Приглашайте нужных людей

Совещания имеют больше шансов быть эффективными, если на них присутствуют все, кто действительно необходим, и нет никого лишнего. Нам всем случалось присутствовать на совещаниях, которые проходили слишком вяло, потому что за столом сидело слишком много людей, постоянно отвлекавшихся на посторонние вещи, особенно на свои телефоны. Так ли уж необходимо было их присутствие? Скорее всего, нет.

Мне также случалось бывать на совещаниях, где в качестве цели объявлялось принятие решения, которое должно было оказать огромное влияние на работу какого-то другого коллектива (например, решение о том, какие характеристики должен иметь перспективный продукт), но представителей соответствующего коллектива не было. Вы не можете принять справедливое решение без участия всех заинтересованных сторон, поэтому решение либо откладывается, либо в дальнейшем принятое решение станет предметом дебатов и будет пересмотрено.

Кого же именно нужно приглашать? Прежде чем ответить на этот вопрос, задумайтесь, что вы считали бы оптимальным результатом предполагаемого совещания, и тогда спросите себя, какие люди необходимы, чтобы этот результат стал возможен?

Иногда могут возникать разногласия по поводу того, кто должен присутствовать на совещании. Некоторое время назад я проводила обзорное совещание, на котором несколько других менеджеров высказывали свое мнение о работе моей команды. Были приглашены все разработчики проекта. Поскольку мы продолжали нанимать все большее количество людей, число присутствующих с каждым разом возрастало, пока не дошло до того, что нам для проведения совещания уже требовался лекционный зал. В то же время выступающих на каждом совещании было всего несколько человек, а остальные просто смотрели и слушали.

Тогда я предложила сократить список приглашаемых, но с этим согласились не все менеджеры. «Это совещание очень полезное, – утверждал один из них, – потому что молодые дизайнеры воочию видят, как им в свое время придется отчитываться». «Кроме того, – добавил еще один менеджер, – такой формат совещания хорош тем, что, когда рядовых сотрудников приглашают на совещания с участием высокопоставленных руководителей, у них возникает ощущение, что с ними считаются, что они являются полезными членами команды.

Это были дельные замечания. Да, совещание на самом деле служило информационным целям, показывая участникам, что именно мы ценим, что считаем хорошим дизайном. Кроме того, оно позволяло сотрудникам ближе знакомиться с руководителями высших звеньев. Если я сокращу список приглашенных только до тех, кто реально представляет свои разработки, мы потеряем все эти преимущества.

Но ведь главная цель обзорного совещания состояла в том, что я и другие менеджеры могли дать полезные отзывы о проектах, находящихся в стадии разработки. В условиях, когда было слишком много зрителей, эта задача оказывалась трудновыполнимой. Атмосфера становилась более формальной, усиливался негатив. Выступающие начинали слишком много времени тратить на ненужные детали, да и мне приходилось тщательнее подбирать слова перед такой большой аудиторией, а значит, я не могла быть прямолинейной и свободной в общении, как мне того бы хотелось.

Мы решили все-таки сократить список участников и найти другие способы информирования дизайнеров. Один из них заключался в том, что все желающие получали подробный письменный отчет о проведенном совещании, другой – в более частом проведении сеансов вопросов и ответов. Люди, освобожденные от участия в совещании, экономили час рабочего времени в неделю, и, что еще важнее, обзорные совещания вернулись в нормальное русло, став менее стрессовыми, более искренними и максимально эффективными.

Дайте людям возможность приходить подготовленными

На многих обзорных совещаниях мне приходилось сидеть с растерянным выражением лица и, щурясь, рассматривать многочисленные графики и таблицы, которые выводились на экран, в то время как докладчики изрекали что-нибудь вроде «Как ясно видно из представленных здесь данных…» «Подождите, подождите! – хотелось воскликнуть мне. – Я не вижу, как вы пришли к такому выводу. Я просто тупая?»

Потом я узнала, что моя реакция не была чем-то необычным и в любом случае это было не то, за что я могла себя упрекать. Даже моим куда более знающим коллегам требовалось время, чтобы осознать и обработать новую информацию.

Поскольку докладчики знали свой материал вдоль и поперек, они испытывали то, что социальные психологи называют проклятием знания – когнитивное искажение, суть которого в том, что люди, уже владеющие определенной информацией, упускают из виду, что другие люди видят эту информацию впервые. Они предполагают, что аудитория может легко и быстро усваивать данные, которые мелькают на слайдах.

Но если совещание созвано для принятия решения или для обратной связи, участникам может быть трудно разобраться в материале, чтобы прийти к осмысленному выводу.

Решение этой проблемы заключается в том, чтобы помочь каждому участнику приходить на совещание подготовленным. В наши обзорные совещания и совещания, посвященные принятию решений, было внесено такое изменение: мы попросили организаторов за день до совещания рассылать все материалы и документы предполагаемым участникам, чтобы каждый имел возможность обработать эту информацию заранее. Это означало, что я могла потратить столько времени, сколько мне было нужно, чтобы разобраться во всех этих графиках и таблицах, благодаря этому я могла быть более активным и полезным участником совещания.

Когда вы рассылаете повестку дня совещания заранее, тем самым вы выказываете заботу и помогаете участникам сосредоточиться на целях совещания. Это хорошая идея для совещания с любым количеством участников, даже 1:1. Но чем больше участников, тем важнее подготовка. Если вам кажется, что это подразумевает слишком много дополнительной работы, примите во внимание денежный эквивалент такого совещания.

Если совещание в масштабах компании, на котором присутствует пятьсот работников, остается неинтересным или незапоминающимся, то компания зря потратит пятьсот человеко-часов, или десять тысяч долларов (если предположить, что почасовая зарплата участника двадцать долларов). Даже обычные еженедельные совещания с небольшим количеством участников могут обернуться тысячами растраченных вхолостую долларов в годовом исчислении, если это время используется неэффективным образом.

Такой же тщательности, как и подготовка, требуют мероприятия по обеспечению принятых на совещании решений. Совещание само по себе не является целью. Это лишь ступенька на более долгом пути к созданию чего-то полезного.

Пусть у вас войдет в привычку в последние несколько минут совещания говорить: «Прежде чем мы разойдемся, давайте убедимся, что мы согласовали следующие шаги…» После совещания разошлите участникам памятку с резюме состоявшейся дискуссии, списком конкретных действий с указанием ответственных исполнителей по каждому пункту, а также датой очередной проверки.

Если было принято решение, тогда его необходимо сообщить тем, кого это касается. Если были высказаны какие-то мнения и пожелания – они должны быть реализованы. Если на совещании были выработаны какие-то идеи, тогда организатор совещания должен разъяснить, что с этими идеями нужно сделать на следующей стадии. Обсуждение того, как это выполняется, может стать повесткой дня очередного совещания.