Рекрутинг – лотерея, поэтому будьте осмотрительны

Высока ли вероятность того, что, пообщавшись с человеком пару часов, вы составите правильное представление о его потенциале в качестве работника?

Мы можем высоко оценивать свою способность судить о людях, но научные факты говорят об обратном. Несколько лет назад в компании Google проанализировали десятки тысяч собеседований, чтобы понять, существует ли корреляция между тем, насколько высоко оценил кандидата интервьюер, и тем, как хорошо кандидат проявил себя на рабочем месте. Они обнаружили, что корреляции нет никакой и что все это дело случая.

Я не удивилась, прочитав это, потому что видела много подобных примеров: после блестящего собеседования мы нанимали человека, который оказывался неподходящим, и наоборот – я высказывалась против найма какого-то кандидата, а он оказывался очень полезным работником.

Существуют три причины, почему никакое количество собеседований не может со стопроцентной гарантией предопределить успех кандидата. Во-первых, во время тридцатиминутного или даже часового собеседования невозможно воссоздать рабочую среду в коллективе. Большинство проектов в реальной жизни очень сложны, в них участвует множество людей, выполнение этих проектов занимает недели, месяцы, а то и годы. Во время собеседования можно лишь надеяться на то, что кандидат должным образом проявит себя при решении серьезных проблем.

Во-вторых, интервьюеры привносят в процесс оценки личные пристрастия. Мы поддаемся первому впечатлению и сопоставляем то, что видим, со своим пониманием того, как должен выглядеть идеальный кандидат. Исследование, проведенное в Гарвардском университете, показало следующее: когда в американских симфонических оркестрах ввели систему слепого прослушивания (претенденты на место в оркестре играли за занавесом), вероятность того, что претендент пройдет в следующий раунд, возросла на 50 %.

Наконец, третья причина заключается в том, что люди способны очень сильно меняться. Компания Google перестала полагаться на такой критерий, как средний балл аттестата, если кандидат уже давно окончил вуз. Ласло Бок, их старший вице-президент по кадрам, объяснял это так: «Уже через два или три года ваша способность работать в Google не имеет никакой связи с тем, каких успехов вы добивались, учась в колледже, потому что навыки, требуемые там, совершенно другие. Вы становитесь фундаментально другим человеком: вы учитесь, растете, начинаете мыслить по-другому».

Рекрутинг новых сотрудников всегда сопряжен с риском. Если вы будете разумны в своих подходах, шансы на успех возрастут.

Изучайте прежний опыт схожей работы

Самый лучший (хотя тоже не идеальный) предсказатель того, как человек проявит себя в будущем, – это то, как он выполнял схожую работу в прошлом. Вот почему такую ценность имеет стажировка. Когда человек присоединяется к вашей команде на несколько месяцев, вы можете гораздо лучше понять, как он работает.

Затем вам нужно поглубже узнать о его прежней работе. Когда мы интервьюируем дизайнеров, мы очень много внимания уделяем анализу их портфолио, предлагая кандидатам представить несколько своих прошлых проектов. Мы слушаем, как они выступают, как показывают нам конкретные примеры своей работы, и многое узнаем об их навыках и подходах к проблемам. Один мой друг, работающий в системе образования, делает что-то похожее, когда просит кандидатов на место учителя прийти и провести урок по любой теме на свой выбор.

Спрашивайте кандидатов, могут ли они показать применение своих разработок, написанные ими статьи, подготовленные ими презентации, чтобы вы могли оценить качество их прежней работы. Если то, что они представляют, являет собой результат работы целой команды, просите разъяснить, за какие именно части этой работы кандидат отвечал персонально.

Запрашивайте рекомендации, которым можно доверять

Если надежный источник говорит вам, что Джейн замечательный работник, а Джек работник нерадивый, относитесь к этим отзывам достаточно серьезно. По своей надежности двухчасовое собеседование бледнеет в сравнении со свидетельствами тех, кто имеет действительный опыт работы с тем или иным человеком.

Когда у нас открывается новая вакансия, я первым делом даю знать всей команде, что мы собираемся нанять нового человека. «Кого вы видите лучшим кандидатом на эту должность?» – спрашиваю я. Список претендентов, который я получаю от них, помогает понять, к кому я должна в первую очередь обратиться. Но этот список не только содержит имена потенциальных кандидатов – он служит источником дополнительной информации о том, к кому из кандидатов нужно присмотреться.

Важным этапом в работе с потенциальными кандидатами является процесс наведения справок. Кевин Райан, основатель Gilt Groupe и журнала Business Insider, придает наведению справок исключительное значение. «Процесс рекрутинга обычно содержит в себе три элемента: резюме, собеседование и наведение справок, – говорит Райан. – Большинство менеджеров переоценивают резюме и собеседование и недооценивают третью часть, а она играет исключительно важную роль».

Ключ в том, по мнению Райана, что нужно искать честные рекомендации. «Могут потребоваться усилия, чтобы найти человека, который будет действительно честен с вами, но оно стоит того». Такого результата вы не добьетесь, если будете просто звонить людям, на которых ссылается кандидат, или говорить с человеком, которого плохо знаете. Обратитесь к своим коллегам, которым доверяете: не могут ли они помочь навести справки, заслуживающие доверия?

При наведении справок имейте в виду две вещи. Во-первых, навыки людей обычно с течением времени совершенствуются, поэтому имеет смысл игнорировать негативные отзывы, если срок давности велик. Если ваш друг говорит, что пять лет назад Джек был недостаточно хорош в закрытии сделок, возможно, с тех пор он стал намного лучше.

Во-вторых, вы рискуете не получить до статочно разнообразный пул кандидатов, если в качестве источника информации будете использовать только существующую сеть связей. Поэтому вернитесь к своему определению идеального кандидата на открывшуюся вакансию и позаботьтесь о том, чтобы забросить поисковую сеть достаточно широко.

Используйте при отборе кандидатов комиссию из нескольких интервьюеров

Лучшая практика для собеседования – это разговор кандидата с несколькими людьми, причем каждый интервьюер задает свои вопросы, с тем чтобы сформировалась достаточно объективная картина. Например, если вы нанимаете финансового менеджера, один интервьюер может оценивать его управленческие качества и способность к сотрудничеству, другой – задавать подробные финансовые вопросы, а третий – изучать прежний профессиональный опыт кандидата.

Собеседование одновременно с несколькими интервьюерами о слабляет фактор субъективности и помогает не упустить из виду тонкие предупредительные сигналы, которые один человек легко может не заметить. Однако при подведении итогов каждый интервьюер должен принимать решение, нанимать или не нанимать кандидата независимо от других (до того как услышит мнение остальных интервьюеров), чтобы не допустить негативного влияния группового мышления на результаты собеседования.

Страстная поддержка предпочтительнее консенсуса

Когда количество проводимых собеседований в нашем коллективе стало возрастать, все чаще я стала сталкиваться с ситуацией, которая получила название «слабое за». «Слабое за» означает, что все интервьюеры независимо друг от друга выступают «за», но никто особого энтузиазма в отношении кандидата не испытывает. Это проявлялось в таких фразах: «Я не уверен, что он подошел бы для моей команды, но вижу, что он может принести пользу в чьей-либо команде» или «Я не вижу причин, почему бы нам его не взять…».

Я заметила, что эти «слабые за» имели место тогда, когда кандидат не отличался какими-то особыми аспектами: он казался вполне приятным, держался в своих ответах стандартной линии, имел необходимый опыт. В то же время эти кандидаты не вызывали восторга. Никто из интервьюеров не поддерживал такого кандидата достаточно сильно, чтобы бороться за него, если бы общее решение склонялось к «нет».

Поскольку наем каждого служащего изначально является делом случая, отвергайте любые «слабые за». Такие работники вряд ли принесут вашей компании вред, но и пользы от них будет немного. Делайте ставку на человека, который имеет страстного защитника. Если кандидат получает смешанные отклики, но все интервьюеры, высказывающиеся «за», очень хотят работать с ним, это обычно является признаком того, что речь идет о действительно ценном кандидате.

Заблаговременно готовьте вопросы для собеседования

Лучшие собеседования происходят, когда вы приходите туда с ясным представлением о том, что хотите узнать о человеке. Вы должны заранее ознакомиться с его биографией и иметь список подготовленных вопросов. На одну и ту же должность претендуют несколько кандидатов? Задавайте каждому их них одни и те же вопросы. Помните, что всем нам присущи субъективность и предвзятость, и если мы не будем поступать таким образом, то рискуем основывать наши решения на субъективном впечатлении, а не на объективной сути ответа.

Однажды я беседовала с одним из кандидатов – назовем его Мейсон, – который выглядел очень нервным и робким. Мейсон избегал смотреть в глаза, делал паузы между фразами и, отвечая, по три раза повторял одну и ту же мысль. Но у меня был подготовлен набор вопросов, которые должны были помочь разобраться в его навыках и опыте. Может ли он объяснить мне, как он ставит цели, работая над конкретным проектом? Может ли описать самые трудные испытания, с которыми ему приходилось сталкиваться по работе, и как он с ними справился? Может ли честно описать свои сильные и слабые стороны (и признает ли он, что одной из его слабых сторон являются неразвитые навыки общения)?

Эти вопросы помогли мне понять, как Мейсон справляется с проблемами, и он отвечал на них совершенно четко. Сущность его ответов была более детальной и продуманной, нежели у других кандидатов. В конце концов, мы его наняли. Он много работал над улучшением навыков общения и вскоре стал одним из наших лучших работников.

Только вы можете решить, какие вопросы следует задавать, потому что только вы знаете, что вам нужно. В частности, когда вы нанимаете высококвалифицированных специалистов, приходится задавать очень сложные вопросы. Но если вы вообще не знаете, о чем спрашивать кандидатов, и вам нужен какой-то отправной пункт, вот вам список моих любимых общих вопросов:

1. Какого рода задания вам интересны и почему? Можете ли вы описать любимый проект? Это говорит мне о том, каковы наклонности кандидата.

2. Что вы считаете своими самыми главными достоинствами? В каких направлениях, по мнению ваших коллег, вам еще расти и расти? Этот вопрос одновременно помогает оценить самосознание кандидата и увидеть его реальные сильные и слабые стороны.

3. Представьте себя через три года. В чем вы надеетесь измениться по сравнению с сегодняшним днем? Это позволяет мне понять амбиции кандидата, его целеустремленность, а также степень его саморефлексии.

4. Какой самый тяжелый конфликт вам пришлось пережить в прошлом году? Чем он закончился и какие уроки вы извлекли из этого опыта! Это помогает мне понять, как кандидат работает с другими людьми и как он ведет себя в конфликтных ситуациях.

5. Чем вы вдохновлялись в своей работе в последнее время? Это проливает свет на то, что кандидат считает интересным или ценным.

Отвергайте всех, кто проявляет токсичное поведение

Помните, кого вы не должны терпеть в своей команде? Своевременно выявляйте в ходе собеседования подобного рода предупредительные сигналы: очернение бывших работодателей («Мой предыдущий менеджер был ужасен»); перекладывание вины и неудач на плечи других людей («Мой последний проект оказался неуспешным из-за внутренней политики компании»); оскорбления других групп людей («В отделе были одни идиоты»); разговоры о том, что компания может сделать для них, а не наоборот («Это будет ступенькой вверх в моей карьере»); проявление высокомерия или нескромности («Меня привлекла эта должность, потому что вам нужен действительно опытный и серьезный человек»).

Стройте команду, имеющую множество перспектив

Давным-давно, когда наша команда еще только набирала обороты, моя начальница Кейт начала поиск людей на новые руководящие должности. Помню, я сидела и слушала презентацию за презентацией кандидатов, приходивших из уже известных крупных компаний. Они рассказывали о том, какими сложными разработками занимались: созданием сложных пользовательских профилей, проведением многомесячных исследований, генерированием идей с использованием сотен записок.

В то время компания Facebook была еще совсем маленькой и мне было трудно понять, хватит ли нескольких программистов, чтобы разработать любой продукт за несколько недель. Все эти новомодные процессы казались мне совершенным излишеством. Захотят ли ветераны крупных компаний работать в почти нищенских условиях нашего стартапа? Я не была в этом уверена, но, когда Кейт нескольких человек наняла, получила ответ.

Поначалу я имела стычки с несколькими новыми менеджерами: у нас возникали разногласия по поводу стратегий рекрутинга, отношения к критике, кандидатов на роль идеального дизайнера и т д. Честно говоря, я думала, что новая гвардия пытается все усложнять, а они считали меня слишком зашоренной.

Но время всегда раскрывает правду. Когда мы выросли, когда нас стало не 50, а 250 человек, стало очевидно, что эта когорта менеджеров была очень важным приобретением. Мало-помалу я начала понимать, что они были сильны в том, в чем я была слаба. Нам действительно нужно было совершенствовать то, как мы работали, включая процессы рекрутинга новых талантов, улучшение поддержки нашей растущей базы пользователей.

Важность диверсификации – это не просто лозунг. Мы убеждены, что разнообразие во всех аспектах – гендерном, расовом, профессиональном – приводит к лучшим идеям и результатам, и это поддерживается научными данными. Проведенное в 2014 году исследование сотен публичных компаний показало, что в компаниях с наибольшей этнической и расовой диверсификацией менеджеров вероятность достижения рентабельности выше средней увеличивается на 35 %. Исследование 2400 компаний обнаружило, что организации, где в совете директоров есть хоть одна женщина, достигают лучших результатов, чем организации без женщин в правлении. Согласно эксперимента с участием университетских братств, команды, включающие в себя хотя бы одного «чужака», решают проблемы эффективнее, нежели команды, состоящие исключительно из «своих».

Да и без этих научных данных достаточно включить здравый смысл: от кого вы с большей вероятностью услышите новаторские идеи? От людей, которые выглядят, мыслят и ведут себя подобно вам, или от людей, взгляды которых отличаются от ваших?

Если разнообразие у вас в приоритете, вы активно ищете кандидатов, предлагающих нечто иное, вы не только продвигаете наверх внутренние кадры, но и нанимаете людей извне. Вы понимаете, что каждый человек приходит в компанию со своим багажом убеждений и взглядов и что только другие люди могут подвигнуть вас пересмотреть ваши взгляды. Диверсификация помогает нашей команде избегать субъективности, стереотипного мышления, принимать лучшие решения и проявлять больше креативности.

Нанимайте людей, которые способны на большее

Иногда я слышу, как менеджеры говорят: «Мне нужен человек, который прямо сейчас позаботится об Х. Мне не нужно, чтобы он при этом умел также делать Y и Z».

Вам не нужны претенденты на должность генерального директора, когда у вас вакантна должность продавца (с соответствующим бюджетом). В то же время, если речь идет о работе, требующей знаний, то, когда вы нанимаете человека, который может предложить что-то сверх его должностных обязанностей, это означает, что в будущем он может помочь вам справиться с более серьезными проблемами. За годы построения команд я никогда не допускала даже мысли, что существуют такие сложные проблемы, с которыми не смогут справиться наши талантливые люди.

Однажды я наняла кандидата директорского уровня, когда мы инициировали новый крупный проект. Первоначально размер команды был довольно скромным, а этот человек привык управлять большими коллективами. Его роль казалась слишком маленькой по сравнению с тем, на что он был способен.

Но прокрутим ситуацию на несколько месяцев вперед: человек успешно справился с тем, чем его попросили руководить, и теперь активно выполняет работу, которая помогает нам расширять масштаб операции. Когда открывается вакансия для руководства более крупной командой, он является первым человеком, о котором я вспоминаю. Уже через год он руководит несколькими ключевыми проектами.

Для менеджера один из самых разумных способов приумножить силу и влияние своей команды заключается в том, чтобы нанимать лучших людей и уполномочивать их делать больше и больше, непрерывно расширяя пределы их способностей.

Проколы возможны, но продолжайте верить в успех

Для меня наиболее стрессовым компонентом рекрутинга является отсутствие каких-либо гарантий. Если я отправила кандидату письмо, никто не гарантирует, что я услышу ответ. Если я получаю ответ и мы договариваемся созвониться, велика вероятность, что либо я, либо кандидат впоследствии передумает и решит, что эта вакансия ему не подходит. В тех случаях, когда кандидат все же приходит на собеседование, есть вероятность, что он не сможет должным образом ответить на наши вопросы. А если нам удается дойти до конца и предложить ему для подписания договор, кандидат иногда отказывается от этого предложения. Каждый этап может закончиться разочарованием и ощущением, что вы зря потратили время.

Однако я поняла, что если смотреть на вещи в перспективе, то процесс найма новых сотрудников можно свести к закону больших чисел. Если говорить о десятках кандидатов, то ситуация остается относительно стабильной. Например, из двадцати писем, которые вы посылаете, десять могут вызвать интерес у адресатов. Из десяти первоначальных кандидатов, с которыми был установлен контакт, четверо доходят до стадии собеседования. Из четырех собеседований одно заканчивается предложением с нашей стороны, а кандидат отвергает предложение в 50 % случаев.

Хотя конкретные цифры могут быть другими (в зависимости от того, о какой команде идет речь, на какую должность нанимается человек, в какую компанию), возможно составить уравнение, которое выглядит примерно так: «В среднем Х первоначальных писем приводят к найму одного сотрудника».

Такой взгляд на вещи придает мне уверенности в том, что чем больше энергии я трачу на поиск и наем новых сотрудников, тем больше отдача, даже если бывают неудачи.