Тонкое искусство делегирования

В работе с растущей командой больше всего удовольствия мне доставляло наблюдать за тем, как расширяются наши коллективные способности и возможности, превосходя все то, чего мог бы достичь каждый из нас. Но обратная сторона заключается в том, что менеджеру надо научиться эффективно делегировать свои полномочия. Делегирование я определяю как «искусство понимать, когда в работу надо погрузиться самому, а когда надо отступить в сторону и доверить ее другим». Баланс здесь поддерживать так же трудно, как идти по канату с завязанными глазами.

Впадая в любую из крайностей, вы становитесь стереотипным персонажем ситкома: если вы слишком углубляетесь в работу – вы уже микроменеджер. Вы постоянно всех проверяете, требуете отчетов, вникаете во все мелочи. Джон уже исправил свое последнее предложение? Когда привезут оборудование из Китая? Мне не нравится этот оттенок синего на упаковке. Вы приобретаете репутацию человека, который сидит за спинами своих подчиненных и постоянно комментирует каждый их шаг.

Даже если вам удается достичь результатов, такой стиль управления создает удушающую атмосферу. Талантливые люди уходят, потому что не могут выдержать работы с вами. Они считают, что вы не доверяете им и не даете продыху, что они ничему не учатся, так как не имеют возможности решать проблемы самостоятельно. О вас говорят, что вам на самом деле хотелось бы иметь армию роботов, которые беспрекословно выполняли бы ваши команды.

Допуская другую крайность, т. е. слишком отстраняясь от дел, вы превращаетесь в безответственного менеджера-прогульщика. Некоторые из ваших подчиненных радуются предоставляемой им полной независимости, но большинству все-таки хотелось бы иметь больше поддержки с вашей стороны. Когда возникают проблемы, ваши подчиненные чувствуют себя так, словно они где-то на Диком Западе, где нет никаких законов, потому что в городе нет шерифа.

Ваши руки девственно чисты, поскольку вы редко закатываете рукава и начинаете заниматься делами. Вы не решаете проблемы, не проявляете инициативы. С течением времени вы теряете кредит доверия как лидер, потому что… просто потому что ничего не делаете. И ваши подчиненные опять же ничему не учатся, потому что вы не наставляете их, не даете шанса развиваться, преодолевая трудности. Люди шепчутся, что вас, может быть, вообще нет (мифическое лицо, которому за что-то перечисляется зарплата).

Разумеется, в реальном мире такие крайности встречаются редко, но нас постоянно тянет в одну или в другую сторону в зависимости от наклонностей. Например, когда я была еще молодым менеджером, меня лично воротило от микроменеджмента. Затем, когда я узнала от своих подчиненных, что мне нужно больше времени проводить с ними и помогать им, я исправилась, но переборщила, поэтому сразу услышала: «Ну это уже чересчур!»

Кроме того, иногда необходимо смещаться в ту или иную сторону в частных аспектах выполнения должностных обязанно стей в зависимости от того, в каком положении находятся члены команды. Например, если на протяжении недели один подчиненный мог высказывать недовольство, что я навязываю свою точку зрения в отношении деталей разработки, то другой подчиненный просил меня более активно участвовать в разработке стратегии какого-то другого проекта. Их потребности были совершенно противоположные. Один был уверен в том, что он делает, и мое участие считал излишним, а другой не был уверен в себе и хотел больше помощи с моей стороны.

Непосредственно в момент действия не всегда знаешь, как выдержать необходимый баланс. Бывали ситуации, когда я полностью отстранялась от решения вопроса, думая: «Все идет хорошо, поэтому я могу сосредоточиться на чем-нибудь другом». Несколько недель спустя я узнавала, что работа была организована не должным образом и мне все-таки следовало вникнуть в детали.

Эффективное делегирование – это не точная наука. Однако есть некоторые руководящие принципы, о которых мы поговорим далее.

Поручать людям самостоятельно решать большие проблемы – это знак доверия

Когда я была маленькая, моя бабушка старалась делать все возможное, чтобы облегчить мне жизнь. Когда я выходила погулять в зимний день, она выбегала на улицу со свитером и громко звала меня. Когда я приходила домой из школы, меня уже ждала на столе тарелка с угощениями. Когда у меня возникали какие-либо затруднения в повседневной жизни – не могла открыть коробку с фломастерами, не понимала, куда положить кусочек пазла, или не дотягивалась снять книгу с высокой полки, – она бросала все свои дела и спешила ко мне: «А вот и я».

С одной стороны, я понимала, что она делала все это из любви ко мне. Она не хотела, чтобы в моей жизни были какие-то тяготы. С другой стороны, мне казалось, что лучше бы она не делала этого. Мы сейчас с улыбкой вспоминаем, как я кричала: «Уходи! Не помогай мне!», когда она появлялась словно фея с угощениями или одеждой или протягивала мне руку помощи. Мне нужна была ее любовь и поддержка, но, как все дети, я мечтала о большей самостоятельности. Я хотела иметь свободу что-то делать по-своему.

При таком моем жизненном опыте вы можете подумать, что я должна быть более открытой в вопросах делегирования. Но нет. Я полагала, что только плохие менеджеры перекладывают свои проблемы на плечи подчиненных. Я считала их лентяями, попивающими вино после утреннего гольфа. Великие менеджеры, в моем понимании, были подобны моей бабушке: они старались брать на себя самые сложные проблемы команды, помогая своим подчиненным.

В таком образе мышления заключены две серьезные ошибки. Во-первых, вы переоцениваете свои способности как менеджера. Да, вы можете быть мастером в решении разных вопросов и проблем, но в одиночку вам не под силу справиться. Лучше всего с проблемой справляются те, у кого есть время «пожить с ней», проникнуться ею.

Вторая ошибка связана с представлением, что никто не хочет брать на себя трудные проблемы. На самом деле талантливые работники вовсе не ждут особого отношения к себе или каких-то легких проектов. Они хотят, чтобы им давали задачи потруднее. Нет большего знака доверия, чем поручить своему подчиненному сложно запутанный узел, веря, что он сможет его распутать, даже если вы сами не знаете, каким образом это можно сделать.

Ключ, разумеется, в том, что вы должны действительно верить в способность своего подчиненного решить проблему. Если это так, доверьте ее ему и отойдите в сторону, чтобы у него было пространство для маневра. Скажите всем, что теперь за эту проблему отвечает такой-то служащий. При этом возникает чувство ответственности, но еще важнее, что такое публичное заявление делает делегируемого сильнее. Например, представьте себе генерального директора, который просит менеджера по имени Элен взять на себя управление финансами компании. Чтобы Элен могла эффективно справиться с этой задачей, ей нужно, чтобы все работники держались рамок бюджета, который она устанавливает, и снабжали ее необходимой финансовой информацией. В каком случае Элен будет легче справиться, если генеральный директор объявит на всю компанию, что Элен наш новый главный бухгалтер, или если он приватным образом попросит ее заниматься этим делом.

Делегирование сложной проблемы не означает, что вы просто отстраняетесь. Как человека, который только учится плавать, тренер не бросит в глубоком бассейне, чтобы самому пойти перекусить, так и вы не должны оставлять своего подчиненного наедине с проблемой. Он капитан, но вы на борту вместе с ним. Помогайте, когда ему нужна ваша помощь, наставляйте его, чтобы он мог спокойно и уверенно вести корабль правильным курсом.