Глава девятая
Руководство растущей командой
В те времена, когда мы еще умещались за одним столом в конференц-зале, приход нового члена коллектива был значимым событием. Все любили сесть и показать новому сотруднику, как мы работаем: где храним материалы, какие инструменты скачиваем, на каких совещаниях присутствуем. Мы были признательны, что кто-то еще пришел к нам, чтобы компания достигла большего. Новичок приносил с собой дополнительные способности и таланты, будь то острота зрения, понимание личностной мотивации или способность предлагать нестандартные идеи. Наша критическая группа приносила дополнительный стул для еще одного креативного сотрудника, и горизонты ее мышления становились шире. Однако двух пицц по-прежнему хватало, чтобы накормить каждого.
Несколько месяцев спустя приходил еще один человек. Потом еще один. И еще. И каждый раз процесс повторялся: новые лица вливались в команду и существующие процессы.
И вот однажды ты просыпаешься и понимаешь, что по-старому больше работать нельзя.
Для меня поворотным моментом стал тот день, когда на критическом разборе я внезапно поняла, что в нашем помещении уже недостаточно мест, чтобы всех разместить. Само по себе это не было проблемой (несколько человек быстро сходили куда-то и принесли дополнительные стулья), но, когда мы составили список желающих участвовать в критике, в нем оказалось десять человек. Раньше мы были рады, если нам удавалось разобрать на одном совещании пять или шесть проектов!
Это означало, что половина из тех, кто хотел, чтобы его проекты были подвергнуты критическому разбору или фидбэку, не имела в тот день шанса представить свои работы. Поскольку сама цель этого совещания состоит в том, чтобы быть надежным форумом для оценки разработки, что-то нужно было менять.
Дело было не только в заседаниях. Теперь все мои заботы сводились к тому, как справиться с увеличением команды. То и дело возникали неожиданные вопросы и проблемы, необходимо было больше общаться, больше решений принимать и контролировать. Это накапливалось как снежный ком. Как только я находила какое-то улучшение процесса, в команду добавлялось еще несколько человек, и снова возникала закупорка. Чтобы моя работа оставалась эффективной, необходимо было меняться и адаптироваться.
В начале моей управленческой карьеры членов нашей команды можно было сосчитать на пальцах одной руки. Потом это число удвоилось. Через несколько лет снова удвоилось. В каждый из этих моментов я чувствовала себя так, словно перешла на совершенно другую работу. Хотя фундаментальные принципы менеджмента были те же, повседневность менялась значительно.
Мои обычные представления о том, как работает команда, начали развиваться и превращаться в некую форму стратегического мышления. Чтобы заполнить возникающую брешь, мне нужно было осваивать новые навыки: постановку целей, рекрутинг лидеров, делегирование полномочий, управление коммуникациями.
В этой главе мы рассмотрим, что меняется в работе лидеров растущих команд и как им совершить этот скачок от управления малой командой к управлению большой.
Большая команда в сравнении с маленькой
В Кремниевой долине стремительный рост является практически нормой жизни. В процессе реализации амбициозных планов маленькие команды расширяются с головокружительной скоростью и послужной список многих работников включает десятки должностей. На еженедельных собраниях постоянно видишь море новых лиц. Возникает ощущение, что перемены и хаос являются единственными константами, а все остальное – импровизация. На собеседованиях я говорю кандидатам, что главная причина, почему я люблю свою работу, в том, что каждый день возникают новые испытания и появляются новые возможности чему-нибудь научиться.
Люди часто спрашивают, чем отличается моя нынешняя работа от той, с которой я начинала. Оглядываясь назад, я могу назвать следующие наиболее яркие различия между управлением маленькой командой и управлением большой командой.
От прямого управления к косвенному
Если в вашей команде пять человек, вы можете развивать прочные личные отношения с каждым из них, разбираясь в деталях их работы, вникая в то, что их заботит и в чем они сильны, и даже интересуясь, чем они увлекаются в свободное от работы время.
Если же в вашей команде тридцать человек, вы не можете управлять всеми непосредственно. Еженедельные тридцатиминутные собеседования 1:1 с каждым из них заняли бы пятнадцать часов – почти половину рабочей недели! Добавьте время, которое необходимо для проверки того, что было сделано по результатам обсуждения, и у вас едва ли найдется время на что-то еще. Когда у меня стало больше восьми подчиненных, мне уже не хватало часов в сутках для того, чтобы должным образом поддержать каждого из них, а ведь еще нужно было думать о поиске новых людей, самой заниматься разработками и вносить свой вклад в стратегические планы развития компании.
Вот почему менеджеры растущих команд со временем начинают нанимать или воспитывать менеджеров следующего за ними уровня. Но это означает, что вы дальше отходите от рядовых сотрудников, от «полевой работы». Вы продолжаете отвечать за результаты работы своей команды, но уже не вникаете во все детали. Решения будут приниматься без вашего непосредственного участия, и все вообще будет делаться по-другому в сравнении с тем, как это сделали бы вы.
Поначалу это может дезориентировать, вызывать ощущение утраты контроля за ситуацией. Однако расширять полномочия подчиненных вам лидеров необходимо. Одной из главных трудностей менеджмента на таком уровне является отыскание правильного баланса между ситуациями, когда нужно углубиться в проблему и когда лучше отстраниться от нее. Об этом подробнее поговорим чуть позже.
Люди относятся к вам по-другому
Несколько лет назад, когда в нашей команде стали появляться новые и незнакомые мне люди, я присутствовала на обзорном совещании, где трое дизайнеров представляли свои последние проекты. Я высказала свое мнение, дала оценку и попросила присутствующих собраться на очередное совещание через неделю. Прежде чем мы закончили, я спросила, есть ли у кого-то комментарии или вопросы по поводу сказанного мной, и ушла, думая, что это была хорошая продуктивная встреча.
Позже в тот день я увидела одного из моих сотрудников, который присутствовал на том совещании. Он серьезно посмотрел на меня и сказал: «Я разговаривал с ребятами, и, кажется, они не особо довольны совещанием, которое состоялось сегодня утром», – сказал он мне. Я решила, что он шутит: «Как? Почему?» «Они не согласны с вашей оценкой», – ответил он. «Но почему они не сказали мне об этом?» – спросила я в недоумении. Он помолчал и сказал: «Видите ли, Джули, вы теперь большая шишка, и они побаиваются вас».
Это был первый случай, когда кто-то назвал меня большой шишкой. Мне было трудно это даже представить. Когда я успела стать человеком, которого другие боятся? Я как раз всегда гордилась своей открытостью и простотой.
Тогда я поняла, что не имеет значения, каким ты видишь себя. Когда люди плохо тебя знают и видят тебя в должности начальника, они в меньшей степени готовы делиться с тобой горькой правдой, говорить, что ты не прав, даже если бы тебе того хотелось. Они могут думать, что это ваша прерогатива высказывать критические замечания, и опасаться, что разочаруют вас. Возможно, они будут пытаться облегчить вашу жизнь, не нагружая проблемами и не посягая на ваше время.
Замечайте такую динамику в отношениях с людьми. Ваши предложения воспринимаются как приказы? Ваши вопросы воспринимаются как приговор? Может быть, вы видите мир в более розовом цвете, потому что не знаете всей истории?
К счастью, вы можете принять некоторые контрмеры, чтобы вашим подчиненным стало легче говорить вам правду. Дайте им понять, что вы приветствуете любые разногласия во мнениях и поощряете тех, кто высказывает мнение, несхожее с вашим. Принимайте на себя ответственность за ошибки и напоминайте подчиненным, что вы такой же человек, как и они. Используйте фразы, которые приглашают к дискуссии: «Я могу ошибаться, поэтому скажите мне, если вы не согласны. Но мое мнение таково…» Вы можете напрямую попросить совета: «Если бы вы были на моем месте, то что бы предприняли в этой ситуации?»
Ежедневное и ежечасное переключение контекста
Когда я управляла маленькой командой, то многие дни проводила со своими разработчиками, стоя у доски и высказывая свежие идеи. Мы так глубоко вникали в вопросы, что время пролетало незаметно.
Когда команда выросла, у меня осталось гораздо меньше возможностей подолгу оставаться сосредоточенной на каком-то одном вопросе. Больше людей – больше проектов, а это значит, что мне приходится расщеплять свое рабочее время на все меньшие и меньшие фрагменты. Мне на почту приходит десять писем, посвященных десяти совершенно разным вопросам. Совещания, устраиваемые одно за другим, требуют от меня мгновенно выбрасывать из головы предыдущую дискуссию и мысленно готовиться к следующей.
Когда я не справляюсь с этим должным образом, то теряюсь, мои мысли постоянно прыгают с одной темы на другую. Я теряю концентрацию во время презентаций и жалуюсь, что каждый день ощущается как неделя.
С течением времени мне удалось понять, что в этом и заключается моя работа. Когда количество проектов, за которые отвечала, удваивается, утраивается, моя способность к переключению контекста также должна поспевать за этим ростом. Я открыла для себя несколько приемов, облегчающих эту задачу: изучать свой распорядок дня каждое утро и готовиться к каждому совещанию. Я разработала для себя специальную систему ведения записей и управления задачами. Я выделяю себе немного времени на размышления в конце каждой недели. Бывают дни, когда я все равно оказываюсь в растерянности, но мне удалось понять, что в любой момент времени мне так или иначе придется работать с десятками разных проблем – частью больших, частью маленьких, частью неожиданных – и как менеджер большой команды я должна научиться справляться со всем этим.
Нужно выбирать приоритеты
Во времена руководства маленькой командой были дни, когда я закрывала свой ноутбук и выходила из офиса, не оставив после себя никаких незавершенных дел: с входящей почтой разобралась, все пункты в списке дел вычеркнула – и не осталось ничего, требующего моего внимания. Однако, по мере того как моя команда росла, такие дни становились все реже и реже, пока совсем не исчезли.
В конце концов, это вопрос масштаба: чем больше вопросов вам приходится решать, тем выше вероятность того, что не всё, входящее в сферу вашей компетенции, будет идти гладко. Это могут быть отстающие от графика проекты, недоразумения, в которых необходимо разобраться, люди, которые не получают того, в чем нуждаются. В любой момент времени я могу перечислить десятки вопросов, требующих моего внимания.
Но вы всего лишь человек, время которого ограничено. Вы не можете успеть сделать все, поэтому необходимо расставлять приоритеты. На какие самые важные вопросы вы должны обратить внимание и где вам следует подвести черту? Перфекционизм – не вариант. Мне потребовалось много времени, чтобы научиться уверенно чувствовать себя в мире, где я должна сама выбирать, что для меня важнее всего, а не быть заваленной лавиной безграничных возможностей.
Основные навыки все больше смещаются в сторону работы с людьми
Помню, я слышала историю про одного генерального директора, который каждый год устраивал перестановки в совете директоров, произвольно меняя их роли как в игре «Музыкальные стулья». Я скептически отнеслась к этому рассказу: мне казалось, это одна из тех баек, которые призваны проиллюстрировать важность профессиональной эмпатии. Но ведь и правда: как можно ожидать от директора по сбыту, что он сумеет руководить программистами, или от главного бухгалтера, что он станет хорошим директором по маркетингу?
Теперь мне такая ротация директоров уже не кажется чем-то невероятным. По мере того как коллектив растет, менеджер все меньше привязан к специфике того подразделения, которым он руководит. Гораздо важнее, чтобы он умел выявлять и активизировать лучшие качества своих подчиненных. Например, никакой генеральный директор не может быть одновременно экспертом в вопросах продаж и дизайна, программирования и коммуникаций, финансов и людских ресурсов. Однако он руководит организацией, которая все перечисленное делает.
На более высоких управленческих этажах обязанности менеджеров начинают сближаться вне зависимости от того, каким был их профессиональный бэкграунд. Успех во все большей мере обусловлен овладением ключевых навыков: нанимать лучших менеджеров, формировать команды, которые могут полагаться сами на себя, ставить четкие цели и доносить их до подчиненных.
