Некоторые совещания не нужны вам, а некоторые не должны существовать вовсе
Несколько лет назад в один из особенно напряженных рабочих периодов я регулярно засиживалась допоздна и работала в выходные. «Это невыносимо, – думала я про себя. – Почему я нигде не успеваю?»
Я сказала об этом мужу, и его первый вопрос был такой: «А как выглядит твой распорядок дня?» – «Мой день очень загружен, – ответила я. – Совещания одно за другим». – «Вот как, – сказал он. – А тебе нужно быть на всех совещаниях?»
Эти его слова побудили меня присмотреться к моему распорядку дня. В течение недели я записывала свои впечатления по окончании каждого совещания. Я активно участвовала? Для меня был важен результат? Я извлекла что-то полезное для себя?
В конце недели я с удивлением обнаружила, что почти в половине случаев ответ был отрицательный. Говоря по правде, на некоторых совещаниях я присутствовала просто потому, что хотела быть в курсе, или потому, что была приглашена и чувствовала себя обязанной явиться. Но все это время можно было бы с большей пользой потратить на более важные задачи, из-за которых я потом и сидела заполночь!
Я думала, что моя ситуация экстремальная, но затем узнала, что в ней нет ничего необычного. Лесли Перлоу из Гарвардской школы бизнеса и ее коллеги опросили 182 высокопоставленных руководителя из разных компаний. Как выяснилось, 65 % респондентов заявили, что совещания мешают им справляться с работой, 71 % находят свои совещания неэффективными и непродуктивными, а 64 % заявили, что совещания подменяют собой глубокие размышления.
По результатам проведенного мною аудита я устроила основательную чистку своего календаря. Я избавила себя от участия в совещаниях, где я не приносила никакой пользы. Когда я хотела оставаться в курсе принимаемых решений, я просто просила организаторов выслать мне копию повестки дня и итоговый протокол. За время, которое я сэкономила, я смогла найти баланс между профессиональной и личной жизнью.
У вас, как у менеджера, время ограничено, поэтому берегите его, как дракон бережет свои сокровища. Если вы уверены в том, что на совещании примут правильные решения без вас, тогда вам незачем там быть.
Остерегайтесь совещаний, которые не приносят пользы никому. Их вообще необходимо отменять или переформатировать. Исследование, проведенное Нейл Леманн-Вилленбрук и ее коллегами, обнаружило прямую связь между тщательно спланированными совещаниями (куда приглашаются необходимые люди, где тщательно подготовлена повестка дня и приветствуются продуктивные дискуссии), результативностью работы коллектива и благополучием работников. Плохие совещания «могут доставлять служащим чувство неудовлетворенности и способствовать их эмоциональному выгоранию и потенциальному истощению», как пишет Леманн-Вилленбрук, а хорошие совещания «могут способствовать укреплению морального духа в коллективе».
У меня одно время были совещания по средам, на которые я ужасно не любила ходить, потому что там царила атмосфера напряжения и конфронтации. Все участники сидели, скрестив руки и ноги, словно обсуждали политику ядерного сдерживания, а не совершенствование рабочих процессов. Все предложения отвергались или повисали в тягостной тишине. К счастью, эта серия совещаний исчерпала себя благодаря реорганизации подразделения.
Несколько лет спустя я разговаривала с коллегой, которая, как оказалось, присутствовала на тех же совещаниях вместе со мной, и мы обе признали, что они были пустой тратой времени. В нашей группе тогда еще не сформировалась атмосфера взаимного доверия, поэтому все споры были в высшей степени эмоциональными и непродуктивными. «Почему мы не осознали это тогда и не прекратили эти совещания раньше?» – спрашивали мы себя. Что ж, это послужило нам уроком.
Если вам приходится бывать на регулярных совещаниях, полезность которых сомнительна, окажите всем услугу, доброжелательно дав свою оценку организаторам. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на никому не нужные совещания. Старайтесь, чтобы каждое совещание, в котором вы участвуете, было полезным, интересным и заряжающим энергией, тогда ваша команда сможет достигать еще больших успехов.
Глава седьмая
Искусство рекрутинга
В начале моей карьеры, когда проведение интервью с кандидатами на работу было для меня еще новым и пугающим опытом, я оказалась лицом к лицу с выпускником по имени Том. Он робко улыбнулся, когда я представилась. После того как я изложила ему первую проблему и спросила, как бы он ее решил, он взял маркер и начал вычерчивать свое решение на доске. Я заметила, что его руки слегка дрожали. Затем он задал несколько вопросов. Оказавшись в тупике, он отошел от доски и начал размышлять вслух.
К концу нашего собеседования он не сумел полностью решить все проблемы, которые я представила. Я видела, что он был разочарован. Я представляла себе, как он придет домой, вытащит ноутбук и будет продолжать искать решение, пока не разберется до конца. Именно таким человеком он мне казался.
Хотя он не сумел так быстро и четко изложить решение проблемы, как делали другие кандидаты, я проголосовала за него, когда пришло время принимать решение. Это решение удивило даже меня саму. Если у меня были малейшие колебания насчет кандидата, я предпочитала высказываться против. Это был первый случай, когда я проголосовала «за». Но я просто не могла избавиться от ощущения, что в Томе было что-то особенное: он был не просто умен – он был необычно вдумчив и предан делу. Я знала, что мне понравится работать с ним.
К счастью, после некоторого обсуждения с коллегами мы решили предложить Тому место. Несколько лет спустя я увидела его на корпоративе. Он подошел ко мне и сказал: «Знаете, я до сих пор помню наше собеседование. Я очень нервничал и не справился с решением проблемы. Я был уверен, что вы не собирались нанимать меня».
Я улыбнулась и пошутила, что у меня был хрустальный шар, который показал мне, насколько он будет хорошим работником. После того как Том присоединился к нашей компании, его карьерный рост походил на взлет ракеты. Уже через несколько лет он, только что закончивший университет, стал одним из ведущих программистов. Хотя мы не работали с ним тесно, я часто слышала его имя в разговорах, и всегда отношение к нему было очень уважительное. Он был невероятно умен и при этом оставался одним из самых внимательных и преданных коллег.
Когда организация расширяется, умение нанимать нужных людей является одним из важнейших навыков менеджера. К настоящему времени за моими плечами собеседования с сотнями кандидатов – это больше, чем насчитывала вся наша компания в начале моей работы в ней. Эти люди, в свою очередь, привели за собой еще большее количество людей. Если бы вы сказали тогда, что я стану одной из причин, почему тысячи моих коллег работают сегодня здесь, я бы решила, что вы сошли с ума.
Искусство рекрутинга важно не только в случае массового набора новых сотрудников. Даже если вы удачно наймете одного человека, это может существенным образом отразиться на вашей команде.
Здесь самое важное помнить о следующем: на рекрутинг надо смотреть не как на проблему, которую надо решать, а как на благоприятную возможность выстроить будущее своей организации.
Этот урок дался мне не сразу. Поскольку моя команда росла очень быстро, необходимость заниматься поиском и наймом все новых специалистов нависла надо мной огромной тучей. Нам постоянно не хватало людей, поэтому, нанимая новых сотрудников, я воспринимала это как решение проблемы, связанной с перегрузкой моих подчиненных и недоукомплектованностью проектов. Я смотрела на это как на тушение пожара.
Однако рекрутинг не сводится просто к заполнению вакансий. Если так подходить к этому вопросу, вы не найдете лучших из лучших. Вы должны разобраться в том, как сделать свою деятельность и работу всей команды намного лучше. Новые работники не только проявляют свои таланты, они учат нас новым вещам, вдохновляют и поддерживают нас, делают рабочий процесс намного приятнее. Оглядываясь назад, я не могу придумать ничего, что приносило бы мне больше удовлетворения, чем первое знакомство с новыми сотрудниками, постепенное осознание того, какие они замечательные, и многолетнее плодотворное сотрудничество с ними.
Между тем нанимать правильных людей – задача не простая. Как говорится, вы должны сначала познакомиться со множеством лягушек, прежде чем найдете себе хорошую пару.
В этой главе мы рассмотрим лучшие способы построения отличной команды.
