Хороший процесс постоянно совершенствуется

Уже в начале карьеры я поняла, что при создании продуктов, особенно электронных, нет такого понятия, как «законченный продукт». Вы выпускаете в свет версию 1.0, затем вы извлекаете уроки, вносите коррективы и выпускаете улучшенную версию 2.0 или 3.0. После моей первой синенькой Nokia3310, которая была у меня в школе, в моей жизни перебывало множество мобильных телефонов. А сколько было обновлений «Ленты новостей» в Facebook после ее первоначального введения в 2006 году! То, чего мы можем достичь, ограничивается лишь пределами нашего воображения. Если мы можем мечтать о большем, то и осуществить можем больше.

Это относится не только к продуктам, но и к процессам. Совершенствоваться должно не только то, что вы делаете, но и то, как вы это делаете.

Одним из самых полезных инструментов совершенствования процесса является практика ретроспективного разбора полетов. Этот разбор можно устраивать после завершения проекта, на периодической основе или в любой момент, когда возникает непредвиденное событие или случается ошибка. Вот как это работает. Вы собираете команду на час или два, чтобы поразмышлять над тем, что произошло. Что прошло хорошо, что не очень и что команде в следующий раз следует делать по-другому?

Это процесс одновременно очистительный и поучительный. Всегда есть чему поучиться, даже если результат оказался благоприятным (как мы можем применить эту успешную практику к другим проектам?). Если же результат был отрицательным, тогда разборы помогают избежать повторения таких же ошибок в будущем.

Цель разбора не в том, чтобы осудить и наказать виновного. Не надо относиться к этому как к судебному процессу, потому что такой подход был бы самым действенным способом загубить эту практику на корню. Вместо этого относитесь к ретроспективному разбору как к возможности извлечь уроки на будущее. Для этого вы должны создать безопасную среду для честного и открытого обсуждения. Представляйте факты как можно более объективно: «Вот хронология: 20 октября Брайан и Дженис впервые обсуждали возможность осуществления этого проекта. 16 ноября они представили свои предложения и получили зеленый свет для создания новой команды.» Используйте терминологию, подразумевающую коллективную ответственность, вместо того чтобы указывать пальцами («наш процесс провалился.» вместо «Лесли совершил ошибку.»), и с самого начала дайте присутствующим понять, что они могут совершенно свободно говорить о допущенных ошибках.

После ретроспективного разбора очень хорошо было бы записать те выводы, которые были сделаны, и как можно шире распространить них. Когда растущая команда становится крепче и увереннее благодаря своим успехам и ошибкам – это замечательно, но когда она также может помочь другим стать лучше и избежать схожих ошибок – еще лучше. Наиболее гибкая и устойчивая организация не та, которая никогда не совершает ошибок, а та, которую ошибки делают сильнее.

Процессы извлечения уроков можно также применять для разработки эффективных процедур, используемых в разных ситуациях.

Любая серьезная работа – будь то подготовка самолета к полету, подготовка к родам недоношенного ребенка или подготовка атаки на чужие ворота – требует четкого сценария, в котором детально прописано, какие шаги должны быть сделаны с учетом таких-то обстоятельств.

Вы как менеджер должны выписывать и совершенствовать такого рода сценарии: как проводить совещание команды, заключать договор с новым сотрудником, завершать проект вовремя, не выходя из бюджета. Если вам приходится выполнять аналогичные вещи снова и снова, этот процесс можно кодифицировать в форме инструкций, руководства пользователей или чек-листа необходимых действий. Это необходимо для того, чтобы в дальнейшем работа выполнялась гладко и уверенно. Дополнительным бонусом является то, что вы можете передавать этот сценарий другим для изучения и выполнения.

Несколько лет назад я начала рассылать письма членам команды, где резюмировала прогресс, до стигнутый нами за неделю. Вначале мне было легко сесть, прокрутить в голове все выполняемые проекты и набросать важнейшие идеи. Это хорошо получалось в течение года, но, когда количество проектов удвоилось, а потом утроилось, стали проявляться недостатки моего метода. Я уже не помнила, кто что делает, и уже в понедельник утром члены моей команды донимали меня вопросами: «А почему вы не написали о моем проекте в своем еженедельном отчете? Вы считаете его не таким важным?»

Я превращалась в препятствие для своей команды, мешавшее точно отслеживать ход дел в коллективе. Поэтому я решила попросить подчиненных присылать мне резюме того, что мне нужно отметить в отчете. Мы попробовали такой вариант, и я сразу же почувствовала, что бремя запоминать все и всех упало с моих плеч. Благодаря этому новому методу я могла расслабиться и ждать, когда «напишется» письмо.

Однако… получилось не совсем так. Резюме поступали, но поскольку они были написаны множеством разных людей, их стиль и уровень подробностей сильно варьировался. Мне приходилось играть роль редактора, который корректировал записи таким образом, чтобы казалось, будто их написал один человек. В некоторых случаях, когда информация была недостаточно детальна, я просила автора прислать подробности и мы вместе дорабатывали ту часть отчета, которая была посвящена ему. Этот процесс решил некоторые из серьезных проблем, но одновременно создал новые, и мне теперь приходилось тратить еще больше времени для составления еженедельного письма.

И вот наступает третий этап: я осознала, что мои отзывы очень часто повторяются буквально дословно, будто написаны под копирку. Поэтому я создала документ, озаглавленный «Как подавать резюме для еженедельного дайджеста». В нем я перечислила цели нашего дайджеста, определила, что считать хорошим резюме, и дала рекомендации, которые следует иметь в виду при составлении резюме. Я разослала документ членам моей команды, а также знакомила с ним всех новых сотрудников после того, как они присоединялись к нашему коллективу.

Этот процесс сохраняется и по сей день, но я ожидаю, что по мере изменения ситуации он будет продолжать совершенствоваться. В следующей главе мы подробнее поговорим о том, как управлять растущей командой.

Сама эта книга является последним обновлением моего личного сценария, кульминацией моего многолетнего опыта успехов, неудач и попыток управлять людьми. Я пишу это не только для вас, но и для себя: хочу запомнить те ошибки, которые я совершила, и те уроки, которые извлекла.

Греческий философ Гераклит сказал: «Никто не может войти в одну реку дважды, потому что это будет уже не та река и не тот человек». Каждое испытание, с которым сталкивается ваш коллектив, – это как переход через реку. Исследуйте броды, течения, скрытые омуты, а затем, составив свой план, сделайте первый шаг, чтобы перебраться на другую сторону.

При переходе через реку вы можете упасть и оказаться под водой. Возможно, вам придется начать все сызнова. Но с каждым разом вы становитесь мудрее. Поразмышляйте над тем, какие уроки вы извлекли, и попробуйте составить новый план перехода через реку. Пусть в следующий раз вам улыбнется удача, какой бы бурной река ни была.