Особенности рекрутинга, когда вам нужны пять, десять или сотни человек

Несколько лет назад наша компания стремительно росла и мы не успевали нанимать людей в дизайнерский отдел. Я едва ли не каждый день слышала стенания о том, что нехватка дизайнеров создает проблемы: все трудятся на износ, растет чувство неудовлетворенности. «Но я работаю над этим!» – восклицала я в ответ и действительно работала. Не проходило и дня, чтобы я не связывалась с командой рекрутеров, не рассылала письма потенциальным кандидатам, не проводила собеседования. «Я хочу нанимать лучших людей, – говорила я. – А для этого требуется время».

Несколько недель спустя мы с моим менеджером Крисом проводили обычную беседу 1:1, когда возник вопрос о моих вакансиях. «Вы считаете, что выделяете достаточно времени на рекрутинг?» – спросил он меня. «Да», – ответила я и повторила свой стандартный ответ, что не проходит и дня, чтобы я не работала над этим вопросом. Последовала долгая пауза. Затем он, глядя мне в глаза, спросил: «А если бы я сказал вам, что наем новых работников является единственной вашей обязанностью, которая имеет значение, вы бы стали что-то делать иначе?»

Я заморгала. Ну да, если так ставить вопрос, тогда конечно. Я занималась вопросами рекрутинга каждый день, но большую часть времени все-таки посвящала другим делам: составляла планы, оценивала разработки, совещалась с подчиненными и т. д. Но когда я взглянула на рекрутинг как на единственную сферу деятельности, в которой мне нужно преуспеть, тогда в моей голове сразу же закрутились десятки новых идей.

Следующие четыре месяца стали самыми продуктивными за всю мою карьеру. Я заполнила все открытые менеджерские вакансии, и нашу команду пополнило множество новых талантливых лиц.

Я усвоила тот урок, что решение проблемы найма персонала во многом схоже с решением дизайнерских проблем. Когда ты только начинаешь, то не знаешь, каким будет ответ и сколько времени потребуется на его поиск. Но при этом веришь в процесс. Если ты не жалеешь времени и энергии (скажем, предлагаешь десять разных вариантов дизайна или беседуешь с десятью кандидатами), то со временем ты найдешь лучшее решение. Оно всегда находится.

Мы уже выяснили, что рекрутинг является крайне важной частью работы любого менеджера. Когда ваша команда растет быстро, искусство рекрутинга должно стать едва ли не главным навыком менеджера. Вы не можете достигать хороших результатов без постоянного привлечения талантливых людей, которые, в свою очередь, должны уметь нанимать новых людей.

Вот какие самые главные уроки я усвоила в отношении масштабного рекрутинга.

Успех рекрутинга сводится к прилежному исполнению

В зависимости от того, насколько вы везучий человек, вам может потребоваться две недели или два месяца, чтобы найти подходящего человека на определенную должность. Однако когда речь идет о масштабном рекрутинге (вам нужно как можно быстрее пригласить в свою команду двадцать или двести человек, а не двух), тогда начинает работать закон больших чисел, подминающий под себя отдельные случаи непредсказуемости. Если в случае вашей команды на одного нанятого работника приходится два предложения, восемь собеседований, двадцать первичных контактов и сорок писем, тогда, чтобы нанять двадцать человек, вам придется разослать в течение года восемьсот писем. Это большое число, но зато есть предсказуемость.

Ваша задача сводится к тому, чтобы создать хорошо смазанный механизм, в котором все элементы рекрутинга работают слаженно и эффективно. Предположим, в вашей команде восемь менеджеров. Чтобы выполнить план по рекрутингу, каждому менеджеру нужно разослать примерно двести писем за год, т. е. четыре письма в неделю. Это не безумная цифра. Если вы хотите довести число собеседований до ста шестидесяти, значит, каждую неделю к вам должны приходить три кандидата. Вам потребуется достаточное число сотрудников, чтобы объективным образом оценить этих кандидатов, а следовательно, потребуется программа подготовки интервьюеров.

Ищите возможности сделать этот процесс еще более эффективным. Нельзя ли составить свои первоначальные пригласительные письма так, чтобы они были привлекательнее и вызывали больше откликов? Может быть, вам стоит провести рекламные мероприятия для того, чтобы потенциальные кандидаты проявляли больше желания прийти к вам на собеседование? Возможно, стоит продумать более эффективные вопросы, которые дадут вам больше информации о кандидате во время собеседования?

Ваш успех зависит от того, насколько эффективно вы действуете. Разбейте проблему на мелкие части и попросите всех членов своей команды сыграть свою роль, помогая команде в целом расти и процветать.

Когда нанимаете менеджеров, наводите справки

Если вы приглашаете в свою команду менеджера или ведущего специалиста, ошибка может оказаться гораздо более губительной, поскольку она отразится на работе многих людей. Если вы приводите в команду менеджера, система ценностей которого не соответствует вашей, он будет нанимать людей, которые могут показаться вам неподходящими. Если окажется, что этот человек не умеет ладить с людьми, вам очень скоро придется иметь дело с потоком жалоб со стороны сотрудников.

Поэтому неразумно торопиться, когда вы заполняете подобные вакансии. Удостоверьтесь, что знаете, как выглядит идеальный кандидат. Самый простой способ сделать это – поговорить со множеством потенциальных кандидатов, включая тех, кто, может быть, и не хочет получить это место, но хорошо знаком с этой ролью. Если вы нанимаете человека на должность, которая вам не очень хорошо знакома, то должны проделать домашнюю работу и разобраться, какой высоты должна быть планка.

Представьте себе умного генерального директора, который имеет опыт работы в сфере продаж и пытается подобрать руководителя отдела программистов. Он сам никогда такой работой не занимался, так откуда ему знать, кого искать? Он мог бы начать с того, чтобы попросить своих знакомых связаться с лучшими известными менеджерами-программистами. Даже если этих менеджеров не интересует новое место работы, он может пригласить их на чашку кофе, чтобы чему-то научиться у них. На что они обращают внимание в резюме? Какие вопросы они задают во время собеседования и какие ответы их интересуют? Могут ли они дать какие-то рекомендации, где искать хороших кандидатов?

Наш генеральный директор затем разговаривает с программистами в своей организации, чтобы понять, какие качества в лидере они считают важными. Он просит некоторых из них помочь ему оценить технические навыки кандидатов и заботится о том, чтобы на собеседование пришло как можно больше претендентов с целью выбрать из них лучших. Благодаря всему этому он с уверенностью принимает окончательное решение и программисты в итоге получают лучшего руководителя.

Удачный выбор кандидата на роль менеджера может оказать огромное влияние на результаты работы команды на годы вперед. Поэтому не торопитесь, действуйте основательно – и ваши старания не пропадут даром.

Присматривайтесь к лучшим талантам

Это происходит очень часто: я активно пытаюсь заманить хорошего менеджера. Я встречаюсь с человеком, который производит на меня самое благоприятное впечатление, и уже предвкушаю те возможности, которые откроются с его приходом. Я представляю, как мы будем вместе решать проблемы и добьемся оглушительного успеха. Я уже думаю, как представлю этого человека команде в первый день его прихода на работу.

Возбужденная, я делаю ему предложение, все идет как по маслу, пока… не раздается телефонный звонок: «Вообще-то я решил заниматься другим.» Расстроенная, я желаю ему всего доброго и в полном разочаровании опускаюсь в кресло. Я вычеркиваю имя этого человека из своего списка. Поиск продолжается.

Как ни странно, у этой истории счастливый конец. Через несколько месяцев или лет я неожиданно получаю письмо от того кандидата. «Ситуация изменилась, – пишет он, – и теперь я готов попробовать что-то новое. Не найдется ли для меня места в вашей команде?»

Урок: рекрутинг выдающихся талантов – это вопрос отношений, которые вы строите. У ведущих специалистов, лидеров нет недостатка в вариантах, потому что каждый хочет нанять их. Когда они ищут для себя новое место, у них, как правило, изначально есть богатый выбор, куда пойти. Может быть, у него есть друг, который работает в компании Z, и ему там очень нравится. Возможно, он еще раньше познакомился с одним из лидеров компании Х. Если он может заполучить работу где угодно, то с какой стати вам идти туда?

Вот почему к привлечению лучших людей надо относиться как к долгосрочным инвестициям. Обращайте внимание на восходящих звезд в вашей сфере деятельности и знакомьтесь с ними на конференциях или других мероприятиях. Постоянно расширяйте сеть своих связей. Одновременно улучшайте репутацию своей команды, в том числе через освещение ее деятельности в прессе, социальных сетях, чтобы все знали, что там работать классно.

Хотя мне много раз приходилось сталкиваться с отклонением моих предложений, я знаю, что все мои старания не пропали даром. Многие из сегодняшних лидеров моей команды присоединились только после того, как успели раз или два сказать мне «нет». Сейчас я говорю людям, которые отказываются от наших предложений: «Я надеюсь, что наши пути снова пересекутся». Рабочих мест может не хватать, а карьера у человека долгая. Может быть, в данный момент у нас нет подходящих возможностей для этого человека или он пока не готов заняться чем-то новым для себя. Однажды ситуация изменится, и, когда это случится, я хочу, чтобы эти люди вспомнили о нас.

Имейте хорошую скамейку запасных

Из сценариев, которые я разыгрываю с лидерами своей команды, этот я называю тестом на «продолжительный отпуск». (Еще используют такой термин, как «попал под автобус», но это слишком жестоко.) Идея такая: если бы отправились в поход в далекие горы или получили возможность погреться на солнышке на необитаемом острове в течение нескольких месяцев, много бы вашему начальнику пришлось суетиться, чтобы в ваше отсутствие все шло как по маслу?

Если ваш ответ «не слишком много», тогда поздравляю вас: у вас хорошая скамейка запасных. Если же ответ «гм, моему начальнику пришлось бы нелегко», тогда это признак того, что следующая за вами цепочка лидеров может быть недостаточной.

Хорошая скамейка запасных означает, что ваши заместители могут легко заменить вас, если вас неожиданно вызовут из офиса. Это означает, что в ваше отсутствие не произойдет ничего плохого: не случится пожар, не разразится хаос, работа не остановится. Обладание хорошей скамейкой запасных – один из важнейших признаков выдающегося руководителя: это означает, что команда, которую вы сформировали, может уверенно и успешно вести корабль, даже когда вас нет на капитанском мостике.

Но если команда может быть успешной без вас, не означает ли это, что от вас лично нет никакого проку?

Превосходный вопрос. Но спросите себя: «Может ли даже лучший лидер научиться быть еще лучше?» Ответ абсолютно утвердительный, а это значит, что вы должны видеть в своей работе фактор приумножения успехов для своей команды.

Сильная скамейка запасных позволяет менеджеру отвлекаться от повседневных забот и смотреть вдаль, мыслить стратегически. Когда штаб компании Facebook все еще располагался в общежитии Гарвардского университета, Марк Цукерберг самолично писал большую часть программного кода. Когда он нанял первых программистов, это не означало, что сам он стал не нужен, – это означало лишь то, что теперь он мог сосредоточиться на других вещах: на расширении сервиса для других школ и вузов, создании новых опций, таких как «Лента новостей», поиске других менеджеров, которые могли помочь ему достичь его цели – соединить мир.

Работа, которую выполняет ваша команда, не должна быть статичной – как ваша группа становится способной на большее, так и ваши амбиции должны расти. Какова следующая большая проблема, за решение которой может взяться ваша команда, и как вы на это можете повлиять?

Сегодняшняя компания Facebook будет чувствовать себя прекрасно, если вдруг Марк решит уйти в продолжительный отпуск (более того, он и уходил на несколько месяцев после рождения дочерей). Но в качестве лидера он продолжает вести компанию ко все более высоким целям, чтобы она делала еще больше в плане сближения людей.

Воспитывайте такую культуру, где качественный рекрутинг является высшим приоритетом

Если ваша команда выросла до такой степени, что ей нужны новые менеджеры, тогда ответственность за рекрутинг должна делиться. Начиная с какого-то момента, вы уже не можете присутствовать на каждом собеседовании и ваш голос перестает быть решающим в каждом обсуждении: это просто нереально, если за год компания нанимает десятки или сотни людей.

С одной стороны, вам может казаться, что вы как будто бы теряете контроль, словно «отдаете свои кубики», как выражается моя подруга Молли Грэм. Молли хорошо знакома с бурным ростом компаний, в свое время она работала в Google, Facebook и других стартапах. Она уподобляет то состояние тревоги, которое вы можете ощущать при этом, с чувствами ребенка, который ранее был единственным архитектором, а теперь должен делиться своими строительными кубиками с другими детьми.

С другой стороны, у вас есть шанс воспитать культуру, которая переживет вас и выведет вашу систему ценностей на более широкий простор. Чтобы сделать это, постарайтесь задать тон в системе рекрутинга. Учите своих менеджеров относиться к созданию команды с высочайшей степенью осторожности и заботы и следите, чтобы они уделяли достаточно времени и внимания установлению контактов с лучшими кандидатами. Постоянно говорите о своих взглядах, чтобы каждый понимал, каким вы видите настоящий талант. Давайте им понять, что построение команды – это общее дело, а не работа одного человека.

В нашем отделе есть одна давняя традиция: во время ежемесячных общих собраний мы знакомим коллектив с новыми сотрудниками. Поначалу это ощущалось так, словно я хозяйка на званом обеде, где представляю старым друзьям своих новых знакомых. Со временем другие менеджеры стали представлять тех людей, которых они нанимают.

Однажды мы совершили этот ритуал в огромном зале, наполненном людьми, и я, оглядывая все эти новые лица, поняла, что не знакома ни с одним из них. Для меня это был не только момент удивления, но и момент гордости. Нам представляли одного человека за другим, и было ясно, что это будут замечательные сотрудники. Я их не нанимала, но я очень желала поскорее начать работать с ними.