Две головы, одна общая цель

Когда я только начинала, я думала, что менеджер может быть эффективен только в том случае, если знает обо всем, что происходит вокруг него. Как еще можно принимать хорошие решения или обеспечивать адекватный фидбэк? Во время собеседований 1:1 я просила своих подчиненных рассказывать о своей работе. Мы обсуждали последние разработки, сроки выполнения, строили планы на следующие недели.

Нам никогда не хватало времени, чтобы обсудить всё. Как оказалось, такого рода обмен информацией во время встреч 1:1 является плохой управленческой практикой по многим причинам. Такие встречи организуются не ради менеджера, а ради того, что полезно для вашего собеседника. Кроме того, вы не можете знать все детали работы своего подчиненного, особенно после того, как ваша команда значительно увеличилась и подчиненные сами стали менеджерами, у которых длинный список обязанностей.

Совещания с глазу на глаз должны быть посвящены самым важным вещам. Историк Юваль Ной Харари в своем бестселлере Sapiens рассуждает, что одна из уникальных черт, сделавших человеческий род самым успешным на Земле, заключается в способности делиться теми целями, которые формируются у нас в головах, что помогает нам сотрудничать даже с совершенно незнакомыми людьми. «Мы владеем миром в сущности потому, что единственные способны иметь одну общую цель», – пишет Харари.

Чтобы создать общее представление о том, что действительно важно, задайте себе два вопроса. Первый из них звучит так: «Какими на данный момент являются главные приоритеты нашей команды?» Затем поговорите об этом со своими подчиненными и обсудите, какую роль они могли бы в этом сыграть. Например, если компания переходит на новую стратегию развития, поговорите о том, почему это происходит и как это отразится на интересах команды. Аналогичным образом, если в связи со скорым выходом продукта на рабочих местах объявлен аврал, вы с подчиненными должны обсудить, каким образом каждый из них может сыграть свою роль, чтобы все прошло гладко.

Когда с приоритетами разобрались, задайте себе второй вопрос: «Наши представления о людях, целях и процессах согласованы?». Знает ли ваш подчиненный, что важно с точки зрения укрепления команды? Понимает ли он, чего вы ждете от него как наставник для своих подчиненных? Какие из членов команды работают на отлично, а какие не отвечают ожиданиям?

Однажды на очередном обзорном совещании я и несколько коллег докладывали о положении дел моему начальнику Крису. Новости у нас были не очень: недавно вышедшие на рынок продукты были приняты потребителями не так хорошо, как мы надеялись, и наша команда испытывала некоторое разочарование. Мы вошли в комнату, настроенные на серьезный разговор о положении дел. Вместо этого Крис сказал: «Вопросов у меня много, но больше всего меня интересует состояние команды. Хватает ли у нас квалифицированных кадров для решения всех наших проблем?» Его вопрос пробился сквозь шум и напомнил о том, что действительно важно. Люди важнее проектов, ведь отличная команда является непременным условием отличной работы.

Кроме того, вы и ваш подчиненный не должны расходиться во взглядах на цели и результат работы. Антуану де Сент-Экзюпери приписывают такие слова: «Если хочешь построить корабль, не спеши созывать людей рубить деревья, распределять обязанности и отдавать приказы. Лучше научи их мечтать о бескрайних морях».

Текущие дела, совещания, письма – все это мелочи, теряющиеся в песках времен. Какова высокая цель, стоящая за ними? Зачем вы поднимаетесь с постели каждое утро и идете на работу? Как изменится мир, если ваша команда достигнет своих целей? Постоянно говорите с подчиненными о высоком предназначении вашего коллектива, это заряжает их энергией. Когда цель ясна, нужные действия приложатся.

Наконец, какие позитивные процессы внедряют ваши подчиненные в своих командах? Идет ли речь о рекомендациях в отношении презентации новой идеи, о наилучших методах коммуникации, об организации продуктивных и полезных совещаний, такие разговоры всегда оказываются полезным времяпрепровождением.

Что делать, когда менеджеру трудно

Что нужно делать, если один из менеджеров вашей команды не отвечает ожиданиям, которые на него возлагались? Вы можете подумать: «Моя работа в том, чтобы поддержать и помочь ему справиться с проблемой». Вы не правы. Ведь мы только что говорили о том, как важно наделять своих подчиненных полномочиями, чтобы они самостоятельно справлялись с трудными проблемами. Если требовать от работников совершенства, никто даже пытаться не станет. Эффективное делегирование отчасти подразумевает признание того, что ваши подчиненные, как и вы сами, будут совершать ошибки и сомневаться в себе. Самое лучшее, что вы можете сделать, – это поверить в них.

Однако есть, конечно, и нюансы. Работа менеджера заключается в том, чтобы приумножать успехи своей команды. Если он этого не делает, за это приходится дорого платить: проекты выполняются дольше, потому что менеджер вспоминает о них не вовремя; результаты получаются хуже, потому что менеджер принимает ошибочные решения; жалобы накапливаются, потому что люди не получают того, что им нужно.

Даже когда менеджер своими действиями не ухудшает ситуацию, он все равно может сдерживать потенциал своей команды. Может быть, он тушит пожары, но не помогает своей команде стать пожаробезопасной. Или он может заполнять вакансии кем попало, а не привлекать в команду лучших из лучших. Или, возможно, ему нужно больше времени, чтобы стать хорошим менеджером.

В быстрорастущих организациях часто бывает так, что в одночасье создаются новые команды, которым поручаются новые задачи. Поначалу эти команды маленькие и неопытные, поэтому от любого назначенного менеджера ждут, что он будет внимательно присматривать за работой своих подчиненных и самолично руководить несколькими проектами.

Теперь перемотаем на два-три года вперед. Благодаря трудолюбию, изобретательности и удаче некоторые из проектов, поначалу рассматривавшихся как гипотетические, оказались успешными. Команды, ведущие их, сами стремительно растут. Тот первоначальный менеджер, который идеально подходил для этой команды на ранней стадии, теперь едва тянет руководство большим коллективом. Раньше команда, казалось, скользила по водной глади, теперь она попадает в бурю.

В такой ситуации я оказываюсь на распутье. Разумеется, я верю в менеджера. Возможно, ему нужно развить в себе некоторые качества, но я знаю, что, если дать ему время, он справится. Мне самой случалось оказываться в такой же сложной ситуации. Я научилась тому, что каждый человек может усовершенствоваться в чем угодно, если приложит силу воли, трудолюбие и даст себе время. Вопрос в том, сколько времени это займет? И как это повлияет на команду?

Однажды я, обсуждая эти вопросы с одним из подчиненных менеджеров – назовем его Рафаэлем, – обратилась к словам Энди Гроува: «Подчиненный плохо справился со своей работой. Реакция моего коллеги: “Он должен учиться на своих ошибках. Только так он сможет научиться!” Но проблема в том, что учеба этого подчиненного оплачивается его клиентами, а это абсолютно неправильно».

Энди напомнил мне, что конечная цель менеджмента – добиваться лучшего результата. Если человек не совсем подходит для этой роли, это имеет свою цену. Вы предпочтете заплатить или переложите издержки на плечи членов коллектива и клиентов?

Однажды мой друг спросил: «Предположим, вакансия открыта. Ты бы опять пригласила на эту должность нынешнего менеджера или попробовала поискать кого-то другого?»

Этот вопрос помог мне сосредоточиться на том, что действительно имело значение. Я беспокоилась о десятках деталей: как Рафаэль чувствует себя, достаточно ли внимательно я следила за его работой, какие потрясения ожидают весь коллектив, тогда как самый важный вопрос звучал так: «Что нужно сделать, чтобы команда была более успешной на протяжении следующих нескольких лет?»

На следующей неделе я пригласила Рафаэля к себе и сказала ему, что нынешняя роль ему не подходит. Разговор был нелегким, но, оглядываясь назад, я знаю, что это было правильное решение. Новый менеджер, который сменил Рафаэля, имел богатый опыт управления большими коллективами. Подобно опытному капитану, который объездил много стран, он стал у руля и вывел корабль из бурных вод. После нескольких месяцев переходного периода дела команды пошли на поправку.

Перемены даются трудно, но доверяйте своим инстинктам. Вы бы наняли этого человека снова, если бы вакансия была открыта? Если ответ «нет», меняйте его.