Стремитесь лишить себя работы

Я знаю, что лучшие менеджеры согласны в одном: управление быстро растущим коллективом означает, что вы постоянно ищете способы найти себе замену в том, что вы в настоящее время делаете.

Например, если вы отвечаете за решение проблемы Х и можете найти или научить кого-то, кто справится с этим не хуже вас (а в идеале – лучше вас), тогда ваша команда в целом окажется более способной, а вы сами сможете взяться за другие дела. Один мой друг так сформулировал это правило: «Старайся ежегодно удваивать свой лидерский потенциал».

Это хорошо звучит в теории, но на практике осуществить труднее, потому что все мы склонны держаться за свое и неохотно меняем что-либо. Нам может нравится само дело, которым занимаемся, или то чувство опыта и контроля, которое испытываем.

В прошлом я проводила каждый понедельник общее собрание дизайнеров компании. Эту практику я начала еще тогда, когда команда дизайнеров была еще маленькой, поэтому я сама составляла повестку дня и играла роль ведущего. Я гордилась этим еженедельным ритуалом, когда все разработчики собирались, чтобы узнать последние новости, увидеть примеры вдохновляющей работы и познакомиться с новыми членами коллектива. Честно говоря, мне было приятно быть во главе всего этого и видеть плоды своих трудов.

Но дело в том, что быть менеджером – не значит удовлетворять свое эго. Работа менеджера заключается в улучшении результатов команды. На ранних этапах я видела для нас потребность в том, чтобы делиться уроками и укреплять наше сообщество, поэтому я инициировала именно эту форму совещаний. Я даже не думала, что кто-то может сделать это за меня. Прошли годы, и теперь ситуация изменилась. У нас полно новых лидеров, которые могут самостоятельно проводить такого рода собрания.

Время от времени я стала поручать эту работу другим. Уходя в отпуск по уходу за ребенком, я попросила нескольких моих сотрудников заменить меня на то время, пока меня не будет. Когда я вернулась, совещания проводились даже лучше, чем тогда, когда я ими руководила. Докладчики приходили лучше подготовленными, обсуждение было лучше организовано, и атмосфера была более жизнерадостной.

Вот тогда-то я и поняла свою ошибку: мне давно следовало передоверить проведение этих совещаний другим. В мое отсутствие коллеги вдохнули в эти совещания новую жизнь. Они с воодушевлением взялись за новую для них работу, а я смогла сосредоточиться на другом. В итоге выиграли все.

Общее правило делегирования звучит так: тратьте свое время и энергию на пересечение: 1) того, что является самым важным для организации; 2) того, что никто не сделает лучше вас.

Из этого следует: вы должны делегировать все, что ваши подчиненные могут делать не хуже или лучше вас.

Как-то несколько моих подчиненных пришли с предложением укрепить отношения внутри коллектива. Они заметили, что сотрудники суетливо перемещаются с совещания на совещание, из дома на работу, но по-настоящему не знают друг друга. Нельзя ли что-то сделать для укрепления нашего сообщества? Как насчет каких-то общих мероприятий типа коллективных ланчей, собраний по обмену опытом, кружков наставничества? Мне понравились эти предложения, хотя это не было моей сильной стороной. (После помолвки мой жених узнал, что планирование социальных мероприятий типа свадьбы относится к числу моих наименее любимых занятий.)

К счастью, в нашей команде нашлись люди, готовые взять это на себя, включая того менеджера, который как раз и завел этот разговор. Ему нравилось встречаться с новыми людьми, устраивать коллективные мероприятия, и я попросила его для начала разобраться в том, что нам стоит сделать. Одна из его идей – вечеринки в среду раз в месяц – оказалась настолько популярной, что вышла за рамки нашей команды и превратилась в регулярное мероприятие всего местного сообщества дизайнеров.

Что касается тех вещей, которые вы делаете лучше, чем ваши подчиненные, то стоит попробовать делегировать также и их, попутно обучая новых исполнителей (за исключением тех дел, которые попадают в категорию «наиважнейшие приоритеты» или если никто другой с ними не справится). Например, я гораздо комфортнее чувствую себя, когда необходимы трудные разговоры, нежели более молодые менеджеры, у которых мало опыта. Означает ли это, что всякий раз, когда возникает необходимость кого-то пропесочить, именно я должна за это браться? Нет. Пусть менеджеры постепенно улучшают свои навыки фидбэка.

Это классический пример противопоставления краткосрочных и долгосрочных интересов. Если подчиненный представляет вашему вниманию проблему, которую вы можете легко решить, тогда вам трудно удержаться от соблазна сказать: «Я об этом позабочусь». Но как гласит известная поговорка, «дай человеку рыбу – и он будет сыт один день; научи человека ловить рыбу – и он будет сыт всю жизнь».

Не следует делегировать лишь то, что никто кроме вас сделать не может, особенно если это касается приоритетов организации. Чтобы разобраться, о чем именно идет речь, проанализируйте свои сильные стороны. Например, я хорошо пишу, и поэтому с годами я использовала этот навык, помогая составлять для нашей команды документацию – от списка должностных обязанностей и инструкций по проведению собеседований до ведения журнала тех уроков, которые усваиваем при реализации проектов и создании новых продуктов. Один из моих коллег является замечательным организатором, поэтому в нашей команде дизайнеров он отвечает за осуществление наиболее сложных процессов, таких как рекрутинг. Мой начальник Крис является одним из самых вдохновляющих ораторов, каких я только знаю, поэтому он первый приветствует новых служащих и рассказывает им о миссии и системе ценностей компании Facebook.

Помимо индивидуальных качеств и достоинств есть другие критерии, находящиеся на пересечении того, что важно для организации и того, где вы можете принести уникальную пользу.

Определение и донесение того, что действительно важно. Благодаря своему положению вы можете видеть более широкую картину происходящего, а это значит, что вы способны выявлять те закономерности и тенденции, которые могут упускать из виду ваши подчиненные.

Несколько лет назад я заметила, что некоторые из наших недавних новинок, выполняя вроде бы одинаковую функцию, выглядели и работали в разных ситуациях по-разному. Например, одна и та же кнопка могла быть как темно-синей и прямоугольной, так и голубой и овальной. Кнопка «Назад» могла быть и в верхней части страницы, и в нижней. Это создавало неудобства для пользователей. Увидев это, я собрала команду, чтобы создать общую библиотеку дизайнерских форм. По мере того как наша деятельность расширялась, эта библиотека становилась все более важным инструментом, позволявшим нам двигаться быстро и сплоченно.

Привлечение лучших талантов. Перспективные кандидаты, как правило, предпочитают вести разговор с высокопоставленными руководителями, поэтому вы обладаете преимуществом, если речь заходит о нахождении и привлечении талантов. Я регулярно бываю на отраслевых мероприятиях, выступаю на конференциях, так что могу привлекать лучших специалистов в свою команду. Я говорю моим подчиненным, что, если у них есть на примете подходящий кандидат, буду счастлива отправить этому человеку письмо или по телефону пригласить его на разговор. Пусть вы генеральный директор или линейный менеджер, укрепление команды является одной из главных ваших обязанностей.

Разрешение конфликтов внутри группы. Представьте, что ваша команда ведет два отдельных проекта под руководством двух подчиненных, причем оба проекта недоукомплектованы. К вашей команде хочет присоединиться новый человек. На какой проект его следует поставить?

Вы не можете попросить ваших подчиненных менеджеров решить эту проблему, потому что никто из них не имеет полного представления о том, какой проект важнее. Каждый будет пытаться убедить другого в том, что именно его проект нуждается в этом новом человеке. Решение все равно придется принимать вам. Позаботьтесь о том, чтобы ваши лидеры своевременно обращались к вам, когда две цели вступают в противоречие или когда приоритеты не ясны.

Однажды, когда я излагала своей команде эту философию делегирования, один из подчиненных менеджеров спросил меня: «Если вы все свои полномочия делегируете другим, не будет ли это означать, что вы становитесь лишней? В чем тогда польза от вас?»

Это был превосходный вопрос, и мне его уже задавали раньше. Я ответила так: «Если вы делегировали все, чем вы занимаетесь сегодня, кому-нибудь другому, думаете, вам не останется больше проблем, которые нужно решать?»

Сегодня моя работа выглядит совсем не такой, какой она была тогда, когда я начинала. Каждый раз, делегируя часть своих обязанностей, я обнаруживаю, что остается еще больше. Пока ваша миссия продолжает мотивировать вас, пока ваши мечты и устремления выходят за рамки того, на что в настоящее время способна ваша команда, пока вы видите на горизонте новые испытания, у вас есть возможность приносить еще больше пользы. Очень часто это означает, что вы делаете что-то новое, в чем еще недостаточно сильны, и, сравнивая эти новые обязанности с теми, которые делегировали, вы начинаете чувствовать себя не очень комфортно.

По мере того как ваша команда растет числом и умением, также и вы должны расти в роли менеджера, чтобы не отставать от своей команды. Постоянно пытаясь заменить себя другими, вы даете возможность развиваться себе и другим лидерам. Впереди новая гора, которая выглядит выше и страшнее, чем предыдущая. Каждый продолжает карабкаться вверх, и каждый достигает большего благодаря общим усилиям.