Глава восьмая

Осуществление планов

Жил-был на свете человек по имени Кевин, который любил бурбон и хотел создать то, что поможет людям строить планы вместе со своими друзьями, отмечаться (чекиниться) в разных местах, постить фотографии с разных мероприятий. Вскоре он создал приложение, которое назвал Burbn и запустил его в мир. При этом он убедил своего друга Майка присоединиться к нему, и они вместе наблюдали за тем, как люди пользуются их приложением.

Оказалось, что приложение, которое они создали, было слишком сложным и не особо полезным. Пользователи не так много чекинились, хотя это было едва ли не главной функцией приложения. Но было в их программе то, что очень понравилось пользователям – возможность обмена фотографиями. Люди размещали снимки из повседневной жизни: улицы и рестораны, латте и пиво, друзья и селфи. Кевин и Майк в некотором недоумении решили вникнуть в этот вопрос. Они разузнали, как люди обмениваются фотографиями с использованием телефонов. Год спустя они изменили свое приложение: убрали планировщик и возможность чекина и сосредоточили внимание на обмене фотографиями. Да, они и название изменили тоже – с Burbn на Instagram.

Сегодня сетью Instagram пользуется более 1 миллиарда человек во всем мире. В 2012 году Instagram, приобретенный за миллиард долларов, стал частью семейства Facebook.

В истории происхождения всех крупных компаний есть одна общая тема: путь к успеху никогда не бывает прямым. Путь к успеху – это постоянный процесс планирования и исполнения планов. Вы испытываете на практике то, что первоначально кажется замечательной идеей. Сохраняете открытость ума и любопытства. Вы учитесь. Затем убираете то, что оказалось ошибочным и неудачным, и удваиваете то, что оказалось работоспособным. Вы повторяете процесс снова и снова. Именно в этом процессе и происходит осуществление задуманного вами.

Процесс. Многие люди считают это плохим словом, потому что оно ассоциируется в их умах с заполнением кучи бумаг и ожиданием в очередях. Но процесс сам по себе не хорошо и не плох. Процесс – это ответ на вопрос «Какие действия мы предпринимаем для достижения наших целей?». Даже если ответ нигде не записан, он все равно существует.

Плохой процесс – синоним тягот и произвола. Он ощущается как ряд случайным образом расставленных преград и барьеров, которые вам приходится преодолевать. Хороший процесс – это то, что помогает вам наиболее эффективно осуществлять свои планы. Вы учитесь на своих ошибках, двигаетесь вперед и с каждым разом принимаете все более разумные решения.

Как же создать эффективные процессы в своей команде? В этой главе мы обсудим основы практического осуществления намеченных планов.

Начните с конкретизации целей

Однажды я работала над шестимесячной дорожной картой для нашего продукта «Группы». Я начала с формулирования цели всей нашей работы: «Помогать людям объединяться через общность интересов». Затем я перешла к описанию стратегии и этапов.

На следующей встрече 1:1 с моим начальником Крисом я поделилась составленным мною документом, чтобы услышать его отзыв. Он прочитал первую фразу, взял ручку и подчеркнул: «Помогать людям объединяться через общность интересов».

«Расплывчато как-то», – произнес он. «Что вы имеете в виду?» – спросила я. Мне казалось вполне точным описанием того, что мы пытались сделать. Он снова попробовал: «Это, знаете, ни то ни се. В этом описании нет даже намека на какие-то изменения».

Тогда я поняла его точку зрения. Когда речь идет о целях, слова «помогать», «улучшать», «совершенствовать» на самом деле рисуют лишь общую картину. Если кто-то в команде исправляет ошибку в программном коде, он улучшает программу? Конечно. Он помогает людям объединяться через общность интересов? Определенно. Но будет ли наша команда довольна, если этим ограничатся наши достижения в ближайшие шесть месяцев? Никоим образом.

Вместо этого гораздо больший эффект с этой точки зрения имеют конкретные цели. Вспомним предвыборный лозунг Герберта Гувера: «Курица в каждой кастрюле». Это как раз нечто противоположное размытости и расплывчатости. Это не то что «Америка станет богаче» и не то что «Люди достигнут большего экономического процветания». Лозунг «Курица в каждой кастрюле» сразу же вызывает в сознании образ миллионов семей, наслаждающихся здоровым и вкусным ужином.

Как выясняется, Герберт Гувер никогда этого не говорил. Источником этой фразы является предвыборная листовка Республиканской партии. Это короткое обещание широко распространилось и хорошо запомнилось, пусть и приписывается другому человеку. Такова сила конкретной мечты.

Когда Facebook был малоизвестным сайтом, которым пользовались миллионы студентов, Марк Цукерберг как-то сказал, что однажды мы соединим весь мир. В то время сеть MySpace была почти в десять раз крупнее нас, и поэтому слова, сказанные Цукербергом, воспринимались как чрезмерные амбиции. Однако эта мечта отличалась остротой бритвы. Здесь невозможно было ошибиться, неправильно понять, куда мы должны двигаться. Мы не просто пытались расширять и улучшать наш сервис, а стремились стать игроком номер один в мире социальных сетей. Мы держали в голове мысль, что однажды создадим нечто настолько полезное, что каждый человек – все миллиарды людей, живущих на земле, – будет пользоваться нашим сервисом.

Воодушевляющая мечта отважна. Она не знает границ. Вы сразу понимаете, сбылась она или нет, потому что благодаря правильно сформулированной цели она вполне измерима. Но не говорится, как это будет сделано (ваша команда должна разобраться с этим), внятная и конкретная цель просто описывает результат, который будет.

Для менеджера очень важно, чтобы у команды была четко определенная и разделяемая всеми цель, которая описывает то, чего вы коллективно пытаетесь достичь. Репетиторское агентство может поставить в качестве своей цели улучшение результатов тестирования каждого студента как минимум на двести пунктов. Лаборатория может взять на себя обязательство снизить на 50 % число ошибок в ближайшие два года. Организация, занимающаяся сбором средств на благотворительные нужды, может поставить цель собрать 50 миллионов долларов в ближайшие три года. Наша миссия при разработке сервиса «Группы» была сформулирована так: «Помочь одному миллиарду людей найти в Facebook сообщество, которое значимо для них».

Для начала можете задать себе следующие вопросы:

• Предположим, что у вас есть волшебная палочка, которая делает так, чтобы команда все выполняла идеально. Что бы вы захотели изменить в ближайшие два-три года по сравнению с сегодняшним днем?

• Как бы коллега, работающий в смежной команде, описал то, чем занимается ваша команда? Какую репутацию вы хотели бы иметь для своей команды в ближайшие годы? Насколько это отличается от того, что есть сегодня?

• Какими уникальными способностями и возможностями обладает ваша команда? Если вы работаете максимально эффективно, каким образом создаете что-то ценное? Как выглядела бы ваша команда, если бы она работала в два раза лучше вас? В пять раз лучше?

• Если бы вам нужно было придумать простой и быстрый тест, позволяющий каждому человеку оценить, насколько хорошо или плохо работает ваша команда, какие критерии вы бы предложили?

Разработайте достоверный план действий

Предположим, у вас есть конкретная мечта и вы знаете, как выглядит успешное ее осуществление. Что теперь? Теперь вы должны разработать план (или стратегию), чтобы желаемый результат стал реальностью.

«Сами планы бесполезны, важнее всего процесс планирования», – говорил Дуайт Эйзенхауэр, один из величайших генералов в истории, командовавший высадкой в Нормандии во время Второй мировой войны. Хотя сюрпризы случаются и не всё в нашей власти, именно на стадии планирования мы осознаем, в какой ситуации находимся, и прокладываем пути к успеху. Когда возникают экстренные ситуации, солидная стратегия служит фундаментом, позволяющим быстро перестроить наши планы, вместо того чтобы возвращаться в хаос.

Чем отличается хорошая стратегия? Во-первых, она должна быть достаточно реалистичной и работоспособной. Если кто-то спросит о вашей стратегии добиваться цели «лимонадный ларек в каждом квартале» и вы ответите, что намерены собрать всех знаменитостей мира в качестве рекламной поддержки, на вас посмотрят, мягко говоря, с недоверием. Чтобы осуществить такое, вам придется заплатить кучу денег (и это кажется весьма сомнительной инвестицией) либо ваш продукт настолько удивителен, что Леброны Джеймсы и Тэйлоры Свифты захотят, чтобы их имена были связаны с этим продуктом, поэтому даже от денег откажутся (а это тоже кажется невероятным).

Хорошая стратегия включает в себя понимание сути проблемы. Уникальные характеристики, ресурсы и энергия вашей команды являются самым главным с точки зрения достижения поставленных целей.

Если вы руководите небольшой частью большого предприятия, планы вашей команды должны непосредственным образом коррелировать со стратегией компании в целом. Например, компания Facebook стремится помогать создавать сообщества и способствовать сближению людей всего мира, используя такие инструменты, как «Мессенджер» и «Группы». Лидеры, которые возглавляют команды разработчиков этих продуктов, имеют целью создание конкретных стратегий в своей сфере деятельности для поддержки общей миссии Facebook.

Когда вы строите общие планы на будущее, имейте в виду следующее.

Стройте планы, опираясь на сильные стороны команды

Как ваш стиль менеджмента отражает вашу истинную сущность и сильные стороны, так и ваши планы должны соотноситься с уникальными возможностями вашей команды. Например, мои подчиненные являются экспертами в области интерактивного дизайна для мобильных и настольных приложений. Это – знания и навыки, которые мы формируем и развиваем внутри своей команды. Однако в тех случаях, когда для проекта требуется качественный видеоролик или большое количество иллюстраций, я обычно обращаюсь за помощью к другой команде.

Иногда это приводит в замешательство моих коллег-программистов. «Но вы же дизайнеры, – говорят они. – Ведь дизайнеры занимаются рисованием и анимацией, верно?» Я объясняю им, что, хотя большинство людей в нашей команде действительно могут рисовать, это не значит, что им следует этим заниматься. Это никоим образом не является основной компетенцией, и мы, вероятно, потратили бы на это вдвое больше времени, чем команда специалистов.

Как не следует посылать кавалерию в разведку, так не стоит строить планы, которые не соответствуют тому, что ваша команда хорошо умеет делать. Обычно существуют десятки путей, позволяющих попасть из пункта А в пункт В. Вы хотите добираться по земле, воде, воздуху? Если вы выбираете наземный путь, то намерены пробираться по лесным тропам или горным тропинкам? Нет универсального правильного ответа. Наиболее разумным планом является тот, который максимально учитывает сильные и слабые стороны вашей команды.

Сосредоточьтесь на том немногом, что вы делаете хорошо

Вы когда-нибудь слышали о принципе Парето? Названный в честь итальянского экономиста, заметившего интересную закономерность распределения богатства в Италии XIX века, этот закон более известен как принцип 80/20 благодаря книге Ричарда Коха, написанной в 1998 году. Общая идея заключается в том, что большинство следствий обеспечивается меньшинством причин. Ключ в том, чтобы выявить, какие именно причины являются наиболее значимыми.

Принято считать, что для успеха нужно много трудиться и преодолевать препятствия. Это мудрый совет, но не учитывает, насколько важна сосредоточенность. Как пишет Кох, «мало кто по-настоящему серьезно относится к постановке целей. Большинство людей хватаются за все подряд, вместо того чтобы сосредоточить свои интеллектуальные и физические силы на нескольких самых важных вещах. Наибольших успехов достигают те люди, которые не только решительны, но и избирательны».

Создатели новых продуктов заранее должны определить, какие функции действительно важны, а какие было бы неплохо иметь. Когда формируется новая команда, менеджеры стараются нанимать сначала лидеров, которые служат якорями, а потом уже остальных. В операционную сначала доставляются те пациенты, которые остро в этом нуждаются. Расстановка приоритетов является ключом к успеху, и умение делать – важный навык менеджера.

Наилучший способ попрактиковаться в расстановке приоритетов – это определять порядок элементов любого списка исходя из их важности. Например, если вам нужно выполнить каких-то пять дел, расставьте их в порядке важности, пронумеруйте. Если вашей команде поставлены три задачи, ответьте на такой вопрос: «Если бы я могла достичь только одной цели, какую бы выбрала?» Если у вас пять открытых вакансий, на которые нужно нанять людей, вложите всю свою энергию в заполнение той вакансии, которая является наиболее важной.

Усилия никто не считает: важен результат. Я узнала это в первую неделю на своем рабочем месте, когда мне рассказали историю происхождения одного из самых популярных продуктов Facebook. В 2005 году в Facebook для пользователей появилась возможность загружать личные фотографии. В то время существовало много других социальных сетей, допускавших обмен фотографиями, но золотым стандартом считался Flickr. В нем было предусмотрено множество разных функций: красиво размещались фотографии, сделанные в высоком разрешении (включая режим полноэкранного слайд-шоу), поиск фотографий по местоположению или даже по цвету, изящная навигация с предварительным просмотром и многое другое.

В Facebook же, наоборот, первоначальный фотохостинг выглядел довольно убого. Мы могли загружать фотографии только с низким разрешением, так что они были очень мелкими и зернистыми. Не было удобной навигации, не было возможности поиска, полноэкранного режима. У Flickr была многочисленная команда, которая работала над этими функциями в течение нескольких лет, в то время как фотосервис Facebook был создан горсткой программистов за несколько месяцев. Но мы включили в первоначальную версию фототеги. Тегированная фотография появлялась в профиле, и ваши общие друзья могли ее увидеть.

Эта функция фототегирования оказалась такой востребованной, что уже через несколько лет Facebook стал одним из самых популярных сервисов фотообмена в мире. Почему? Потому что самая ценная часть фотографии – это люди, которые на ней изображены. В большинстве домов на стенах висят не снимки прекрасных пейзажей, а семейные портреты, снимки со свадеб и торжеств, фотографии, напоминающие нам о счастливых днях, проведенных с любимым человеком. Функция тегирования давала возможность тем, кто изображен на фотографиях, а также их друзьям, не пропустить их. Эта простая социальная функция оказалась для людей гораздо более ценной, чем десятки других, менее полезных функций.

Вот что говорил великий мечтатель Стив Джобс, создатель iPod, iPhone и iPad: «Люди думают, что сфокусировать внимание – значит сказать “да” той вещи, на которой сосредоточено твое внимание. Но дело совсем не в этом. Это в большей мере значит сказать “нет” сотням других хороших идей. Вы должны делать тщательный выбор. Я так же горжусь тем, чего не сделал, как и тем, что сделал. Новаторство – это способность сказать “нет” тысяче вещей».

Определите, кто за что отвечает

Представьте себе такой сценарий: пять человек устроили мозговой штурм, чтобы найти способ упростить работу с приложением. Идеи поступают быстро и яростно, рикошетом отлетая от стен и вызывая дебаты.

«Мы должны позволить перелистывать секции приложения!» – восклицает один. «Но как пользователь обнаружит такую возможность?» – спрашивает другой. «Давайте проведем исследование, чтобы разобраться в этом», – поступает ответ. «Хорошая идея. Мы можем также поговорить с Джейн, чья команда пыталась сделать что-то подобное в прошлом году, и узнаем, что у них получилось». «А вот я насчет перелистывания не уверен. Это может быть неплохо, но как вы отнесетесь к плавающим вкладкам?» – вставляет еще кто-то. И разговор продолжается…

Много разных предложений (провести какое-то исследование, поговорить с Джейн) ни к каким действиям не приводит, потому что никому не было поручено сделать это. Когда не ясно, кто конкретно будет исполнителем, действие так и повисает в воздухе. В процессе обсуждения на совещаниях никакие реальные действия не происходят. Каждый раз, когда вы посылаете письмо более чем одному человеку, где описываете проблему, требующую решения, получатели могут оказаться в недоумении по поводу того, кто же должен решить эту проблему. Каждый может предполагать, что за это отвечает кто-то другой, а не он.

Я даже стесняюсь признаться, как много времени мне потребовалось, чтобы понять важность четкого определения исполнителя. Даже когда люди движимы лучшими намерениями, неясность в распределении ролей может создавать проблемы. Как-то я обсуждала новую серьезную проблему с двумя самыми талантливыми членами моей команды. Я попросила их работать сообща и найти решение, предполагая, что достоинства каждого из них будут дополнять друг друга.

Проблема оказалась в том, что у них были совершенно разные взгляды на то, что конкретно надо делать. Поскольку я не дала четкого определения того, как я представляю себе их сотрудничество и кто из них уполномочен принимать окончательное решение, они бесконечно спорили и каждый пытался переубедить другого. Процесс затормозился. Этот урок научил меня тому, что, чем точнее я определяю исполнителя, тем меньше шансов для недоразумений и двусмысленности.

Вот как мне следовало в той ситуации с самого начала разъяснить свои ожидания: «Дэн, я бы хотела, чтобы ты занялся формулированием операций. А ты, Сара, займешься визуальным оформлением» или «У каждого из вас может свое представление, как эту проблему решать. Если у вас в каких-то вопросах возникнут разногласия, давайте втроем соберемся и примем решение».

Разбивайте большую цель на малые части

Вы когда-нибудь слышали о законе Паркинсона? Сформулированный Сирилом Паркинсоном, британским историком и ученым XX века, этот закон гласит: «Работа расширяется так, чтобы заполнять все время, выделенное для ее выполнения».

Обсуждая с моими издателями график подготовки этой книги, мы договорились, что разумный срок для сдачи первого черновика – через год. После этого разговора я чувствовала себя достаточно уверенно. «Целый год – это больше чем достаточно. Я и за шесть месяцев напишу первый черновик», – говорила я себе.

И знаете что? Я отослала еще не завершенный первый черновик, чувствуя себя совершенно запыхавшейся, когда год был уже на исходе. В течение первых девяти месяцев мне казалось, что времени еще очень много. Поэтому, если возникали другие срочные задачи или мне просто не хотелось писать, я говорила себе: «Пропущу один день – ничего не случится».

Когда я готовила второй черновик, я была уже мудрее. Вместо того чтобы рассматривать всю книгу как единый проект с далеким дедлайном, я разбила ее на части и пообещала своим редакторам готовить по одной главе в неделю.

Я сразу же стала куда более дисциплинированной. Для достижения поставленной цели я должна была редактировать примерно две страницы за вечер. При таком подходе легко было видеть, что, если пропущу хотя бы один вечер, это повлечет значительное отставание, которое мне придется наверстывать. Я сдержала слово – моя эффективность при подготовке второго черновика утроилась.

Ничто достойное осуществления не осуществляется в одночасье. Любая большая мечта является комбинацией тысяч маленьких шагов вперед. Когда Facebook только появился, единственное, что вы могли в нем сделать, – это заполнить свой профиль, а единственным местом, где это можно было сделать, был Гарвардский университет. Неделю за неделей Марк и другие основатели компании сосредоточенно работали над расширением сервиса, добавляя с каждым разом все новые и новые школы и вузы, все новые и новые функции.

Если думать лишь о финише в долгом марафоне, может возникнуть сомнение: так ли уж важно то, что вы успеете или не успеете сделать сегодня? Но если вы разобьете свой план на малые части и сосредоточитесь на достижении следующей отметки – на завершении текущей задачи, на подготовке к следующему совещанию, на написании хотя бы двух страниц, – успех покажется вполне достижимым и срочность станет реальной, а не умозрительной.

Относитесь к большим проектам как к последовательности малых проектов. Например, если вы архитектор, проектирующий дом, то вашей первой отправной точкой может стать исследование строительной площадки (точное представление о топографии, состоянии почв, риске наводнений и т. д.). Второй этап может заключаться в выяснении того, где именно на этой земле можно построить дом. Третий этап может быть связан с определением того, сколько комнат должно быть в этом доме.

Думайте и беспокойтесь о том, что находится непосредственно перед вами, а не о том, чем вы займетесь через месяцы или годы. Затем вместе со своей командой определите реалистичные, но вместе с тем амбициозные сроки выполнения каждого этапа. Не забывайте при этом об ошибке планирования – когнитивном искажении, связанном с тем, что нам от природы свойственно определять меньшие сроки и затраты для выполнения дел. Поэтому оставляйте небольшой запас, чтобы неожиданные проблемы не сорвали все ваши планы.

Отталкиваясь от контрольной даты, разберитесь, кто что будет делать в течение каждой недели. Попросите своих сотрудников установить для себя и огласить еженедельные цели – это развивает чувство ответственности. Периодические отчеты о проделанной работе помогают поддерживать необходимый темп. Я знаю команду, где эта техника очень эффективно используется; иногда сотрудники проводят два совещания в неделю, чтобы оценить достигнутый прогресс и обсудить приоритеты.

Если вашей команде приходится решать множество различных задач, упорядочьте их по важности: какие имеют критически важное значение, а какие было бы неплохо сделать? Всегда в первую очередь решайте самые важные задачи.

Как выясняется, у закона Паркинсона есть множество следствий. Моим любимым является следствие Марка Хорстмана: «Работа сжимается, чтобы уложиться в то время, которое мы выделяем на нее». Иными словами, всегда есть способ разбить то, что кажется невозможно долгим и сложным путешествием, на цепочку шагов, миль и дней.