Идеальное исполнение важнее идеальной стратегии

Однажды я услышала от одной коллеги, что она предпочитает идеальное исполнение идеальной стратегии. В чем разница? Дело в том, что, если стратегия плоха, вы сделаете на шахматной доске ход, который обезоружит вас перед атакой соперника. Плохое исполнение можно сравнить с тем, что вы, вместо того чтобы пойти ладьей на е5, как вы намеревались, двигаете слона на d10, потому что играете в шахматы ногами, а не руками.

Самые лучшие планы ничего не стоят, если вы не можете достаточно точно или достаточно быстро исполнить их и получить результат. Предположим, например, что у вас есть хрустальный шар, который может подсказать вам новые идеи, способные взорвать целую отрасль. Если же ваш конечный продукт будет разрабатываться слишком медленно в сравнении с конкурентами или если вам не удастся протолкнуть его на рынок достаточно быстро, вы проиграете.

Я впервые узнала об этом несколько лет назад, когда мне посчастливилось увидеть, как действует моя коллега, которую мы назовем Рэйчел. В то время Рэйчел и ее команда строили свои планы в форме спринтов, каждый продолжительностью несколько недель. В первую неделю Рэйчел проводила трехчасовой мозговой штурм. На этом совещании предлагались цели и идеи, которые записывались на доске. Каждый голосовал за то, что ему понравилось. Затем общими усилиями список сокращался до минимального.

«Но, минуточку», – вмешалась я, поскольку сомневалась, что все эти идеи будут работать. Чтобы реализовать их, потребуются месяцы, т. е. гораздо больше времени, чем позволяет планирование спринтов. Но Рэйчел объяснила мне: «Мне можем либо потратить еще несколько недель на обсуждение того, какие идеи являются наилучшими, либо мы можем гораздо быстрее узнать об этом, начав действовать. Наша цель состоит в том, чтобы создать серию простых и убедительных испытаний, которые помогут понять, в каких направлениях следует удвоить усилия, а какие – стоит вычеркнуть из списка. Если идея работает, мы разовьем ее во время следующего спринта».

Когда она сказала это, я поняла, почему такое значение имеет продолжительность спринта в несколько недель. Это достаточно короткий срок, и потерянного времени будет не так жалко, если вдруг какая-то идея окажется неудачной. В то же время это процесс, который легко повторяется и который в долгосрочной перспективе позволяет очень многому научиться.

На протяжении своей управленческой карьеры вы будете совершать бесчисленное множество ошибок. Больше всего разочарования приносят те, из которых нельзя извлечь никаких уроков, потому что неясно, в чем была проблема: в стратегии или ее исполнении.

Каждый раз, когда вы видите, что хороший сценарий оборачивается плохим фильмом, когда компания-первопроходец теряет бизнес, уступая место менее креативному конкуренту, или когда гениальный профессор плохо учит своих студентов, – перед вами образцы плохого исполнения.

Самые блестящие планы в мире не помогут вам преуспеть, если вы не можете их воплотить. Хорошее исполнение означает, что вы выбираете правильное направление и быстро движетесь вперед, внося коррективы, чтобы получить желаемый результат. Скорость имеет значение: более быстрый бегун может позволить себе сделать несколько лишних поворотов и все равно опередить медленного бегуна, который знает самый короткий путь.

Вот несколько критериев, позволяющих судить о том, насколько хорошо ваша команда выполняет планы:

• Списки проектов или задачи упорядочены от наиболее важных к наименее важным, причем самые важные требуют больше времени и внимания.

• Процесс принятия решений всем понятен и всеми одобряется.

• Команда движется быстро, особенно когда речь идет о принятии решений, которые могут быть отменены. Как выражается генеральный директор Amazon Джефф Безос, «большинство решений нужно принимать, обладая 70 % информации, которую вам хотелось бы иметь. Если вы будете дожидаться 90 %, то, скорее всего, опоздаете».

• После того как решение принято, каждый принимается за исполнение (включая тех, кто не согласен) и быстро движется к цели. В отсутствие новой информации нет никаких оснований пересматривать решение, блокировать его или каким-то другим образом заниматься саботажем.

• В случае поступления новой важной информации существует специальная процедура, определяющая целесообразность изменения планов.

• Для каждой задачи есть «кто» и «когда»: исполнитель в срок выполняет свои обязательства.

• Команда проявляет гибкость и старается учиться на своих ошибках. Каждая неудача делает команду сильнее, потому что одну и ту же ошибку дважды не совершают.

Баланс между краткосрочными и долгосрочными целями

Быть мастером исполнения – значит понимать реалии следующего дня и месяца, а также курс, которым будет идти ваш корабль в течение следующего года, трех, десяти лет.

Менеджмент – это искусство баланса. Когда речь заходит о планировании и выполнении планов, то, если вы думаете только о ближайших трех месяцах, это может обернуться близорукостью, чреватой дальнейшими проблемами в долгосрочной перспективе. С другой стороны, если вы всегда мыслите на много лет вперед, у вас могут возникнуть проблемы с выполнением повседневных задач. Вот несколько примеров того, что происходит, когда вы допускаете крен в ту или другую сторону.

РЕКРУТИНГ

СИТУАЦИЯ: вам нужно нанять человека на важную должность в своей команде.

ОПАСНОСТЬ КРАТКОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы говорите «да» первому человеку, который кажется более или менее подходящим. Хотя он действительно способен выполнять порученную ему работу, но не способен расти на этой роли. Уже через год вы снова окажетесь перед необходимостью кого-то нанимать.

ОПАСНОСТЬ ДОЛГОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы рисуете себе идеального работника, которого практически невозможно найти, потому что поставленная вами планка слишком высока. Вы отвергаете одного кандидата за другим. Спустя шесть месяцев у вас по-прежнему вакансия не заполнена и команда от этого страдает.

ПЛАНИРОВАНИЕ

СИТУАЦИЯ: вы генеральный директор компании, работающей в отрасли с высокой конкуренцией. Вам нужно принять решение, какие именно инициативы получат финансирование.

ОПАСНОСТЬ КРАТКОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы не делаете никаких инвестиций в будущее (типа приобретения нового оборудования), потому что в краткосрочной перспективе это кажется слишком дорогим удовольствием. Тем временем ваши конкуренты делают это, и уже через два года их производственные процессы оказываются быстрее и дешевле ваших.

ОПАСНОСТЬ ДОЛГОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы соглашаетесь на ряд трехлетних проектов, основываясь на своем понимании сегодняшнего рынка. Однако проходит год, рынок меняется, и ваши планы больше не имеют смысла.

УПРАВЛЕНИЕ

СИТУАЦИЯ: вы обеспокоены тем, что человек, занимающийся в настоящее время проектом Х, работает недостаточно хорошо.

ОПАСНОСТЬ КРАТКОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы предпринимаете паллиативные меры, направляя каждый шаг работы подчиненного или самостоятельно включаясь в работу над данным проектом, хотя понимаете, что ни то ни другое не может продолжаться слишком долго.

ОПАСНОСТЬ ДОЛГОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы отправляете подчиненного на курсы повышения квалификации, однако изменения происходят недостаточно быстро, и проект от этого страдает.

Как показывают эти примеры, чисто краткосрочные или чисто долгосрочные подходы не всегда срабатывают. Как правило, решения должны приниматься с учетом того и другого. Нужно находить правильный баланс, компромисс. Вот только как его найти?

Определите долгосрочную цель и отталкивайтесь от нее

Йоги Берра однажды сказал: «Если не знаешь, куда идешь, то можешь оказаться где угодно».

Декларируемая миссия Facebook заключается в том, чтобы наделять людей способностью строить общество и делать мир более сплоченным. Эта декларация является нашей путеводной звездой, которая влияет на все решения, принимаемые каждой командой.

В 2016 году наш дизайнерский отдел получил задание расширить концепцию кнопки «Нравится». Источником вдохновения для этого проекта стали непосредственные отзывы пользователей: хотя людям нравилась возможность быстро поставить лайк комментарию друга, они говорили, что не все, что они видят в Facebook, им нравится. Иногда друг хочет поделиться неприятностью, случившейся у него, и здесь было бы уместно выражение поддержки, сочувствия. Иногда мировые новости вызывают чувство горечи или гнева. Иногда они видят что-то по-настоящему удивительное, и хочется выразить свои чувства как-то посильнее, нежели просто «нравится».

Пока мы исследовали этот вопрос, многие люди давали нам рекомендации, что нужно делать. Самый распространенный совет был такой: «Почему бы вам не сделать кнопку “Не нравится”?» Это было бы логичным дополнением кнопки «Нравится».

Мы рассмотрели эту идею и даже выполнили несколько разных вариантов того, как она могла бы работать, но в конечном счете решили от нее отказаться. Если наша миссия состоит в том, чтобы сближать людей, это означает, что наши разработки должны способствовать сопереживанию, эмпатии, и нам не казалось, что кнопка «Не нравится» будет служить этой цели, поскольку она легко допускает разного рода недоразумения и неправильные интерпретации. Если вы напишете «Я ходил смотреть фильм Х сегодня вечером, и он не отвечает той шумихе, которую вокруг него подняли», а я помечаю, что ваш пост мне «Не нравится», как вы интерпретируете мою оценку? Мне тоже не нравится фильм Х? Мне не нравится то, что вы ходили смотреть фильм Х? Мне не нравится то, что вы ругаете такой замечательный, по моему мнению, фильм?

Мы решили провести дополнительные исследования. Когда мы опросили людей, что они имеют в виду, когда говорят «Я хотел бы, чтобы в Facebook была кнопка “Не нравится”», то оказалось, что речь шла о том, чтобы иметь возможность выражать различные эмоции: печаль, гнев, симпатию, удивление. Мы добавили к ним еще две (любовь и смех) и разработали систему смайликов в дополнение к опции «Нравится». Это позволяет людям быстро выражать широкий спектр эмоций, и при этом мы остаемся верны своей миссии.

Мой начальник Крис часто напоминает нам: «Плохая идея решать, где будут располагаться розетки, когда у вас нет даже плана первого этажа». Иными словами, сначала нужно понять общую картину. Какие проблемы вы надеетесь решить, делая то, что вы делаете? Как, по-вашему, люди оценят вашу работу? Основываясь на этом, каковы приоритеты вашей команды на текущий момент?

Применяйте портфельный подход

Один из самых частых вопросов, которые я слышу от менеджеров, звучит так: «Как я могу выделить время на размышления о долгосрочных перспективах, когда мне нужно успеть решить столько текущих вопросов?»

В самой формулировке этого вопроса заключено предположение, что планирование на месяц или годы вперед происходит в ущерб успешному выполнению краткосрочных задач.

Так не должно быть. Одна из моих коллег руководит командой, стратегию которой можно уподобить стратегии инвесторов. Но как нет финансового советника, который рекомендовал бы вам вложить все сбережения в акции одной компании, так же вы не должны мыслить и решать задачи в какой-то одной временной перспективе.

Моя коллега следит за тем, чтобы одна треть команды работала над проектами, которые могут быть завершены в течение ближайших недель, вторая треть работала над среднесрочными проектами, которые могут занимать месяцы, и еще одна треть работала над инновационными, еще сырыми идеями, эффект от которых может проявиться лишь через годы.

Используя такой портфельный подход, ее команда достигает оптимального баланса. За прошедшее десятилетие они доказали, что такая стратегия работает: эта команда имеет удивительный послужной список с точки зрения выявления новых возможностей и превращения их в огромный бизнес всего лишь за три года.

Напоминайте о том, как все, что вы делаете, связано со стратегической целью

Если вы являетесь частью какой-то крупной компании, то у вас есть какая-то стратегическая цель, будь то «Курица в каждой кастрюле», «Быть самой клиентоцентричной компанией на земле» (миссия Amazon) или «Быть самой успешной и уважаемой автомобилестроительной компанией в Америке» (цель Toyota USA). Чтобы служить этой стратегической цели, ваша команда должна решать конкретные задачи: например, разрабатывать новый план налогообложения, обеспечивать лучшее в отрасли обслуживание потребителей, сводить к нулю производственный брак.

Могут потребоваться месяцы или годы, прежде чем мечты вашей команды сбудутся. Могут потребоваться даже десятилетия, чтобы осуществилась высшая цель вашей организации. Однако если каждый понимает, что он пытается сделать, и привержен этому, то тактические повседневные решения даются легче. Оптимальный вариант решения приближает нас к тому будущему, которое мы хотим построить. Когда люди не понимают, что важно и почему, возникают конфликты.

Еще в начале истории Facebook Марк Цукерберг получил предложение продать свою компанию за миллиард долларов. Оглядываясь назад, он описывает этот случай как самый трудный период в его карьере руководителя. Он верил в потенциальную способность Facebook изменить мир, но на него давили со всех сторон – инвесторы, служащие, наставники и т. д. «Почти все советовали мне продавать, – сказал он, выступая перед абитуриентами Гарвардского университета в 2017 году. – Если бы не чувство высшей цели, это было бы воплощением мечты любого стартапа. И это разрывало нашу компанию на части. После одного тяжелого разговора советник сказал мне, что если я не соглашусь продать, то буду жалеть о своем решении до конца своих дней».

Это был поворотный момент. Марк принял решение сохранить курс и дальше вкладывать средства в построение будущего Facebook. Он отверг предложение. Но урок, который он извлек, состоял в том, как важно донести до своей команды ясную мечту и укреплять в коллективе понимание предназначения компании.

В то же самое время остерегайтесь не путать свою конечную миссию с промежуточными целями. Например, если хотите обеспечивать наилучшее обслуживание клиентов в своей отрасли, одним из критериев, по которому вы можете судить о своем успехе, является то, сколько времени занимает рассмотрение жалобы клиента. Ясно, что отличное обслуживание клиентов коррелирует с быстрым решением вопросов. На основе этого вы можете поставить перед своей командой такую цель: рассмотрение жалобы клиента не должно занимать более трех дней.

Это прекрасная цель, но не упускайте из виду, что это всего лишь приближение к тому, о чем вы действительно мечтаете – обеспечивать наилучшее обслуживание клиентов. Если ваша команда слишком сосредоточена на этой конкретной промежуточной цели, может получиться так, что ваши представители будут действовать слишком поспешно, даже в ущерб клиенту. Если скорость решения вопросов возрастет, но качество сервиса при этом ухудшится, значит, вы не приблизитесь к достижению своей цели.

Вот почему нужно напоминать людям о том, что действительно имеет значение. Снова и снова рисуйте им тот мир, который вам хотелось бы видеть. Старайтесь привязать каждую задачу, каждый проект, каждую цель к высшей миссии организации. Если каждый понимает, в чем заключается эта миссия, тогда все действия вашей команды будут нацелены на то, чтобы сделать мечту явью.