Создайте доброжелательную атмосферу для открытого выражения мнений

Когда я только начинала свою карьеру, я была человеком, чей вклад в работу совещаний был обратно пропорционален количеству участников. Это означало, что во время встреч наедине я говорила много, но в группах более семи человек я старалась оставаться как можно более незаметной.

Став менеджером, я заметила такое же отношение у многих людей в моей команде. Не каждый готов с легкостью и уверенностью излагать перед всеми то, что у него в голове. Меня лично останавливал страх осуждения. Я боялась, что скажу что-то глупое и только потрачу чужое время.

Я находила в себе смелость высказываться только в такой обстановке, которая казалась мне безопасной, дружелюбной, где меня никто бы не осудил. Мне было гораздо легче делиться своими мыслями и чувствами, когда кто-то спрашивал мое мнение: «Джули, вы еще ничего не сказали. Что вы думаете об этом?» Или когда у меня были достаточно хорошие отношения с другими участниками, чтобы понимать, что они не сочтут меня некомпетентной, даже если я скажу какую-нибудь глупость.

Организуя совещание с целью генерирования идей, принятия решения или укрепления отношений, вы достигнете больших результатов, если поможете всем участникам высказаться и тем самым внести свой вклад в общее дело. Вот почему так важно создать доброжелательную среду, где каждый чувствовал бы себя в безопасности, мог задавать вопросы, обсуждать их, спорить, не соглашаться. Если вашу блестящую идею большинство участников втайне считают нелепой, это вам никак не поможет, ведь все будут застенчиво молчать, не решаясь сообщить вам о своем истинном отношении к вашей идее. Чтобы не оказаться в роли голого короля, попробуйте следующие методы.

Четко объясните, какие правила вы хотите ввести

Если вы хотите, чтобы каждый активно участвовал в совещании, иногда самое простое – просто сказать об этом.

Я со своей командой регулярно провожу сеансы вопросов и ответов. Для меня важно, чтобы люди понимали: они могут задавать мне трудные вопросы и получать на них прямые ответы. Однако после десятка такого рода сеансов я стала замечать, что трудные вопросы стали звучать редко. Присутствующие оглядываются друг на друга, словно выжидая, кто осмелится спросить первым.

Трудных вопросов не может не быть. Из разговоров я часто слышала, что многие скептически относились к одной из стратегий или недоумевали, почему одна из наших инициатив не работает должным образом. На сеансах вопросов и ответов эти темы не всплывали. Наконец я решила разобраться с этим напрямую.

Следующее совещание я открыла словами: «Я пришла сюда ответить на ваши вопросы, потому что для меня действительно важно, чтобы мы поговорили о том, что происходит в коллективе. Но, честно говоря, у меня возникает чувство, что я не слышу того, что по-настоящему заботит вас, поэтому хочу сказать прямо: трудные вопросы приветствуются. Вытаскивайте их из своих сундуков! Я обещаю быть настолько откровенной, насколько это вообще возможно».

Это сработало! Когда я прямо заявила, что ценю прозрачность и откровенность, трудных вопросов стало намного больше.

Измените формат совещания, чтобы стимулировать более активное участие

Неструктурированная групповая дискуссия означает, что каждый участник сам решает, будет ли он выступать и когда. Если перед вами группа людей-интровертов, вам может быть трудно побудить высказать свои мысли. Если же среди них есть экстраверты, они могут доминировать в разговоре. Свою роль в том, насколько комфортно людям брать слово, может играть и разница в служебном положении, и степень знакомства.

Вы можете преодолеть эту естественную динамику, предложив более структурированные подходы. Одним из примеров является выступление по кругу. Если нужно сделать выбор из трех вариантов, вы можете попросить каждого участника, чтобы он или она сделали свой выбор. Это гарантирует, что никакие точки зрения не останутся неуслышанными.

Еще одна тактика, которая мне нравится, связана с использованием записок. Прежде чем приступать к обсуждению сложной темы (например, какими должны быть наши цели в области маркетинга или какими мы видим наши достижения через три года), раздайте всем стопку листков Post-It и попросите участников письменно изложить свои мысли по данной теме. После этого пусть все присутствующие, сосредоточившись, в тишине, спокойно работают в течение пятнадцати минут.

После этого каждый участник выкладывает свои записки на стол и комментирует изложенные мысли. Если какие-то идеи оказываются схожими, они группируются в одну стопку. После того как будет получена последняя записка, начинается обсуждение.

Побуждая людей излагать свои мысли на бумаге, прежде чем они будут делиться ими вслух, вы тем самым активизируете их.

Предоставляйте одинаковое время выступающим

Если на вашем совещании доминируют несколько участников, попробуйте вмешаться в этот процесс, чтобы каждый получил равные возможности для выступления.

Не допускайте того, чтобы участники перебивали друг друга. Если кто-то начинает говорить, а другой громко перебивает его, скажите: «Подождите, Анна еще не закончила». Это также повышает ваш авторитет как руководителя, и это дополнительный бонус.

Аналогичным образом, если вы видите, что кто-то хочет вставить слово, вы можете помочь ему с помощью такого вступления: «Кажется, Джон хочет что-то сказать». Мой коллега сделал это для меня однажды во время директорского обзорного совещания с участием двадцати человек, и я по сей день помню, какой прилив чувства благодарности тогда испытала к нему.

Особенно внимательные менеджеры могут даже попробовать наводящие вопросы: «Сюзан, вы выглядите озадаченной: что, на ваш взгляд, нам следует делать?» или «Рик, мы давно ничего от вас не слышали. Каково ваше мнение?».

Тем, кто любит поговорить и перебивать других, четко и вежливо дайте понять, что сейчас очередь выступать кого-то другого: «Ян, я вижу, что вы хотите еще что-то добавить, но давайте дадим шанс выступить другим людям» или «Лора, я слышу, что вы настаиваете на том, что мы должны сделать Х, но, может быть, у кого-то есть другое мнение? Я хочу убедиться, что мы выслушали все точки зрения».

Не всегда бывает комфортно перебивать других и управлять течением беседы в такой манере, но вы посылаете мощный сигнал о том, что, лишь услышав все точки зрения, можно достичь оптимального результата.

Запрашивайте фидбэк в отношении проведенного совещания

Если вам повезло, в вашей команде наверняка найдется честный и откровенный человек, который не постесняется сообщить вам, что он считает проведенное совещание не лучшим времяпрепровождением. Однако есть более надежный способ: заведите привычку запрашивать фидбэк, особенно это касается регулярно проводимых совещаний с большим количеством участников.

Запомните, что ключ к хорошему фидбэку – быть предельно конкретным в отношении того, что вы хотите знать, и обеспечить полную безопасность для тех, кто высказывает свое честное мнение. Если вы сыграете на опережение, сразу подняв вопрос о том, какую критику вы предполагаете услышать, это может послужить сигналом, что критические замечания не возбраняются, а даже приветствуются.

В отношении моих неудавшихся статусных совещаний я могла бы спросить так: «Насколько полезными вы считаете наши еженедельные статусные совещания? Моя цель – помочь каждому разобраться, кто что делает, чтобы таким образом обеспечить максимальную поддержку в рамках коллектива. Но я задаюсь вопросом, не слишком ли мы увязаем в деталях? Как вы считаете?»

Подумайте о лучших совещаниях, какие у вас были. Как они ощущались? Мои любимые совещания – те, где господствует атмосфера дружелюбия и искренней заинтересованности, где нет невидимого слоя напряжения или давящего стресса, где люди смело выдвигают самые безумные идеи, где каждый понимает, что его мнение и вклад в общее дело оцениваются по достоинству. К такого рода совещаниям мы и должны стремиться.