Глава шестая
Искусство проведения совещаний
Когда моя команда выросла, я решила: хорошо бы каждому по кругу делиться тем, как он прожил неделю. Я видела, что другие менеджеры проводят подобные «статусные» совещания, где сотрудники информируют о текущем состоянии дел, и полагала, что это стандартная практика.
Однако в теории все это оказалось лучше, нежели на практике, поскольку я не учла того, насколько по-разному люди могут докладывать о состоянии своих дел. Некоторые предпочитают краткость, другие пускаются в ненужные подробности о своей переписке с программистами. Через несколько месяцев мне стало ясно, что такая форма совещаний сродни уроку истории, на котором учитель рассказывает о какой-то битве, происходившей в 1752 году. Я видела вокруг себя пустые взгляды и слышала стук пальцев по клавиатуре со стороны тех, кто решил с большей пользой провести это время.
После одного такого совещания мне пришло письмо от одного из сотрудников, который спрашивал, возможно ли, чтобы каждый сообщал свои новости по почте, а не рассказывал об этом на совещании. «Честно говоря, такие совещания не кажутся полезным времяпрепровождением», – таков был вывод в письме.
Это был смелый шаг – сказать своему начальнику, что проводимые им совещания никуда не годятся. Однако этот фидбэк сработал. Я отменила эту форму совещаний, и мы договорились еженедельно рассылать по электронной почте друг другу свежую информацию о своих делах. Все получилось отлично. Этот опыт показал, насколько полезна обратная связь для улучшения плохих совещаний и как важно тщательно готовиться к совещаниям, чтобы они были хорошими.
Я много думаю о совещаниях, потому что они занимают большое место в моей работе. Основную часть рабочего времени я провожу, общаясь с людьми в разных форматах: совещания 1:1, совещания с малыми и большими группами, а иногда с аудиториями, состоящими из сотен или даже тысяч человек.
У совещаний в целом репутация неважная. Они воспринимаются как неизбежное зло менеджмента или как взрослый эквивалент школьной домашней работы. Над ними смеются как над пустой тратой времени, скучным бюрократическим времяпрепровождением, хотя никому, как мне представляется, пока не удалось избавиться от них полностью. Мы действительно тратим на них много времени. Исследование, проведенное в 2011 году, показало, что в среднем директора компаний тратят 60 % рабочего времени на совещания и еще 25 % времени тратится на звонки и разного рода публичные мероприятия. Было проанализировало одно из совещаний директората крупной компании и обнаружилось, что подготовка к нему заняла 300 000 человеко-часов – умопомрачительная цифра!
Лев Толстой начинает роман «Анна Каренина» такими словами: «Все счастливые семьи похожи друг на друга; каждая несчастливая несчастлива по-своему». Примерно то же можно сказать о совещаниях. Подумайте обо всех плохих совещаниях, на которых вы присутствовали, – где все друг с другом спорят; куда приходят с ясной головой, а уходят в замешательстве; где присутствующие испытывают взаимную неприязнь и рознь; где переливают из пустого в порожнее; где разговор то и дело сбивается с курса; где один или два человека доминируют в дискуссии и никто другой не может вставить и слова.
С другой стороны, всем хорошим совещаниям присущи простота и ясность. По их завершении вы испытываете каждый раз примерно одни и те же чувства:
• Это совещание прошло с большой пользой для меня.
• Я узнал что-то новое, и это поможет мне эффективнее выполнять работу.
• Я вышел из зала совещания с четким представлением, что мне делать дальше.
• Все были активны.
• Я чувствовал доброжелательное отношение к себе.
Общение лицом к лицу по-прежнему остается одним из лучших способов достичь взаимопонимания. В качестве менеджера вы будете присутствовать на многих совещаниях и не меньшее количество будете проводить сами. К этим обязанностям нужно относиться очень серьезно и стараться не увековечивать культуру плохих совещаний. Вместо этого дорожите временем своим и своих коллег, его нужно расходовать на то, что действительно приносит пользу.
Каков желательный результат вашего совещания?
Любое совещание должно преследовать какую-то цель. Это хороший совет, но этого мало. Мои статусные совещания имели цель – обеспечить еженедельное информирование сотрудников о том, как продвигается работа в команде. Однако они оказались неэффективными, потому что я не спрашивала себя: «Как я себе представляю оптимальный итог совещания?»
Если бы я спросила себя об этом, то поняла бы, что на самом деле я хотела сближения членов команды и более эффективного сотрудничества. Ясно, что, если людей от этих совещаний воротило, цель не могла быть достигнута.
Есть несколько причин, зачем людям собираться вместе, поэтому вы должны очень четко представлять себе, к какому результату стремитесь. Это первый шаг к проведению эффективных совещаний.
Принятие решений
На совещании, собираемом ради принятия решений, вы озвучиваете все варианты и просите людей, ответственных за принятие решения, выразить свою точку зрения.
В таком случае успешным можно считать такое совещание, где приняты четкие решения, причем каждый участник доверяет применяемой процедуре принятий решений. Необязательно достигать консенсуса, но те, чьи интересы это решение затрагивает, будут считать его дельным и справедливым.
Если люди не верят в процедуру принятия решения, тогда она затягивается. Вот вам пример того, как я сама попала в такую западню.
ПОДЧИНЕННЫЙ: По плану у нас крайний срок завершения дизайна – следующий вторник. Но есть проблема: нам не хватает времени, чтобы изучить те три варианта, о которых мы говорили. Вы поддерживаете наше предложение передвинуть срок на неделю?
Я: Да, это разумно. Поддерживаю.
Видите проблему? Я только что приняла решение, но услышала только часть контекста, а именно то, что моему подчиненному недостаточно времени для адекватного выполнения работы. Каковы последствия переноса дедлайна? Вот что происходит дальше.
МЕНЕДЖЕР ПРОГРАММИСТОВ: Я только что узнал, что вы согласились передвинуть срок исполнения дизайна, и это проблема. Семь программистов ждут вас, и сдвиг сроков означает, что нам, в свою очередь, не хватит времени, чтобы уложиться в свой дедлайн. Может быть, вернемся к исходным датам?
Теперь я оказываюсь между молотом и наковальней. Программисты злятся, потому что я приняла решение, не приняв во внимание их сторону. Они хотят, чтобы я пересмотрела свое решение с учетом новой информации, но если я это сделаю (изменю свое решение), тогда мои подчиненные будут недовольны. Я только что по своей собственной вине потеряла значительную часть кредита доверия. Лучшее, что я могу сейчас сделать, – это признаться в том, что совершила ошибку в процессе принятия решения, и собрать всех для пересмотра решения.
«Но, минуточку, – можете сказать вы. – Между двумя сторонами нет согласия, поэтому какое бы решение ни было принято, кто-то останется недовольным».
Я намерена бросить вызов такой точке зрения. У всех сотрудников компании, в конечном счете, одни и те же цели: и дизайнеры, и программисты хотят как можно скорее выполнить порученный им проект. Хотя люди могут иметь разные точки зрения на то, какой путь к достижению цели выбрать, совместная работа всегда требует веры в людей, принимающих решения, и в справедливость принятия решений. Как любит говорить генеральный директор Amazon Джефф Безос, иногда можно «не соглашаться, но смиряться» – ради того, чтобы всем вместе быстрее двигаться вперед.
Совещание, созванное для принятия решения, можно считать эффективным, если оно отвечает следующим условиям:
• Решение принято (очевидное условие).
• Четко определен человек, принимающий решение, но в процесс также вовлечены люди, которых это касается непосредственным образом.
• Объективно представлены все заслуживающие рассмотрения варианты и вся имеющая отношение к делу информация, а также учтены рекомендации членов коллектива.
• Для представления различных точек зрения выделяется равное время, и каждая точка зрения услышана.
А вот несколько примеров плохих итогов, которых следует избегать:
• Людям кажется, что их точка зрения не была должным образом представлена, поэтому они не доверяют принятому решению.
• Решение принимается слишком долго, что тормозит прогресс. Хотя важные решения, которые затем трудно отменить, заслуживают более глубокого рассмотрения, старайтесь не тратить слишком много времени на решения малозначительные и обратимые.
• Решения то принимаются, то отменяются, что подрывает доверие к ним и затрудняет их осуществление.
• Слишком много времени тратится на достижение консенсуса среди собравшихся, вместо того чтобы переложить ответственность на человека, уполномоченного принимать решение.
• Тратится много времени на пережевывание одних и тех же аргументов под двадцатью разными соусами.
Обмен информацией
Для оптимального выполнения своей работы мы нуждаемся в информации, которая может включать и замыслы генерального директора, и последние цифры продаж, и точки зрения различных заинтересованных сторон, и график выполнения проекта. Несколько десятилетий назад совещания были основным способом обмена и получения информации в коллективе. В наши дни, когда общедоступными являются электронная почта и различные чаты, потребности в личных встречах, единственной целью которых был бы обмен знаниями и опытом, нет.
Вместе с тем информационные совещания могут иметь преимущества перед другими каналами обмена информацией, такими как доска объявлений, электронная переписка или групповая рассылка. Во-первых, такие совещания оставляют больше места для интерактивности. Например, если вы хотите, чтобы сотрудники узнали об изменениях в политике, лучше рассказать им об этой новости лично: это позволит им задать вопросы или выразить свое отношение к этому вопросу.
Во-вторых, хорошо подготовленное информационное совещание обычно гораздо интереснее, чем простое электронное письмо. Зрительный контакт, язык тела, проявление чувств – все это помогает оживить процесс общения.
В отличие от отмененных мною статусных совещаний, такого рода информационные совещания остаются в силе. Они предполагают более основательную подготовку, что делает более интересным их содержание.
Положительные стороны хороших информационных совещаний:
• Участники покидают совещание, чувствуя, что они узнали что-то новое и ценное.
• Ключевые идеи четко формулируются и надолго запоминаются.
• Ведущему удается удерживать внимание аудитории (благодаря красноречивым докладчикам, интересным историям, правильно выбранному ритму и интерактивности).
• Позитивные эмоции и чувства (радость, вдохновение, доверие, гордость, эмпатия и т д.).
Обеспечение фидбэка
Такие совещания часто называются обзорными (ревью), и их главная цель – дать возможность всем заинтересованным сторонам разобраться, как идут дела, и внести свой вклад. Иногда такие совещания заканчиваются совершенно неконкретными выводами типа «вроде бы все в порядке». В других случаях фидбэк может побудить докладчиков внести серьезные изменения в их первоначальные планы и проекты.
Есть искушение судить об успехе совещания по тому, нравится или не нравится проведенная работа начальству. Это ошибка. Обзорное совещание существует не для того, чтобы выносить суждение, а для того, чтобы добиться наилучшего результата. Погоня за одобрением может привести к попыткам затушевать реальное положение вещей, напустить дыма вместо того, чтобы получить полезные отзывы и замечания, помогающие улучшить работу.
Успешное совещание, нацеленное на получение фидбэка, помогает достичь следующих результатов:
• Все участники приходят к единому пониманию того, что называется успешным выполнением проекта.
• Честно представлено текущее положение дел, включая анализ того, как идут дела, какие изменения произошли со времени последней проверки и каковы планы на будущее.
• Четко формулируются вопросы, проблемы или ключевые решения, что позволяет получить максимально полезную обратную связь.
• Согласовываются следующие шаги, обязательные к исполнению (включая определение сроков очередного дедлайна или проверки).
Генерирование идей
Совещания с целью генерирования идей часто называют рабочими совещаниями или мозговыми штурмами: группа людей собирается вместе, чтобы предложить какие-то решения для определенной проблемы. Мозговые штурмы были популяризированы в 1950-е годы Алексом Озборном, директором одного рекламного агентства. Его идея заключалась в следующем: чтобы освободиться от оков стандартного мышления, люди должны сосредоточиться на максимизации количества идей, одновременно воздерживаясь от преждевременной оценки этих идей.
К сожалению, когда двенадцать человек собираются в комнате, при этом каждый выкрикивает все, что приходит ему в голову, назвать это эффективной инновацией нельзя: мы склонны приспосабливать наши новые идеи к тому, что уже было обсуждено, или предлагать меньше идей, чем могли бы.
Процесс генерирования идей становится наиболее эффективным, если вы сочетаете размышления в одиночестве (наш мозг наиболее креативен, когда мы предоставлены сами себе) и общение с другими людьми (когда мы слышим различные точки зрения, возникают искры озарения, это рождает лучшие идеи).
Ключ к успеху такого совещания – основательная подготовка и хорошая модерация. Успешным совещание можно считать, если достигнуты следующие цели:
• Предложено множество различных решений, причем каждому участнику предоставляется возможность подумать над идеями в тишине и одиночестве и записать их (либо до, либо во время совещания).
• Учтены идеи, поступившие от всех участников, а не только от обладателей самых громких голосов.
• Развитие идей достигается благодаря вдумчивому обсуждению.
• Четко сформулированы следующие шаги, позволяющие реализовать полученные идеи.
Укрепление отношений
Чтобы команда работала слаженно и эффективно, людям необходимо уметь сотрудничать друг с другом, поэтому вы должны найти способы воспитания эмпатии, взаимного доверия, всячески поощрять сотрудничество. Иногда возникает необходимость собрать членов коллектива с единственной целью – поговорить о сложившихся отношениях и попытаться их улучшить.
Коллективные ланчи, обеды и другие социальные мероприятия служат этой цели, равно как беседы 1:1 и общие собрания. Когда мы понимаем друг друга несколько лучше (потому что выделяем время на то, чтобы больше узнать о взглядах, увлечениях своих коллег, их семьях, историях из их жизни и т. д.), нам легче и приятнее работать вместе.
Успех совещания, нацеленного на укрепление отношений, зависит не от количества времени, проведенного участниками вместе, и не от размаха организованного мероприятия. Успешным можно назвать такое совещание, которое позволяет добиться следующих целей:
• Взаимопонимание и доверие между коллегами.
• Открытость и искренность людей.
• Взаимный интерес и забота друг о друге.
На совещании любого типа всем участникам должно быть изначально ясно, какой цели вы хотите достичь. Не пытайтесь добиваться от одного совещания слишком многого и напоминайте собравшимся об их главной цели, когда разговор начинает уходить в сторону. Например, если ваша цель – принять решение, касающееся ценообразования, а люди начинают вносить предложения о новых функциях продукта, скажите, что вы найдете другое время, чтобы обсудить этот вопрос, и вернитесь к начальной повестке дня. Мой опыт свидетельствует о том, что совещание, посвященное принятию решения, редко оказывается эффективным форумом для генерирования идей.
Стремитесь к полной ясности и эффективности на своих совещаниях, и люди поблагодарят вас за то, что вы цените их время.
