% еще до начала каких-либо переговоров с поставщиком. От хваленых «торговых представителей с готовыми решениями» тут может быть больше неудобств, чем пользы. В ряде отраслей, начиная от информационных технологий и страхования и заканчивая аутсорсингом бизнес-процессов, клиенты часто на голову превосходят тех торговых агентов, которые оказывают им «помощь».

Но не все так плохо. Несмотря на то что в таких условиях традиционные торговые представители оказываются не у дел, избранная группа высококлассных специалистов живет припеваючи. Эти ведущие торговые представители давно отбросили шаблонные подходы, полученные в коммерческих организациях. Они:

• оценивают потенциальных клиентов по критериям, отличным от критериев других торговых представителей, и предпочитают работать с динамичными компаниями в процессе изменений, а не с компаниями, у которых есть ясное понимание своих потребностей;
• тщательно подбирают представителей заказчика, отдавая предпочтение настроенным на перемены скептикам, а не дружелюбным информаторам;
• предпочитают обучать этих проводников перемен тому, как делать закупки, а не выведывать у них информацию об организации системы снабжения в их компании.

Эти профессионалы своего дела не просто продают более эффективно — они продают иначе. Это означает, что повышение эффективности труда среднестатистических торговых агентов никак не зависит от улучшения их методов продаж; этого повышения можно добиться исключительно изменением их методов продаж. Для достижения этой цели коммерческим организациям необходимо в корне пересмотреть систему обучения и поддержки своих торговых представителей.

Когда результаты оставляют желать лучшего

В основе устоявшегося метода продажи решений, занимающего доминирующие позиции с 1980-х годов, лежит натаскивание торговых агентов на то, чтобы они адаптировали определенное решение под признанную клиентом потребность и обосновывали, почему это решение лучше, чем у конкурентов. В результате возник один очень практичный подход: вначале торговый представитель выявляет клиентов, которые признают наличие проблемы, с которой может справиться поставщик, и концентрирует первоочередное внимание на тех из них, кто готов действовать. Затем, задав ряд вопросов, он демонстрирует «зацепку», позволяющую «прикрепить» предлагаемое его компанией решение к конкретной проблеме. Неотъемлемой частью этого подхода является способность торгового представителя найти и взрастить кого-то внутри целевой компании (единомышленника или тренера), кто поможет ему направить эту компанию в нужное русло и довести сделку до логичного завершения.

Идея вкратце

Однако клиенты безвозвратно ушли от старых методов закупок, и руководители отделов продаж все больше сталкиваются с тем, что их сотрудники вязнут в ценовой войне с конкурентами за привлекательные контракты. Директор по продажам одной высокотехнологичной компании посетовал в разговоре с нами: «Наши клиенты вооружены до зубов, когда садятся за стол переговоров: они обладают глубоким пониманием своих проблем и имеют на руках хорошо составленный запрос на контрактное предложение (ЗКП) по любому решению. Из-за этого многие наши переговоры по продажам превращаются в переговоры по выполнению заказа». Торговые представители должны научиться гораздо раньше привлекать внимание клиента — задолго до того, как у того сформируется полное понимание своих собственных потребностей. Во многих отношениях эта стратегия стара как само торговое ремесло: чтобы победить в борьбе за сделку, вы должны упредить ЗКП. Но результаты наших исследований говорят о том, что этого больше недостаточно — при всем при том, что этот постулат приобрел исключительную важность в наши дни.

Компания Corporate Executive Board провела три исследования с целью определить, чем деятельность высококлассных профессионалов (под таковыми понимаются те, кто попадает в первые 20% рейтинга по объемам продаж) отличается от деятельности других торговых представителей. В рамках первого исследования мы, охватив все ключевые сферы экономики, опросили более 6000 торговых представителей из 83 компаний на предмет того, как они ранжируют приоритетность потенциальных сделок, а также выявляют и привлекают внимание представителей заказчика и осуществляют процесс продаж. В рамках второго исследования мы проанализировали сложные сценарии закупок приблизительно в 600 компаниях из разных сфер экономики с целью определить различные структуры и центры влияния в официальных и неофициальных закупочных командах. Предметом третьего исследования стали более 700 представителей клиентов, которые были вовлечены в сложные B2B-закупки, — так мы определяли уровень возможного влияния разных групп интересов на принятие организационных решений по закупкам.

Наш главный вывод: высококлассные торговые представители отказались от традиционных лекал и разработали новаторский, скорее даже радикальный торговый подход, в основе которого лежат три упомянутые выше стратегии. Рассмотрим каждую из них в отдельности.

Стратегия 1: избегайте ловушки «сформированного запроса»

Большинство коммерческих организаций вынуждает торговых агентов отдавать приоритет тем клиентам, руководство которых соответствует трем критериям: оно признает потребность в изменениях, у него есть ясное видение своих целей и оно располагает хорошо налаженным процессом принятия решений по закупкам. В большинстве случаев эти критерии видны как на ладони, а торговые представители и их руководители привыкли полагаться на них при прогнозировании вероятности и успешности потенциальных сделок. Более того, на основе этих критериев многие компании разработали отдельный опросный лист, призванный помочь торговым представителям и их руководителям оптимально тратить рабочее время, грамотно распределять усилия узкопрофильных специалистов, правильно делать предложения и улучшать качество своих прогнозов.

Новое пособие по продажам для торговых представителей

Самые успешные торговые агенты уходят от традиционной «продажи решений» и берут на вооружение «продажу идей» — новую стратегию, которая требует принципиально иного подхода к отдельным элементам закупочной процедуры.

Однако наши данные свидетельствуют о том, что эти инструменты традиционного прогнозирования не пользуются особой популярностью у мастеров продаж. У них иной подход, основанный на двух нетрадиционных критериях. Во-первых, первоочередное значение для них имеет быстрота реакции клиента: способен ли клиент действовать быстро и решительно, если получит перспективный план действий, или же он связан по рукам и ногам разными структурами и отношениями, которые блокируют изменения? Во-вторых, они выискивают клиентов, у которых есть какая-то неотложная потребность или которые переживают организационные изменения, вне зависимости от того, какие движущие факторы играют тут ключевую роль: внешние, такие как регуляторная реформа, или внутренние, такие как новоприобретенная компания, смена руководства или глубокая неудовлетворенность нынешними методами работы. Эти клиенты уже провели переоценку текущего положения дел, а потому ищут новые возможности и, естественно, становятся более восприимчивы к тем прорывным идеям, которые выкладывают на стол мастера продаж. (См. вставку «Как изменить образ мышления клиента».) Иными словами, звезды торгового ремесла делают главный акцент не на покупательской способности клиента, а на его способности к изменениям. Они умеют войти в игру на раннем этапе и выдвинуть прорывное решение, поскольку ориентируются на клиентов, у которых запрос еще не оформился, а только вызревает, — т.е. на клиентов, у которых есть настрой на изменения, но у которых еще нет необходимого консенсуса, не говоря уже о конкретном плане действий.

Одним из последствий ориентации на таких клиентов является то, что у мастеров продаж вырабатывается совершенно иной подход к проведению коммерческих презентаций, нежели у среднестатистических специалистов. Последние воспринимают приглашение провести презентацию как верный признак многообещающих перспектив, в то время как первые не строят иллюзий по этому поводу — они рассматривают это приглашение как возможность сделать заявку на контракт, который, по всей видимости, неизбежно достанется привилегированному поставщику. Мастер продаж не упускает шанса коренным образом изменить ход дискуссии и превратить клиента с четко сформулированными требованиями в клиента с неотложными потребностями. Даже если его приглашают в последний момент, он пытается отыграть назад принятое решение по закупкам и вернуть переговоры на более раннюю стадию.

Руководитель отдела продаж одной компании по обслуживанию учреждений и предприятий рассказал нам недавно историю о том, как один из его ведущих продавцов, получив приглашение провести презентацию в рамках поступившего ЗКП, за считаные минуты придал этой встрече выгодный для себя оборот. «Вот наш исчерпывающий ответ на ваш ЗКП — все, что вы хотели знать, — сказал он собравшимся руководителям. — Но поскольку в нашем распоряжении лишь 60 минут, я предлагаю вам ознакомиться со всеми этими материалами после встречи. А сейчас я хотел бы коротко остановиться на трех вещах, которые отсутствуют в вашем ЗКП, но которые, с нашей точки зрения, обязаны там быть. Я также объясню, почему эти вещи имеют настолько важное значение». По завершении встречи клиент отправил восвояси двух других поставщиков, которые как раз дожидались своей очереди, отозвал ЗКП и начал все с самого начала: торговый представитель ясно дал понять руководителям, что они задают неправильные вопросы. Добившись полного переформатирования сделки, он адаптировал ее под сильные стороны своей компании, и в конечном итоге стороны ударили по рукам. Как и прочие высококлассные специалисты, он прекрасно отдавал себе отчет в том, что попытки удовлетворить существующие потребности клиента ничего не дадут — нужно делать ставку на полное переосмысление этих потребностей. Он отказался от стандартного подхода и не стал продавать решения, а прибегнул к стратегии «продажи идей» — открыл клиенту глаза на потребности, о которых тот даже не подозревал.

Результаты исследований на практике

На основании данных, полученных в том числе из бесед почти со 100 высококлассными специалистами из разных уголков мира, мы разработали новый опросный лист, который руководители отделов продаж могут использовать для обучения своих торговых представителей и ускоренного освоения ими тех критериев и подходов, которые исповедуются мастерами продаж. (См. вставку «Определение приоритетов для ваших возможностей».) Этот опросный лист успешно взяла на вооружение одна компания, которая занимается автоматизацией промышленного производства и является нашим партнером, — с небольшими изменениями, продиктованными спецификой ее сферы деятельности. Во время совещаний с торговыми представителями с целью расставить приоритеты в их работе и оценить перспективы этот опросный лист станет для руководителей отделов продаж действенным инструментом, помогающим развернуть фокус внимания рядовых сотрудников в сторону возможностей, которые те упускают или используют в недостаточной мере; кроме того, при помощи этого опросного листа руководители смогут естественным образом направлять разговор с сотрудниками в русло поиска неотложных потребностей клиентов. (Предупреждение: официальные опросные листы могут повлечь за собой забюрократизированные тяжеловесные процедуры оценки будущих перспектив. Рекомендуется использовать эти листы не для принудительного анкетирования, а для вступления в разговор с сотрудниками и предоставления им методических указаний.)

Как изменить образ мышления клиента

В основе традиционной продажи решений лежит постулат, что торговым агентам следует строить свою работу на бесконечных вопросах, которые специально разработаны для прояснения потребностей клиента. А продажа идей базируется на убеждении, что торговые агенты должны строить свою работу на прорывных идеях, которые позволят клиенту осознать скрытые потребности.

В нашей книге «Чемпионы продаж», в которой обобщены результаты бесед с более чем 6000 торговых агентов из разных стран мира, четко показано, что все торговые представители делятся на пять типов: Строитель отношений, Решатель проблем, Работяга, Одинокий волк и Чемпион. Мастера продаж гораздо чаще оказываются Чемпионами, чем любые другие их коллеги. Почему? Чемпионы — это главные спорщики в своих командах по продажам. Они отстаивают провокационную точку зрения, которая может поколебать устоявшиеся методы работы клиента, и они не боятся выталкивать клиента из зоны комфорта. (Этой теме посвящена статья «In a Downturn, Provoke Your Customers», которая вышла в журнале Harvard Business Review в марте 2009 года, авторы: Филип Лэй, Тодд Хьюлин и Джеффри Мур).

Почти 40% высококлассных специалистов, участвовавших в нашем исследовании, оказались Чемпионами — этот показатель резко возрастает до 54%, когда речь заходит о комплексных сделках с упором на идеи. Клиенты отдают должное подходу Чемпионов; наше дополнительное исследование показало, что способность поставщика обеспечивать свежие идеи лучше всего помогает завоевать благосклонность B2B-клиентов.

Подход Чемпиона требует организационных навыков и личных качеств. Торговым агентам необходимо свыкнуться с тем напряжением, которое возникает в ходе обучающих переговоров по продажам, а руководителям отделов продаж и маркетинга следует, в свою очередь, придумывать идеи, которые будут легко усваиваться при первом контакте с клиентами. Грамотное применение таких идей позволит торговым агентам направлять переговоры в то русло, где у их компании будут неоспоримые преимущества перед другими конкурентами.

Подход Чемпиона становится рутинной процедурой для крупнейших коммерческих организаций. Торговые представители компании Dentsply International, одного из ведущих поставщиков товаров и услуг в стоматологической сфере, рассказывают дантистам об их коллегах, которые утратили работоспособность из-за синдрома запястного канала и схожих заболеваний. Они демонстрируют, как беспроводные осветительные приборы Dentsply снижают нагрузку на запястье. Торговые агенты фирмы Cargill, поставщика сельскохозяйственной продукции, вступают в дискуссии о том, что нестабильность цен на мировых рынках вынуждает фермеров зря тратить время в попытках предсказать ценовые тенденции для разных товаров. Эта тема обеспечивает естественный переход к обсуждению услуг по определению цен на зерно, которые помогут фермерам уменьшить воздействие ценовых колебаний.

Команды торговых представителей компании Ciena, одного из крупнейших в мире поставщиков оборудования, программного обеспечения и услуг для телекоммуникационной сферы, не ведут дискуссий о технических преимуществах своих продуктов — на переговорах они концентрируются на коммерческих выгодах, таких как повышение эффективности работы сетей. Например, они говорят о том, сколько денег клиент мог бы сэкономить за счет усовершенствования системы сетевой автоматизации, которая позволила бы полностью избежать ненужных вызовов технических специалистов. А торговые представители компании Aramark, которая специализируется на услугах общественного питания, используют идеи, собранные при обслуживании одного потребительского сегмента (скажем, студентов колледжей) для изменения образа мышления и деловых подходов перспективных клиентов в других сегментах (например, организация питания военнослужащих в армии).

Брент Адамсон и Мэтью Диксон

Стратегия 2: ключевая аудитория — мобилизаторы, а не сторонники

Как мы отмечали ранее, на стандартных тренингах по продажам торговых представителей обучают находить сторонника (или тренера) внутри целевой компании, который поможет заключить сделку. Им предоставляется детальный перечень характерных признаков нужного человека. Внизу дается описание идеального сторонника, составленное на основе материалов десятков тренингов для коммерческих организаций. Согласно этому описанию, идеальный сторонник:

• постоянно на связи и при необходимости готов встретиться;
• предоставляет ценную информацию, которая, как правило, недоступна для внешних поставщиков;
• склонен поддерживать решение данного поставщика;
• способен оказывать влияние на других;
• говорит правду;
• считается надежным человеком в кругу коллег;
• грамотно и убедительно доносит новые идеи до своих коллег;
• выполняет взятые на себя обязательства;
• получит выгоду от этой сделки;
• поможет торговому представителю познакомиться и установить контакт с другими представителями заказчика.

О точно таком или аналогичном перечне мы слышали от руководителей отделов продаж и тренеров из самых разных стран мира. Правда, на деле оказывается, что такого идеализированного сторонника не существует в природе. Не исключено, что в любой целевой компании найдутся носители каждого из этих характерных признаков, но наши исследования доказывают, что все эти черты редко сочетаются в одном человеке. Как следствие, торговые представители вынуждены будут довольствоваться лишь тем, что отыщут человека, который частично отвечает упомянутым признакам. Мы также установили, что пока идет поиск сторонника, большинство торговых представителей упускают из виду именно тех людей, которые могли бы помочь заключить сделку, — тех людей, которые умело распознают мастера продаж и на которых они привыкли делать ставку.

Определение приоритетов для ваших возможностей

Ниже публикуется опросный лист, который составлен на основе подходов высококлассных торговых представителей к оценке потенциальных клиентов. Этот опросный лист поможет вам определиться с перспективами борьбы за сделку.

Мы провели опрос, в рамках которого сотрудники из разных компаний-закупщиков должны были оценить себя в соответствии со списком из 135 характерных признаков и интересов. Результаты наших анализов позволили не только установить семь разных типов представителей заказчика, но и измерить относительную способность каждого типа к достижению консенсуса и продвижению крупных закупок или проектов в своей компании. Эти типы не являются взаимоисключающими: у большинства людей есть признаки более чем одного типа. Тем не менее полученные данные четко показывают, что практически у каждого типа представителя есть преобладающая позиция при работе с поставщиками и продвижении организационных изменений.

Вот эти семь типов, которые мы определили:

1. Дельцы. Проявляют большой интерес к совершенствованию организационной структуры и пребывают в постоянном поиске хороших идей, а потому развивают бурную деятельность вокруг любых значимых идей — вне зависимости от их источника.
2. Учителя. Обожают делиться идеями, их эрудированность обеспечивает им авторитет в кругу коллег. У них есть дар убеждать других в необходимости избрания определенного курса действий.
3. Скептики. Настороженно относятся к крупным и сложным проектам, а потому практически никогда ни с чем не соглашаются. Даже взявшись за продвижение новой идеи, они ратуют за осмотрительную и неторопливую реализацию.
4. Гиды. Сгорают от желания поделиться последними слухами о своей компании, а потому поставляют информацию, к которой, как правило, нет доступа у представителей других фирм.
5. Друзья. Получили такое название из-за необычайно высокого уровня любезности — они всегда открыты к общению и с удовольствием помогут торговым представителям наладить контакты с другими сотрудниками из своей компании.
6. Карьеристы. Главным образом сосредоточены на собственной выгоде; поддерживают проекты, которые благоприятно скажутся на их статусе и репутации, и ждут награды в случае их успешного завершения.
7. Блокеры. «Анти-друзья» — вот, пожалуй, самое лучшее для них описание. Блокеры строго ориентируются на текущее положение дел. Они не горят желанием общаться с внешними поставщиками.

Не ориентируйтесь на Говорунов

Должность, роль и возраст мало что могут сказать о том, является человек Мобилизатором или нет. Высокопоставленные влиятельные фигуры могут в одинаковой мере быть как Говорунами, так и Блокерами. Главная опасность для большинства торговых представителей состоит в том, что их инстинкт подсказывает им ориентироваться на Говорунов. И они считают высокоранговых Говорунов, таких как генеральный или финансовый директора, своей самой заветной целью — они видят в них людей, которые распоряжаются финансами и настроены идти навстречу. Однако влиятельные фигуры такого рода часто не желают или не способны выстроить консенсус, необходимый для крупномасштабных изменений. И то, что на первый взгляд выглядит как «идеальная сделка», скорее станет дорогой на кладбище, чем прибыльной строкой в бухгалтерских отчетах.

В ходе нашего исследования также выяснилось, что рядовые торговые представители и их звездные коллеги тяготеют к трем совершенно разным типам сотрудников заказчика. Рядовые торговые представители, как правило, имеют дело с Гидами, Друзьями и Карьеристами — эти три типа мы выделили в отдельную группу и назвали Говорунами. Это обаятельные и коммуникабельные люди, которые свободно делятся информацией о жизни своей компании и вызывают большую симпатию у собеседников. Но если вы стремитесь заключить сделку, а не просто поболтать, то с Говорунами много каши не сваришь: зачастую у них плохо получается добиваться того уровня консенсуса, который необходим при принятии сложных решений о закупках. Ирония состоит в том, что традиционные тренинги по продажам толкают торговых представителей в объятья Говорунов — и это, соответственно, ведет лишь к росту именно тех неудовлетворительных результатов в работе торговых представителей, с которыми пытаются справиться их компании.

Типы, которым отдают предпочтение мастера продаж, — Дельцы, Учителя и Скептики — обладают несравнимо лучшими способностями к налаживанию консенсуса. Этой группе мы дали название Мобилизаторы. Это вовсе не означает, что разговор с Мобилизатором будет протекать гладко. Поскольку Мобилизаторы сфокусированы в первую очередь на внедрении продуктивных изменений в своей компании, они хотят говорить именно об этом — о своей компании, а не о вашей. В сущности, Мобилизаторы во многом относятся к поставщикам с глубоким недоверием. Они больше склонны к поддержке определенной идеи, а не определенного поставщика. Торговые представители, которые будут уповать на традиционный метод продаж и делать упор на свойства и преимущества своих продуктов, скорее всего не добьются расположения Мобилизаторов.

Бесконечные опросы и диагностика потребностей не представляют никакой ценности для Мобилизаторов. Они не желают отвечать на вопросы о тех вещах, которые не дают им спать по ночам, — они ищут внешних экспертов, которые могут подсказать, что должна делать их компания, и тяготеют к реализации масштабных прорывных идей. Но, ознакомившись с этими идеями, Мобилизаторы задают много сложных вопросов: Дельцы — из-за того, что хотят действовать; Учителя — из-за того, что хотят распространять информацию; Скептики — из-за того, что хотят проверить. Скептики проявляют особую склонность разнести идею в пух и прах, прежде чем двинуться дальше. Это может отпугнуть очень многих торговых представителей, которые ошибочно трактуют допросы Скептиков как проявление враждебности, а не заинтересованности. Но вся жизнь мастеров продаж протекает в подобных беседах. Один такой мастер как-то сказал нам: «Если клиент не проявляет скептического отношения и не пытается стереть меня в порошок, то либо я сделал что-то не так, либо же клиент настроен несерьезно».

Результаты исследований на практике

В сотрудничестве с высококлассными торговыми представителями из разных стран мира мы наработали практическое пособие для определения Мобилизаторов. (См. вставку «Поиск правильных союзников».) Первый шаг состоит в оценке реакции клиента на провокационную идею. (Например, в переговоры с компанией-поставщиком промышленного оборудования Grainger торговые представители входят через озвучивание данных, что шокирующе высокая доля — 40% — расходов компаний на техническое обслуживание, ремонт и эксплуатацию оборудования приходится на незапланированные закупки.) Отвергнет ли клиент эту идею без лишних раздумий, примет как есть или задаст для проверки ряд жестких вопросов? Вопреки расхожему мнению, жесткие вопросы — это хороший знак; он свидетельствует о том, что собеседник проявляет здоровый скептицизм Мобилизатора. Если клиент принимает упомянутое выше утверждение без лишних вопросов, вы имеете дело с Говоруном или Блокером — с той лишь разницей, что Говорун хотя бы предоставит полезную информацию о своей организации, в то время как Блокер вообще не станет вовлекаться в диалог.

Затем торговый представитель должен внимательно вслушаться в то, как клиент станет обсуждать предложенную идею в ходе разговора. Остерегайтесь собеседников, которые говорят что-то вроде: «Вы не сказали ничего нового. Такие вещи мне навязывают уже много лет!» Если собеседник рассматривает озвученную идею как инструмент для достижения личных целей, т.е. у него превалирует местоимение «я», а не «мы», то это четкий сигнал о том, что он Карьерист. А Карьеристы могут быть опасны. Многие высококлассные торговые представители говорили нам о том, что непосредственно для них Карьеристы не всегда очевидны, но они очевидны для своих коллег и часто вызывают у них повальное негодование и недоверие.

Поиск правильных союзников

В целевой компании мы выделяем семь различных типов представителей клиента. Мастера продаж отфильтровывают наименее полезные типы и ориентируются на те, которые потенциально могут помочь в продвижении сделки. Вот схема, позволяющая сделать то же самое.

Прежде чем предположить, что их собеседник — Мобилизатор, мастера продаж всегда смотрят на реальные действия этого человека. Если мастера продаж видят в представителе клиента признаки Мобилизаторов, то они, как правило, просят их организовать встречу с влиятельными людьми из их компании или предоставить информацию, которую можно получить лишь в ходе активной проработки вопроса либо на совещаниях с коллегами. Одна женщина, мастер продаж из транснациональной телекоммуникационной компании, пояснила нам, что она всегда проверяет, насколько слова собеседников из целевой компании соответствуют их реальным возможностям. Она, в частности, просит их пригласить старших руководителей, нередко из других подразделений, для участия в дальнейших встречах. Если им не удалось привести на встречу нужных людей, то она делает себе пометку, что, хотя они и не лишены стремления к мобилизации, у них, вероятно, не хватает связей или влияния для ее реального осуществления.

Стратегия 3: обучайте клиента, как делать закупки

Руководители отделов продаж часто проходят мимо того факта, что не только большинству поставщиков тяжело продавать комплексные решения, — большинству клиентов приходится точно так же тяжело, если не тяжелее, при их покупке. Справедливость этого утверждения становится особенно очевидной, когда во главе процесса оказываются Мобилизаторы — «идейные люди», которые, в отличие от Говорунов, не знают назубок всех нюансов закупочных процессов внутри компании.

Поставщики нередко превосходят клиента в понимании механизма закупок на его собственном предприятии, поскольку они неоднократно были свидетелями того, как схожие сделки шли наперекосяк в других фирмах. Поставщики способны заранее указать на потенциальные недостатки. Они могут предвидеть политические интриги между структурными подразделениями. И в большинстве случаев способны предотвращать проблемы до их появления. Все это является частью общей стратегии по продаже идеи и уж никак не попыткой выудить инсайт у клиента. В отличие от большинства других торговых представителей, мастера продаж не ждут, пока клиент обучит их в процессе сделки, — они сами обучают клиента.

В свете этого факта полезно задуматься над тем, сколько времени и сил коммерческие организации тратят на то, чтобы натаскать своих торговых представителей на «зондирование» закупочной процедуры в целевой компании. В большинстве таких организаций торговых представителей учат задавать уйму вопросов о процессе принятия решений или о мерах, которые поспособствуют заключению сделки, — из расчета на то, что клиент будет прилежно на них отвечать. Эта стратегия ведет в никуда.

Руководители отделов продаж с глубокой настороженностью относятся к такого рода идеям. Каким образом рядовой торговый представитель проведет клиента через закупочную процедуру, если у этого торгового представителя, вероятнее всего, нет достаточного понимания всех особенностей целевой компании? Разве закупки каждого клиента не носят уникальный характер? Если коротко, то нет. Вот что думает об этом мастер продаж, которого мы привлекали к нашему исследованию: «Я не трачу кучу времени на выпытывание у своих клиентов, кого следует привлечь к тестовым процедурам, какие понадобятся встречные закупки и кто будет контролировать финансы. Клиенты не знают этого — подобные закупки для них самих в новинку. В большинстве своих сделок я лучше разбираюсь в том, как будут проходить закупки, чем мои клиенты. Я ничего не имею против, чтобы они отстаивали свое видение внутри компании, но помочь им довести сделку до логичного завершения — это моя работа».

Результаты исследований на практике

Компания Automatic Data Processing (ADP), мировой лидер по разработке аутсорсинговых решений для бизнеса, представила недавно новую методологию, призванную переориентировать ее торговых представителей — а также всю компанию в целом — в вопросах закупочных процедур клиентов. Эта методология называется «Закупки: нет ничего проще».

Главная цель — снизить нагрузку на клиента путем обязательного выполнения торговыми представителями ряда предписанных шагов, каждый из которых предусматривает свой инструментарий и отдельную документацию для поддержки клиентов во время закупочной процедуры. В отличие от традиционных программ с набором мероприятий по продаже, эти шаги представляют собой набор мероприятий по закупке («признание потребности», «оценка вариантов», «утверждение и выбор решения») в комплексе с практическими рекомендациями, которые помогут торговым агентам сориентировать клиента. На совещаниях в ADP по текущему состоянию любой сделки всегда учитываются дальнейшие планы клиента и возможная помощь ADP в реализации этих планов.

Помимо этого, ADP наработала контрольные шаги, обеспечивающие точную и полную фиксацию закупочной процедуры клиента силами торговых представителей. Среди этих шагов есть, например, письменное обязательство клиента провести предпродажное диагностическое оценивание предрасположенности его компании к рискам и ее готовности двигаться в направлении аутсорсингового решения. Каждый контрольный шаг представляет собой четкий и объективный индикатор, определяющий точное положение клиента в закупочной процедуре.

Это конец для традиционных продаж решений. Клиентам все меньше нужны услуги торговых представителей — они пользуются открытой информацией для диагностики собственных потребностей и располагают ультрасовременными отделами снабжения и независимыми консультантами по закупкам, которые помогают им выгрызать у поставщиков самые выгодные условия. Эта тенденция будет только усиливаться. Для сферы продаж это не просто еще одно долгое и жаркое лето — это глобальное изменение климата.

Многие торговые представители просто закроют глаза на эти тектонические сдвиги и сохранят верность продажам решений — и будут получать все больше и больше отказов от своих клиентов. Но гибкие торговые представители, которые ищут прогрессивных клиентов и бросают им вызов дерзкими идеями, обучают их организации снабжения, — именно они станут незаменимыми. Ничто не мешает им продолжать продавать решения, но в общем и целом они будут заниматься продажей идей. А в новых реалиях это становится решающим фактором в игре: принесет ли удар по мячу досадный промах или победный результат для бизнеса клиента.

Впервые опубликовано в выпуске за июль–август 2012 года.

Отправить