Адаптируйте структуру отдела продаж к жизненному циклу вашего бизнеса

Андрис Золтнерс, Прабхакант Синха, Салли Лоример

Находчивые команды велогонщиков подстраивают свою стратегию под разные этапы гонки — таков их путь к победе. На ровных участках члены команды поочередно едут впереди — ее лидеру легче крутить педали, когда кто-то рассекает воздух перед ним. В гористой местности отдельные велогонщики упрощают задачу для лидера, задавая ему темп и выбирая наилучшую траекторию подъема. В гонках с раздельным стартом некоторые члены команды поддерживают постоянную скорость на длинных отрезках пути, что позволяет сократить итоговое общекомандное время. Талант всегда имеет значение, но в большинстве гонок победа или поражение зависят от того, как команды распоряжаются талантами своих спортсменов в долгосрочной перспективе — в разных сочетаниях и в разных ситуациях.

Этот урок должны усвоить все руководители отделов продаж. Несмотря на то что компании вкладывают много времени и средств в организацию работы отделов продаж, лишь немногие из них задумываются над тем, какие изменения в работе этих отделов диктует жизненный цикл продукта или бизнеса. В любом случае структурные подвижки в работе данных отделов имеют большое значение для компании, если она желает сохранить лидирующие позиции в борьбе за клиентов. А если конкретнее, то с течением времени компании должны корректировать четыре аспекта: распределение ролей между отделом продаж и внешними торговыми партнерами; количество сотрудников в отделе продаж; глубину их специализации; и то, сколько сил и энергии эти сотрудники тратят на разных клиентов, а также на разные товары и задачи. Эти переменные имеют решающее значение, поскольку они определяют скорость реакции отдела продаж на конъюнктуру рынка, влияют на эффективность его работы и от них зависят доходы, расходы и рентабельность компании.

Надо сказать, что любой компании тяжело менять задачи и состав отдела продаж. Клиенты и менеджеры по продажам противятся изменениям — зачастую весьма яростно. Если компания, к примеру, вместо универсальных менеджеров по продажам начинает нанимать специалистов узкого профиля или смещает акценты с выездных торговых представителей в сторону продаж по телефону, то нынешним менеджерам по продажам придется осваивать технологию сбыта различных товаров, равно как и разрывать отношения с отдельными клиентами. Их доходы от комиссионных и бонусов могут схлопнуться в одночасье. Клиентам, в свою очередь, придется приноравливаться к новым процедурам и налаживать отношения с новыми менеджерами. Как следствие, коммерческие организации склонны менять структуру отдела продаж только под давлением значимых обстоятельств, таких как провал поставленных целей, изменение стратегии конкурентов или слияние с другими фирмами.

Подобный консерватизм оказывает компаниям медвежью услугу. Структура отдела продаж, которая эффективна на стадии запуска бизнес-проекта, отличается от структуры, эффективной на стадиях его роста, зрелости или упадка. Эти четыре фазы жизненного цикла не являются взаимоисключающими: некоторые компании имеют признаки двух и более стадий одновременно. Многие коммерческие организации проходят через эти четыре стадии поочередно, но с появлением новых рынков или технологий компании могут в разной последовательности чередовать стадии своего жизненного цикла. В наши дни коммерческие организации склонны двигаться по этим четырем стадиям быстрее, чем раньше, вследствие чего гибкая организация отделов продаж приобретает для них еще большее значение.

Идея вкратце

За последние 25 лет мы совместно с коллегами из компании ZS Associates изучили структуру отделов продаж приблизительно в 2500 коммерческих организациях из 68 стран мира. Результаты наших исследований показывают, что компании, которые перестраивают структуру отделов продаж хотя бы с минимальной привязкой к стадиям жизненного цикла продукта или бизнеса, добиваются большего успеха, чем те, которые поступают иначе.

На стадии запуска разумные компании сосредотачиваются на выборе из двух альтернатив: зависимость от торговых партнеров или создание собственных отделов продаж. Если компания принимает решение учредить новое структурное подразделение, она уделяет много внимания правильному определению штатной численности. По мере роста компании размеры штатного состава приобретают еще большее значение.

Помимо этого, руководству приходится ломать голову над тем, когда приступить к вложению средств в узкоспециализированных торговых представителей. С наступлением зрелости коммерческие организации начинают делать упор на повышении эффективности отделов продаж за счет набора персональных менеджеров для ключевых клиентов и более качественного распределения человеческих ресурсов; еще одним приоритетом становится оптимизация затрат на отделы продаж через привлечение работников с меньшими финансовыми запросами, например операторов телефонных продаж и консультантов по продажам. И наконец, когда коммерческие организации оказываются на стадии упадка, руководители отделов продаж сосредотачиваются главным образом на сокращении количества своих сотрудников и задействуют более дешевые инструменты для охвата рынков. В дальнейшем мы подробнее остановимся на том, как компаниям следует наилучшим образом подходить к формированию структуры отдела продаж на каждой из четырех стадий жизненного цикла (cм. вставку «Отдел продаж: четыре фактора успеха»).

Запуск: правильные шаги в кратчайшие сроки

Руководители, ставшие во главе отделов продаж в новых компаниях и в новых дочерних подразделениях уже существующих компаний, рвутся извлечь выгоду из конъюнктуры конкретного рынка — на них давит необходимость продемонстрировать быстрый успех. При этом новому бизнес-проекту приходится постоянно беспокоиться по поводу затрат на организацию сбыта, в то время как новое дочернее подразделение рассчитывает на определенные финансовые и людские ресурсы материнской компании. Тем не менее и в том и в другом случае перед отделами продаж стоит задача привлечь внимание к новым продуктам и быстро наладить сбыт, а потому имеет место одна и та же структурная дилемма.

Отдел продаж: четыре фактора успеха

На протяжении жизненного цикла своего бизнеса любая компания должна уделять внимание разным аспектам организации работы отдела продаж — точно так же, как она адаптирует стратегию поиска и удержания клиентов к жизненному циклу каждого продукта.

Стадия жизненного цикла бизнеса

Делать самому или привлечь внешних исполнителей?

Любому новому бизнес-проекту необходимо принять принципиальное решение: продавать свою продукцию клиентам напрямую или через партнеров. Несмотря на то что многие предприятия перекладывают сбыт на плечи внешних исполнителей, подобное решение подходит не для всякого случая.

Само собой разумеется, что при объединении усилий с другими компаниями новые бизнес-проекты избегают расходов на организацию и содержание отделов продаж. Взаимодействие с внешними партнерами позволяет руководству лучше управлять рисками, так как новые бизнес-проекты зачастую платят лишь комиссионные за осуществленные продажи: если продукция не продается, их убытки минимальны. Более того, новые бизнес-проекты получают возможность мгновенного выхода на рынки за счет тесного сотрудничества с компаниями, у которых есть знания и опыт в сфере продаж, а также налаженные каналы сбыта и контакты с потенциальными клиентами. Например, в 1990-х годах компания Siebel Systems привлекала консультантов по системной интеграции, таких как Accenture, и это позволило Siebel Systems быстро поставить на ноги свой бизнес по разработке корпоративного программного обеспечения.

Компаниям, которые решают переложить функцию продаж на плечи внешнего исполнителя, необходимо осуществить сегментирование целевого рынка и разработать схемы сбыта с учетом индивидуальных особенностей каждого отдельного сегмента. Затем следует подыскать торгового партнера, который эффективно воплотит в жизнь разработанные схемы. Ни одна компания не добьется успеха без заинтересованности торговых партнеров. Новым бизнес-проектам придется создавать системы управления для взаимодействия с партнерами, где будут предусмотрены разные маркетинговые программы и методы поощрений. Им также никуда не деться от назначения специальных менеджеров, которые обеспечат торговым партнерам поддержку, оперативное содействие, аналитику по сбыту и данные о потребителях продукта. Неоправданно часто компании делают ставку на деньги как на средство мотивации партнеров — они не отдают себе отчет в том, что поощрениями не получится заменить контроль и системный подход. Компаниям необходимо пристально следить за качеством работы своих партнеров, мгновенно разрывать договоры с теми из них, кто не обеспечивает должного результата, и переключаться на прямые продажи, если это отвечает их долгосрочным интересам.

Наш опыт свидетельствует о том, что многие бизнес-проекты неоправданно долго сохраняют зависимость от торговых партнеров. Перекладывая сбыт на плечи внешних исполнителей, они утрачивают контроль над продажами, не обладают достаточной властью над торговыми агентами, не наращивают собственные каналы сбыта и лишаются прямого контакта с клиентами. С течением времени снизить уровень зависимости от торговых партнеров становится тяжелее, а не легче. Увязнув в таком сотрудничестве, многие фирмы перестают нормально развиваться. Хороший пример — компания SonoSite. При выводе на рынок первого в мире переносного аппарата УЗИ в 1999 году эта компания решила привлечь одного крупного дистрибьютора для продажи данного продукта на рынке США. Ввиду высокой технологической сложности устройства дистрибьютору пришлось заняться обучением потенциальных клиентов. Для этого потребовалась многоуровневая система сбыта, с которой дистрибьютор никогда не сталкивался при продаже других продуктов. Два года сотрудничества принесли одни разочарования, после чего SonoSite отказалась от услуг дистрибьютора и самостоятельно занялась продажей нового устройства. Спустя год после комплектации штата собственного отдела продаж доходы компании выросли на 79%.

При всей нынешней популярности аутсорсинга мы убеждены в том, что компаниям следует прибегать к услугам торговых партнеров только в том случае, если это принесет стратегические преимущества и экономические выгоды. Эти преимущества и выгоды приобретают разные формы. Многие партнеры преобразовывают продукты в решения, что позволяет существенно увеличить объем продаж. Например, реселлеры, которые усовершенствуют готовые программные комплексы за счет собственных наработок, создают системы, обеспечивающие совместимость их программного обеспечения с компьютерами разных производителей. Помимо этого, у новых бизнес-проектов появляется доступ к клиентам, когда их продукты становятся частью ассортиментного предложения партнера. Так, производителю компьютерных комплектующих теоретически может быть выгодно объединить усилия с дистрибьютором CDW, который поставляет разнообразное компьютерное оборудование американским компаниям. Отношения с торговыми партнерами вряд ли имеют долгосрочную перспективу, если они не обеспечивают стратегических преимуществ.

Сколько сотрудников должно быть в отделе продаж?

На стадии запуска отдел продаж занят информированием потенциальных потребителей о новых продуктах и переформатированием закупочных процедур своих клиентов — это первые шаги по налаживанию сбыта. Параллельно сотрудники этих отделов вынуждены гоняться за любой возможностью осуществить продажу и сдвинуть дело с мертвой точки. Это колоссальный объем работы, в то время как новые бизнес-проекты строго ограничены в расходах на привлечение хороших специалистов по продажам и повышение их квалификации. Как следствие, при определении количества сотрудников в отделах продаж многие новые бизнес-проекты применяют подход «заработай сам на свое развитие»: они начинают с малого, а затем учащают визиты к клиентам по мере получения прибыли.

Логика такого подхода кажется неоспоримой, но на практике он часто ведет к упущенной выгоде (см. вставку «Сравнительный анализ стратегий при определении штатной численности отдела продаж»). В период с 1998 по 2004 год мы делали прогнозные расчеты для 11 новых бизнес-проектов в сфере здравоохранения — мы должны были установить зависимость объемов продаж и прибыльности этих бизнес-проектов от количества сотрудников в их отделах продаж. В десяти компаниях руководители отделов продаж сделали выбор в пользу создания команд не оптимального, а меньшего размера. Фактически же средний размер составил лишь 64% от оптимального. Нехватка сотрудников привела к потере десятков миллионов долларов из-за нереализованных продаж и недополученной прибыли за первые три года работы. Примечательно, что лишь один бизнес-проект оптимально укомплектовал свой отдел продаж — и в итоге стал лидером рыночного сегмента с высокой конкуренцией.

Мы не порицаем осторожный подход руководителей отделов продаж к расходованию имеющихся у них средств, особенно когда их бюджеты ограничены, а перспективы бизнеса неопределенны. Проблема в том, что большинство компаний не увеличивают инвестиции в штат отдела продаж даже тогда, когда коммерческие перспективы полностью проясняются. При первых проблесках успеха бизнес-проекты должны быстро и агрессивно нарастить штат отдела продаж. В противном случае они поплатятся объемами продаж и недополученной прибылью, а то и, возможно, будущим своего бизнеса.

Сравнительный анализ стратегий при определении штатной численности отдела продаж

Компании на стадии становления часто занижают штатную численность отдела продаж. На графиках показано влияние трех разных сценариев определения штатной численности на доход одной фармацевтической компании. Эти прогнозные данные получены на основе экономического моделирования. Руководство фармацевтической компании, имеющей изначально 300 менеджеров по продажам, пришло к заключению, что набор персонала по принципу «заработай сам себе на развитие» (расширение штата отдела продаж по мере увеличения прибыли) обеспечил наиболее высокий уровень дохода в первый год, однако суммарный результат за три года оказался самым низким. В долгосрочной перспективе самый высокий уровень дохода обеспечила стратегия «строй быстро» (быстрое расширение штата отдела продаж до размеров, оптимальных для достижения долгосрочных целей).

В то же время новые дочерние подразделения уже существующих компаний часто вкладывают неоправданно высокие средства в штат отдела продаж. Стремясь победить в конкурентной борьбе, они раздувают отдел продаж до таких размеров, когда он (с учетом имеющихся бизнес-возможностей) не приносит никакой выгоды.

Рост: на гребне успеха

На стадии запуска многие компании не обладают широкой линейкой продукции и работают с ограниченным количеством рынков. Однако по мере роста бизнес-проектов расширяется и ассортимент их продукции — сотрудникам отделов продаж приходится держать в поле зрения все большее и большее количество рынков. Из-за этого руководители отделов продаж сталкиваются с двумя вызовами: специализация и количество сотрудников.

Потребность в специализации

На стадии роста многие компании уже не способны удовлетвориться универсальными менеджерами по продажам, которые занимаются сбытом всей линейки продукции на имеющихся рынках. На этой стадии менеджерам приходится работать с огромным количеством продуктов, рынков и коммерческих задач. С увеличением количества повторных продаж нужно будет обеспечивать клиентам поддержку и сервисные услуги, а это дополнительный объем работы для менеджеров. Когда объем задач начинает превышать физические возможности сотрудников, они склонны отказываться от самых сложных продуктов, клиентов и форм продаж. К сожалению, так они ненароком могут отказаться от выгодных или стратегических возможностей для бизнеса. С этого момента у компаний появляется потребность в торговых представителях узкого профиля.

Одни команды узкопрофильных специалистов концентрируются на продуктах, другие — на рынках, третьи — на потребительских сегментах. Сотрудники отдела продаж могут специализироваться и на отдельных видах деятельности: одни занимаются привлечением новых клиентов, а другие — обслуживанием уже имеющихся. У каждого варианта специализации есть плюсы и минусы. Например, специализация на рынках не позволяет сотрудникам отдела продаж сосредоточиться на продуктах. А специализация на отдельных видах продуктов или деятельности принуждает клиентов иметь дело с большим количеством менеджеров по продажам. И поэтому многие компании предпочитают создавать гибридные структуры, которые представляют собой смесь из универсальных сотрудников и специалистов по рынкам, продуктам и отдельным видам деятельности. Одна известная компания по производству программного обеспечения наняла персональных менеджеров для работы с крупными заказчиками. Специалисты по продуктам занимались заказчиками средней руки, объемы сделок с которыми не позволяли выделить им персональных менеджеров. В ведении универсальных сотрудников были маленькие фирмы, потребности которых не оправдывали визитов нескольких специалистов узкого профиля.

Переход отдела продаж с многоцелевых на узкоспециализированные рельсы никогда не протекает гладко. Существенно меняется характер работы, ломаются отношения с клиентами. Не исключено, что менеджерам придется освоить технологию командных продаж, чтобы обеспечить надлежащий уровень координации и взаимодействия. Преуспевшие в командной работе сотрудники будут, вероятно, отличаться от тех волков-одиночек, которые хорошо проявляют себя в традиционных отделах продаж. И поэтому существует вероятность, что компании вынуждены будут частично переформатировать штат торговых представителей.

Обновленные бизнес-проекты сталкиваются с затруднениями несколько иного плана. Когда компания после периода зрелости или упадка вновь демонстрирует тенденции к росту, это автоматически предполагает, что ее новые коммерческие предложения несут в себе разные конкурентные преимущества и открывают доступ к новым рынкам. Чтобы задействовать разные технологии продаж, торговым представителям потребуется пройти переобучение. Не исключено, что компании задумаются о разделении своих торговых представителей на группы, которые будут специализироваться на продаже уже имеющихся в ассортименте и новых продуктов. Компании могут столкнуться с необходимостью полного обновления отделов продаж, если реструктуризация и повышение квалификации не дадут нужных результатов.

При переходе от универсальных менеджеров к специалистам узкого профиля компании должны будут пересмотреть штатную численность отдела продаж. С одной стороны, узкоспециализированным сотрудникам придется ездить больше, чем универсальным менеджерам, при одинаковом количестве клиентов. Это означает, что у первых командировки будут занимать больше времени, чем у вторых. Следовательно, компании потребуется больше узкоспециализированных сотрудников, чтобы покрыть свою клиентскую базу. С другой стороны, узкоспециализированные сотрудники более эффективны, чем универсальные менеджеры, а потому каждый их коммерческий визит будет приносить больше прибыли.

Правильное определение штатной численности

Рост — это, как правило, самое благоприятное время для формирования отдела продаж. Сбыт идет достаточно легко, а сотрудники преисполнены оптимизма. Но даже в таких условиях компании часто допускают критические ошибки при определении штатной численности отдела продаж. Они продолжают работать с недоукомплектованным штатом сотрудников и, как следствие, не способны извлечь выгоду из всех имеющихся возможностей.

Большинство компаний консервативно подходит к инвестициям в штат менеджеров по продажам, поскольку упускают из виду тот факт, что расширение отдела продаж несет в себе краткосрочные и долгосрочные последствия. Поначалу приход новых менеджеров не обеспечивает ощутимого прироста поступлений. Со временем их работа становится более результативной. Это происходит по нескольким причинам. Во-первых, новым сотрудникам необходимо поднабраться опыта, чтобы проявить себя на полную мощь. Во-вторых, если речь идет о рынках с продолжительными циклами продаж, то менеджерам для заключения сделок потребуется не один месяц напряженной работы. В-третьих, многие сделки купли-продажи, особенно между коммерческими организациями, представляют собой не одноразовые заказы, а многолетние контракты. И наконец, переходящие продажи — т.е. продажи, которые осуществятся в будущем, но являются результатом текущей работы торговых представителей — варьируются в зависимости от продуктов и рынков, но при этом составляют весомую часть дохода компании в долгосрочной перспективе.

Увеличение штатной численности отдела продаж не обеспечивает компании мгновенной максимизации продаж или поступлений. Тем не менее с течением времени компания получит больше доходов, чем при старте с меньшим количеством торговых представителей. Мы проанализировали данные тематических исследований, которые компания ZS Associates проводила в период с 1998 по 2001 год для 50 компаний. Мы установили, что штатная численность отдела продаж, позволяющая достичь максимальной прибыли за три года, в среднем на 18% превышает штатную численность данного отдела, позволяющую достичь максимальной прибыли за год. Это открытие обеспечивает конкурентные преимущества тем руководителям отделов продаж, которые нацелены на долгосрочный успех, но на которых давит необходимость выполнения годового плана поступлений. Впрочем, справедливо утверждение и о том, что трехлетний прогноз менее точен, чем прогнозные показатели на один год. Осторожный подход оправдан, когда имеет место значительная неопределенность по поводу коммерческих перспектив. Но большинство руководителей отделов продаж предпочитают тактику минимизации расходов, а не максимизации прибыли — даже при высоких шансах на успех. Как следствие, они не нанимают достаточного количества сотрудников, чтобы извлечь все возможные выгоды из текущей конъюнктуры рынка.

С другой стороны, характер поведения сотрудников вынуждает руководство обходиться малой штатной численностью отдела продаж. Потеря клиентов вызывает неприятие у большинства торговых представителей. Они исходят из того, что новые сбытовые территории не окупятся; некоторые грозятся перейти к конкурентам, если руководство пойдет на урезание их клиентской базы. Например, в 2005 году одна американская компания по производству медицинских изделий поставила задачу дополнительно освоить 25 сбытовых территорий, но это вызвало протест у торговых представителей и их руководителей. Давление с их стороны было настолько мощным, что в конечном итоге компания создала лишь 12 новых территорий. Отказ от расширения штата торговых представителей привел к снижению объемов продаж и прибыли на этом предприятии.

Взращивание культуры перемен позволит руководителям отделов продаж уменьшить подобные протестные настроения. Руководители должны заранее готовить персонал к будущим изменениям и их последствиям, тогда сотрудники отделов продаж изначально будут исходить из того, что территории и система оплаты труда будут меняться по мере роста бизнеса. Некоторые компании регулярно перераспределяют клиентов между разными территориями ради достижения правильного баланса. Другие снижают размер комиссионных за повторные продажи или же по завершении первого года выплачивают комиссионные только в том случае, если торговый представитель получил прибыль выше определенного уровня. Эти тактические приемы обеспечивают компаниям достаточную гибкость при дальнейшем расширении территорий и штата торговых представителей.

При определении оптимальной штатной численности отдела продаж любая компания должна опираться на оценку перспектив конъюнктуры рынка и на анализ всех потенциальных рисков агрессивного или консервативного подхода. Агрессивная стратегия уместна в том случае, если шансы коммерческого успеха высоки, а прогнозы по объемам продаж не вызывают сомнений у руководства компании. Более консервативная стратегия срабатывает в том случае, когда коммерческий успех носит гораздо менее определенный характер.

Определение штатной численности отдела продаж сопровождается, как правило, двумя типами ошибок. Во-первых, агрессивное наращивание штатной численности при посредственной конъюнктуре рынка поставит компанию перед необходимостью сокращения набранного штата сотрудников. Во-вторых, консервативный подход к наращиванию штатной численности при благоприятной конъюнктуре рынка приведет к тому, что бизнес-проект утратит прекрасную возможность завоевать лидирующие позиции на рынке. Чтобы принимать более качественные решения по штатной численности отдела продаж, компании должны вкладывать средства в рыночные исследования, а также в наработку методов прогнозирования и в аналитическую обработку данных по реакции сбыта. (См. приложение «Формула для определения штатной численности отдела продаж».)

Зрелость: в поиске эффективности и продуктивности

Наступает момент, когда продукты и услуги начинают терять свои преимущества на фоне усиливающейся конкуренции и убывающей рентабельности. На этой стадии руководителям отделов продаж приходится больше полагаться на свою находчивость, а не на расширение диапазона мер по стимулированию сбыта. Их стратегия должна строиться на удержании клиентов, обслуживании освоенных сегментов рынка и повышении продуктивности и эффективности менеджеров по продажам.

Оптимизация ресурсов

В фазе зрелости компании должны концентрировать свои усилия на оптимизации эффективности менеджеров по продажам. Результаты исследования, проведенного нами в 2001 году, свидетельствуют о том, что компании, находящиеся на стадии зрелости, добивались повышения валовой маржи на 4,5% за счет изменения штатной численности отделов продаж и более качественного распределения ресурсов. При этом лишь 29% этого прироста были обусловлены коррекцией штатной численности, а 71% стали следствием изменений в подходах к использованию ресурсов.

По ряду причин компании часто не занимаются ресурсной оптимизацией в сфере продаж. Во-первых, они следуют ошибочным правилам. Например, нередко бывает так, что руководство отдает приоритет клиентам с наибольшим потенциалом, даже несмотря на то, что эти клиенты предпочитают покупать у конкурентов. Разумные компании перераспределяют больше ресурсов в пользу тех продуктов и рынков, с которыми у менеджеров по продажам не возникает особых проблем. Во-вторых, коммерческие организации зачастую не располагают данными о покупательской способности клиентов и территорий или о реакции потенциальных клиентов на работу менеджеров по продажам.

При этом эффективность — это не та цель, которую можно достичь спустя рукава. Коммерческие организации не добьются наилучшего распределения ресурсов без замеров реакции разных товаров и рынков на работу менеджеров по продажам. Руководство коммерческих организаций может делать такие замеры путем сравнения объемов продаж от приблизительно равных клиентов, на которых менеджеры по продажам тратили усилия разной степени интенсивности. Подобный анализ позволяет компании оценить финансовые последствия разных сценариев распределения своих ресурсов. И тогда у компании появится возможность — в том числе через точечные стимулирующие меры — организовать работу своего отдела продаж таким образом, чтобы добиться максимально рационального распределения усилий сотрудников этого отдела. (См. вставку «Оптимизация фазы зрелости».)

Формула для определения штатной численности отдела продаж

Каждая компания в режиме роста должна проводить анализ безубыточности, который определит, насколько оптимальна штатная численность отдела продаж. Этот анализ включает в себя расчет соотношения безубыточности (соотношение между показателем роста поступлений от продаж в пересчете на каждого дополнительного торгового представителя и точкой безубыточности продаж), оценку объемов переходящих продаж, а также использование всех этих данных для определения трехлетней окупаемости инвестиций в штат отдела продаж.

Для определения соотношения безубыточности:

1. Рассчитайте годовые издержки на одного торгового представителя (С), валовую маржу (M), которая получается путем вычитания переменных издержек из того объема поступлений от продаж, который коммерческая организация получает в форме прибыли, и коэффициент валовой маржи (MR), который представляет собой отношение величины валовой прибыли к поступлениям от продаж.
2. Вычислите точку безубыточности продаж, разделив издержки, потраченные на одного торгового представителя, на коэффициент валовой маржи (C ÷ MR = B). Получается объем продаж, который должен осуществить один торговый представитель для покрытия потраченных на него издержек.
3. Рассчитайте показатель роста поступлений от продаж, которые потенциально обеспечивает за год один дополнительный торговый представитель (I).
4. Разделите показатель роста поступлений от продаж, обеспечиваемый каждым дополнительным торговым представителем, на точку безубыточности продаж — так вычисляется соотношение безубыточности (I ÷ B). Например, соотношение 2,00 предполагает, что каждый новый торговый представитель обеспечит валовую маржу, которая ровно в два раза превысит годичные издержки на этого торгового представителя.

Для определения процентных показателей объемов переходящих продаж:

5. Рассчитайте на основании прошлых тенденций, какой процент продаж этого года компания сохранит в будущем без какой-либо активности торговых представителей. Это будут процентные показатели объемов переходящих продаж (K2 — для будущего года и K3 — для следующего за ним года).

Для определения трехлетней окупаемости инвестиций (ROI) в штат отдела продаж:

6. Суммируйте следующие значения: валовую маржу, проистекающую из показателей роста поступлений от продаж, которые каждый дополнительный торговый представитель может обеспечить в году 1, показатель роста валовой маржи за счет объемов переходящих продаж в году 2 и показатель роста валовой маржи за счет объемов переходящих продаж в году 3.

7. Вычтите из этой суммы годовые издержки на одного дополнительного торгового представителя.

8. Разделите итоговый результат на годовые издержки на одного дополнительного торгового представителя. Получится процентный показатель. Вся формула будет выглядеть приблизительно так: [(MR × I) + (MR × I × K2) + (MR × I × K3) – C] ÷ C

Соотношение безубыточности и показатель объемов переходящих продаж по итогам первого года помогут вам определиться со штатной численностью отдела продаж. В каждой ячейке приведенной ниже таблицы содержится процентный показатель окупаемости инвестиций в штат отдела продаж за трехлетний период. Любая коммерческая организация может пользоваться собственными критериями, но наш опыт свидетельствует о том, что компании работают с оптимальной штатной численностью отдела продаж, если ROI — от 50 до 150%. При ROI ниже 50% штат слишком раздут, а при ROI свыше 150% — существенно недоукомплектован.

Коммерческие организации часто оказываются в ситуации, когда усилия их менеджеров по продажам расходуются впустую. Одни менеджеры даже не пытаются продавать без гарантированного успеха сделки; другие непозволительно долго возятся со знакомыми или легко реализуемыми продуктами. Бывает так, что руководители продуктового ряда соблазняют сотрудников отдела продаж ошибочно завышенными поощрениями, отвлекая их внимание от работы с более выгодными коммерческими предложениями компании. На математическом языке это звучит так: компания максимизирует долгосрочную прибыль от своего отдела продаж, если показатель роста поступлений от продаж одинаков для всех продуктов. Но результаты исследования ZS Associates, проведенного в 2001 году, говорят о том, что соотношение между наибольшим и наименьшим показателями нередко составляет 8:1. Это говорит о крайне нерациональном распределении усилий сотрудников отдела продаж между разными продуктами. К примеру, одна коммерческая организация, где мы проводили исследования, хотела силами 100 менеджеров по продажам обеспечить сбыт 37 продуктов. В таких условиях менеджеры уделяли бы каждому продукту в среднем всего лишь 2,7% своего рабочего времени. Специальный анализ обнаружил, что прибыль компании стремительно вырастет, если отдел продаж сфокусируется лишь на восьми продуктах. Вообще же, согласно результатам наших исследований, сфокусированные стратегии оказываются, как правило, более результативными, чем всеобъемлющие. Следовательно, компания получит наибольшую прибыль, если ее менеджеры по продажам будут тратить время на самых ценных клиентов или на самые ценные продукты в ее ассортименте.

Грамотное территориальное распределение — закрепление текущих заказчиков, потенциальных клиентов и географических районов за разными сотрудниками отдела продаж — является тем инструментом повышения продуктивности персонала, который часто выпадает из поля зрения. Если коммерческие организации не имеют системного подхода к разграничению территорий, то работа их отделов продаж не будет соответствовать потребностям клиентов. Для определения масштабов этой проблемы мы в 2001 году проанализировали результаты 36 исследований по проблеме распределения территорий, которые проводили в восьми промышленных отраслях США и Канады. В ходе нашего анализа выяснилось, что 55% сбытовых территорий были либо слишком большими, либо слишком маленькими. Из-за этого дисбаланса предприятия ежегодно теряли от 2 до 7% доходов. Компании могут распределять территории и корректировать их размеры на основе ежегодных замеров времени и усилий, необходимых для обслуживания клиентов. Общее правило таково: компании должны забирать клиентов у тех сотрудников отделов продаж, которые не способны уделить им достаточно внимания, и передавать этих клиентов менее загруженным сотрудникам.

Оптимизация фазы зрелости

Зрелые компании оптимизируют ресурсы путем концентрации внимания торговых сотрудников на тех клиентах, продуктах и задачах, где их усилия дают наибольшую отдачу. Для достижения этого результата руководители торговых подразделений должны дать ответы на следующие вопросы.

Появление персональных менеджеров

На стадии зрелости многие коммерческие организации сталкиваются с тем, что работа через узкопрофильных специалистов по продуктам не только сопряжена с проблемами координации их деятельности, но еще и дезориентирует клиентов, которые вынуждены иметь дело с несколькими сотрудниками отдела продаж одновременно. Разумные компании закрепляют за крупными клиентами персональных менеджеров. Эти персональные менеджеры занимаются общей координацией продаж и привлекают узкопрофильных специалистов только в том случае, если клиентам необходима квалифицированная консультация. Назначение персональных менеджеров ведет не только к увеличению прибыли, но и к повышению удовлетворенности клиентов, а нередко и к снижению расходов на организацию сбыта. На фазе роста в 1990-х годах одна американская компания по производству медицинских изделий каждый раз расширяла штат узкоспециализированных торговых представителей, когда выводила на рынок новый продукт. Со временем некоторые крупные больницы столкнулись с тем, что к ним каждую неделю приходит более 30 торговых представителей этой компании, причем многие из них посещают одних и тех же работников больницы. Командировочные расходы резко возросли, и, хуже того, клиенты были в растерянности от нескончаемого наплыва торговых представителей. Осознав проблему, компания уменьшила количество узкопрофильных специалистов и расширила штат персональных менеджеров, координировавших коммерческие операции с крупными заказчиками. Благодаря этому компания избежала лишних расходов и улучшила отношения с клиентами.

Компании должны не просто осуществить эту реорганизацию, но и обеспечить при этом минимальные издержки. Для привлечения небольших или территориально разбросанных клиентов и для продажи несложных продуктов можно задействовать консультантов по продажам и торговых представителей с неполным рабочим днем. Также можно прибегнуть к телефонным продажам, если коммерческие операции не требуют личного контакта с клиентами. Например, в 2005 году один медиахолдинг, с которым мы обменивались опытом, нанял консультантов по продажам и переложил на их плечи ряд некоммерческих и административных задач. До прихода консультантов торговые представители тратили лишь 35% своего времени на потенциальных клиентов и текущих заказчиков. Консультанты разгрузили их, и они стали уделять продажам больше времени. Но и это еще не все: поскольку зарплаты у консультантов были ниже, чем у торговых представителей, произошел стремительный рост продуктивности сотрудников отдела продаж.

Упадок: ежедневная борьба за выживание

Компании приходят в упадок, когда их продукты утрачивают преимущества и клиенты начинают перетекать к конкурентам. Пока топ-менеджмент озабочен поиском прорывных стратегий, сотрудники отдела продаж должны делать все возможное для удержания бизнеса на плаву. Как и на стадии запуска, все жизненно важные решения будут сопряжены со штатной численностью отдела продаж и глубиной участия торговых партнеров, но окончательный выбор руководства будет зависеть от наличия или отсутствия предпосылок для выхода из кризиса.

Когда выход из кризиса представляется реальным

Некоторые коммерческие организации в курсе того, что их упадок носит временный характер. Они планируют вывести на рынок новые продукты или осуществить слияние с другими компаниями, что обеспечит им рост поступлений и прибыли в самом ближайшем будущем. Однако процесс преодоления кризиса часто требует реструктуризации отдела продаж. А потому любая разумная компания сначала определяет, какая именно структура отдела продаж ей необходима для достижения новых целей. Затем выявляет и сохраняет элементы нынешней структуры данного отдела, которые соответствуют его будущей конфигурации. Это принципиально важно: руководству не следует демонтировать те компоненты своей системы сбыта, которые будут полезны в будущем. Например, компании часто урезают штатную численность отдела продаж ради скорейшего сокращения расходов, хотя им, возможно, понадобится больше или ровно столько же торговых представителей для воплощения в жизнь новых стратегий.

В период временного упадка многие руководители отделов продаж не упускают возможности очистить свои подразделения от работников с недостаточной квалификацией. С началом выхода из кризиса они нанимают новых сотрудников, у которых квалификация выше, чем у уволенных работников. Иногда как раз решения по работникам с недостаточной квалификацией лежат в основе процессов с признаками нерационального распределения ресурсов. Вот случай из жизни компании-производителя программного обеспечения со штаб-квартирой в Чикаго, которая находилась в упадке в 1990-х годах. Ее торговые представители поднаторели в защите текущего бизнеса, а потому процесс продаж в этой компании был развернут надлежащим образом. Когда фирма вывела на рынок ряд новых продуктов, она обнаружила, что мало кто из ее торговых представителей способен и жаждет находить новых клиентов и рынки. Фирма не стала увольнять людей, а создала две роли: нынешние персональные менеджеры (или «фермеры») и новые менеджеры по развитию (или «охотники»). Ветераны прекрасно работали с постоянными клиентами, а большинство новых менеджеров по развитию пришли извне. Это помогло компании быстро перейти от упадка к росту.

Когда выход из кризиса не представляется реальным

Если дальнейший упадок неизбежен, то отделы продаж в состоянии обеспечивать лишь максимально долгую безубыточную работу своих компаний. Коммерческим организациям следует задействовать своих торговых представителей для обслуживания самых выгодных, лояльных и стратегически важных клиентов, а обслуживание других клиентов переключить на малозатратные инструменты сбыта, такие как продажи по телефону и внешние партнеры.

Защита наиболее лояльных клиентов и самых лучших торговых представителей — это приоритет номер один. Компаниям необходимо проявлять трепетное отношение к ключевым клиентам, иначе те, опасаясь скорого ухода своих персональных менеджеров, начнут откликаться на предложения конкурентов. В частности, компании должны сохранять ведущих торговых представителей — для важнейших клиентов это может стать гарантией на ближайшее будущее. Когда сотрудники отдела продаж почувствуют угрозу сокращений, первыми уйдут самые лучшие. Компании должны держаться за своих звезд и щедро оплачивать их работу, даже когда они готовятся отправить других сотрудников на вольные хлеба. Кроме того, в период сокращений большое значение приобретает твердое руководство, а надлежащий уровень морального духа и мотивации обеспечивается лишь своевременным и честным диалогом между руководителями отделов продаж и их подчиненными.

Для принятия решения о темпах сокращения сотрудников компания должна оценить текущую конъюнктуру рынка и риски разных стратегий по урезанию штатной численности персонала. Постепенное сокращение сотрудников отдела продаж хорошо себя зарекомендовало в условиях умеренного спада конъюнктуры рынка, но при быстром схлопывании эта стратегия никуда не годится. Ошибки тут — обычное дело. Многие коммерческие организации медленно урезают штатную численность отдела продаж — в промежутках между волнами увольнений они продолжают надеяться на изменение тренда. Но если этого не произойдет, то высокие издержки по оплате труда сотрудников отдела продаж дадут о себе знать значительно раньше и ударят по доходам компании. Одним из традиционных тактических приемов при поэтапном урезании штатной численности является мораторий на прием новых сотрудников. Этот прием нельзя отнести к эффективным способам сокращения персонала, особенно если имеет место значительное падение конъюнктуры рынка. Естественное убывание персонала обычно происходит очень медленно, а если уйдут торговые представители, за которыми закреплены важные клиенты, то мораторий выльется в недостаточное покрытие рынка.

Быстрое сокращение сотрудников отдела продаж — это наилучший курс в условиях глубокого падения рынка. Оставшиеся сотрудники получат определенные гарантии трудовой занятости, у клиентов будет больше доверия к будущим перспективам, а руководители отделов продаж смогут взяться за налаживание более компактной и сфокусированной системы сбыта. При этом главный риск стремительного урезания штатной численности отдела продаж заключается в том, что без работы останется чересчур много людей, если мрачные конъюнктурные прогнозы не оправдаются и спад прекратится. Да, бизнес еще будет оставаться прибыльным какое-то время, но темпы спада будут более высокими, чем при умеренных темпах сокращения персонала. В случае чрезмерной неопределенности по поводу реальных темпов схлопывания рынка компаниям стоит задуматься над сокращением штатной численности отдела продаж в режиме небольших, но четко очерченных шагов.

Повышение продуктивности сотрудников отдела продаж и малозатратные каналы сбыта приобретают ключевое значение для компаний на спаде. Более дешевые инструменты сбыта помогут компаниям удержать продажи в отдельных сегментах. Это означает, что часть клиентов будет сопровождаться не узкопрофильными специалистами, а универсальными менеджерами по продажам, другие же клиенты будут сопровождаться не выездными торговыми представителями, а службой продаж по телефону.

Как и на стадии зрелости, компании могут удешевить продажу несложных продуктов и осуществление административных функций. В этом им помогут консультанты по продажам, служба продаж по телефону, торговые представители с неполным рабочим днем и интернет.

Это сложная задача, однако программа систематичного снижения расходов станет для компаний надежным помощником в ежедневной борьбе за выживание. Вот хороший пример. В 2005 году одному американскому производителю смазочных материалов пришлось прибегнуть к радикальному урезанию расходов для сохранения прибыльности. Пересмотрев свою стратегию каналов сбыта, компания отказалась от самостоятельного сопровождения тысяч клиентов и передала их в ведение своих торговых партнеров. Деятельность партнеров сопровождалась меньшими накладными расходами, такими как аренда офисных помещений и социальные выплаты для сотрудников, благодаря чему их издержки были ниже, чем у производителя. Компания сократила штатную численность отдела продаж и сфокусировала усилия оставшихся сотрудников исключительно на коммерческих операциях с крупными клиентами. К концу года дела у этого предприятия пошли на поправку.

Руководители отделов продаж, которые стараются адаптировать структуру своего подразделения под жизненный цикл компании, будут сталкиваться с разнообразными сложностями на всех стадиях этого цикла. Тем не менее главная путеводная нить остается неизменной: на каждой стадии необходимо преодолевать сопротивление организационным преобразованиям и поступаться краткосрочной прибылью ради гарантированного успеха компании в долгосрочной перспективе.

Впервые опубликовано в выпуске за июль–август 2006 года.

Отправить