Учитесь быть вдвое лучше

Помню, как пять лет назад мне предстояло выступить с большой речью. Меня мучила бессонница. Мои мысли бешено носились в голове, в желудке все переворачивалось, словно я была на корабле, угодившем в шторм. Я думала о своих любимых ораторах, представляла, как бы они с этим справились. «Наверное, здорово, – думала я, – выступать перед сотнями людей и при этом чувствовать искренний восторг вместо ужаса. И спать накануне, не беспокоясь о том, как утром замаскировать круги под глазами».

Теперь я спокойно жду своей очереди выступить на конференции. Остается час до запланированного выступления перед тысячами слушателей. Другой оратор измеряет комнату отдыха шагами, теребит в руках конспект, повторяя начало своего выступления. В какой-то момент он смотрит на меня, слабо улыбается и говорит: «Вы держитесь как огурчик». Это потрясающий комплимент. Он прав: я совершенно не нервничаю. Ночью накануне я превосходно выспалась. И я по-настоящему воодушевлена предстоящим выступлением!

Что же произошло за эти годы? Может быть, я прошла интенсивный курс ораторского искусства, или стала гуру PowerPoint и Keynote, или маленькая фея шепнула мне на ухо секрет успокоения нервов?

Ответ предсказуем и скучен. Я практиковалась и смогла стать лучше. За моими плечами годы неуклюжего заикания во время еженедельных совещаний. Годы выступлений, на которые я сама напрашивалась, хотя и знала, что не смогу спать в ночь накануне. Годы интервью для прессы, сеансов вопросов и ответов, круглых столов, участия в телевизионных передачах. Каждое следующее выступление давалось мне немножко легче, чем предыдущее.

В менеджменте у каждого свой путь, и все мы находимся в разных точках этого пути. Кто-то сильнее в одних навыках, кто-то – в других. Я изначально была интровертом, который впадал в паралич перед большими группами людей. Я и сегодня далеко не исключительный оратор.

Ваш путь к вершине эффективности во многом зависит от вас: ваших сильных и слабых сторон, характера, системы ценностей. Многое также зависит от целей и культуры организации, в которой вы работаете (маленькому лимонадному ларьку нужно нечто другое по сравнению с крупной организацией, где работают десятки тысяч людей).

Индивидуальный путь развития подразумевает, что учиться мы будем преимущественно на своем рабочем месте. Если вам нужно улучшить коммуникативные навыки, добиться роста в плане стратегического мышления или усовершенствовать способы сотрудничества с другими людьми, ставьте перед собой высокую цель: «Как я могу стать вдвое лучше?» Используйте следующие приемы, чтобы ваша учеба имела максимальный эффект.

Просите о фидбэке

Если и есть секретный соус для самосовершенствования, то это постоянная обратная связь со стороны окружающих. Единственное препятствие, которое вам нужно преодолеть, – это вы сами: помните ли вы о необходимости достаточно часто просить о фидбэке? Способны ли вы открыто выслушивать отзывы о себе, а затем реагировать на них реальными изменениями?

Не забывайте собирать отзывы, касающиеся как выполнения вами конкретных задач, так и вашего поведения в целом. Чем больше вы конкретизируете то, что хотите знать, тем лучше. Если вы спросите: «Как, по-вашему, прошла моя презентация?», то наверняка услышите ответы типа «Думаю, все прошло хорошо». Такой фидбэк не будет особо полезным. Вместо этого углубляйтесь в детали, чтобы человеку, к которому вы обращаетесь, было легче сообщить что-то полезное о вас. «Я стараюсь добиться того, чтобы идея презентации была ясна уже в первые три минуты. Мне удалось это? Что я могу сделать, чтобы в следующий раз у меня получилось лучше?»

Всегда благодарите людей за их отзывы. Даже если вы не согласны с тем, что было сказано, принимайте фидбэк с благодарностью, признавая, что люди потратили время и приложили усилия. Окружающие не должны видеть, что вы обижаетесь на их фидбэк, иначе в дальнейшем его будет значительно меньше.

Относитесь к своему начальнику как к коучу

Ваш начальник должен быть для вас одним из лучших источников учебы. Но так получается не всегда. Может быть, он не видит, как вы выполняете свои обязанности, или слишком занят тушением других пожаров, а может быть, недостаточно инициативен, чтобы помогать вам так, как вам бы того хотелось.

Как бы то ни было, человек, который больше всего сил и времени вложил в вашу карьеру, – не он, вы. Ваш профессиональный рост, ваше развитие в ваших руках, поэтому если чувствуете, что менеджер учит вас недостаточно, спросите себя, что можно сделать, чтобы изменить отношения с ним к лучшему.

Один из главных барьеров в этом плане состоит в том, что люди стесняются обращаться к своему менеджеру за помощью. Я очень хорошо это знаю. На протяжении многих лет я считала, что мой босс – это облеченный властью человек, который видит все, что я делаю, и соответствующим образом оценивает это. Поэтому то, как я взаимодействовала со своим менеджером, можно было определить одной фразой: лучше не лезть. Я считала своей оплошностью, если менеджеру приходилось вникать в то, за что я отвечала. Я воспринимала это как мигающий предупредительный сигнал: «Внимание! Служащий недостаточно компетентен, чтобы решать поставленную задачу самостоятельно».

Теперь мы с вами понимаем, что задача менеджера – помогать подчиненным достигать лучших результатов. Вы работаете лучше – и он работает лучше. Менеджер – это человек, который на вашей стороне, он желает вам успеха и вкладывает время и энергию в то, чтобы помочь вам. Главное, чтобы вы относились к своему менеджеру как к коучу, тренеру, а не как к судье.

Можете ли вы представить выдающегося спортсмена, который пытается скрывать свои слабости от тренера? Вы бы сказали своему личному тренеру: «О, я отлично подготовлен, все под контролем», когда он спрашивает вас, чем он мог бы помочь вам? Конечно, нет.

Максимально используйте своего менеджера как источник фидбэка. Скажите ему: «Над какими, по-вашему, навыками мне стоит поработать, чтобы приносить больше пользы?» Поделитесь с ним своими личными целями и заручитесь его помощью: «Я хочу улучшить свои презентации, поэтому была бы признательна, если бы вы дали мне возможность больше выступать перед аудиторией». Рассказывайте ему о своих проблемах, чтобы он помог вам справиться с ними: «Я сейчас должна сделать выбор между двумя кандидатами, у каждого из которых свои достоинства. Могу я попросить у вас совета?»

Когда я начала воспринимать беседы 1:1 со своим начальником как возможность для сфокусированной учебы, я стала извлекать из них гораздо больше пользы. Даже когда речь не шла о каких-то проблемах, я просто задавала вопросы открытого типа: «Как вы определяете, на каких совещаниях присутствовать?» или «Как вы подходите к выбору кандидатов?». Обмен опытом с моим менеджером всегда учит меня чему-то новому.

Пусть каждый станет вашим наставником

Не существует правила, которое гласило бы, что коуч может быть только один. Мир полон людей, которые могут чему-то научить нас. В этом и заключается роль наставника – человека, который делится своим опытом, помогая вам совершенствоваться. Шерил Сэндберг в своей книге «Не бойся действовать» предостерегает против слишком буквальной трактовки понятия «наставник». Никто не хочет, чтобы его спрашивали: «Ты будешь моим наставником?», потому что каждый понимает, что это отнимает много времени и сил. Но стоит вам попросить вместо этого дать какой-то конкретный совет, и найдется множество людей, готовых помочь.

Источником поддержки и советов могут быть ваши коллеги. У меня есть группа друзей-менеджеров, с которыми я регулярно встречаюсь. Поскольку у нас схожие обязанности, мы можем обсуждать рыночные тренды, жаловаться друг другу на похожие проблемы и обмениваться опытом, как мы справляемся с критикой или проводим семинары с участием приглашенных гостей.

В число этих друзей-менеджеров входит женщина, которая обладает фантастической способностью культивировать в своей команде среду, наполненную теплотой, товариществом и заботой. Я много раз спрашивала, как ей это удается. Какие инструменты она использует для общения со своей командой, которая числом превосходит мою? Ее ответы непосредственным образом повлияли на то, как я теперь руковожу своей командой. Например, это именно она порекомендовала мне еженедельно выделять часовые блоки времени.

Даже если работа окружающих отличается от вашей, они могут преподать вам ценный урок. Может быть, кто-то из ваших коллег хорош как рекрутер, а кто-то отличается убедительностью своих презентаций. Возможно, ваш подчиненный – самый креативный человек из всех, кого вы знаете, а начальник способен выявлять лучшие стороны в каждом человеке.

О каком бы навыке ни шла речь, не бойтесь сказать: «Меня впечатляет, как вы делаете [Х]. Мне бы хотелось поучиться этому у вас. Вы не хотели бы выпить со мной чашечку кофе и поделиться своей методикой?»

Имейте в виду, что вы просите об услуге, поэтому те, к кому вы обращаетесь, вправе вам отказать, если заняты или не знают, чем вам помочь. Все равно поблагодарите их. Однако гораздо чаще, чем вам кажется, ответ будет положительным. Наставничество во многом благоприятно и для самого наставника, так что очень многие с радостью возьмут на себя эту роль.

Выделяйте время на постановку целей

Когда вы спешите на всех парах вперед и окружающий мир стремительно проносится мимо вас, трудно увидеть свой мир во всей его полноте. С чего вы начали? Как далеко вам еще идти? Какие этапы этого пути ровные, а какие – изрыты ямами?

Исследование, проведенное в Гарвардской школе бизнеса, показывает, что мы учимся наиболее эффективно, когда практический опыт перемежается периодами раздумий. Хотя большинство людей предпочитают учиться в процессе работы, те участники исследования, которые прерывали практику размышлениями, добились лучших результатов по сравнению с теми, кто вместо размышлений предпочел больше практиковаться.

Процесс размышлений не должен быть чем-то сложным. В конечном счете, вы делаете это для своего блага, поэтому выберите такую форму, которая лучше подходит вам. Лично я предпочитаю выделять в своем календаре час времени в конце каждой недели, чтобы поразмышлять над тем, что сделано, чем я довольна, и построить планы на следующую неделю. Затем я рассылаю соответствующие записки по почте членам своей команды.

Я также ставлю для себя цели, причем сразу на полгода вперед: это оптимальный промежуток времени для реализации амбициозных проектов и усвоения новых навыков.

Вот несколько примеров того, как выглядят мои еженедельные и шестимесячные записи:

МЫСЛИ О ПРОЖИТОЙ НЕДЕЛЕ

• Недавний фидбэк, который я получила. Во время сеансов вопросов и ответов я слышу много хорошего о той атмосфере, в которой работает наша дизайнерская команда, – и это очень приятно. Что касается вопроса о том, что мы могли бы делать лучше, то главная тема – прояснение ожиданий в части карьерного роста. Я делаю вывод, что нам нужно пристальнее присмотреться к тому, как мы обсуждаем и анализируем наши достижения и потенциальное карьерное продвижение.

• Рекрутинг персонала на следующий год. Во время планерки всплыла тема развития удаленных офисов. Нам нужно подготовить больше людей для проведения собеседований и убедиться, что критерии отбора во всех офисах одинаковы. Я рассчитываю, что мы все примем активное участие в этом и вместе обсудим, как все это должно выглядеть.

• Стратегия проекта Х. Вместе с командой У мы готовили предложения к предстоящему совещанию. За несколько недель мы прошли большой путь, и мне хочется особо выделить N. за ее отличную работу.

• Понимание исследовательских потребностей. Проводя беседы 1:1, я слышу вопросы, касающиеся более активного участия в исследовательской работе. Теперь я лучше понимаю, к чему мы стремимся, и мы с Дэвидом представим вам план распределения обязанностей на следующие две недели.

ЦЕЛИ НА СЛЕДУЮЩИЕ ШЕСТЬ МЕСЯЦЕВ

• Набрать помощников. Заполнить три открытые менеджерские вакансии, чтобы разработку каждого продукта возглавлял свой крепкий лидер.

• Усовершенствовать процедуру представления продуктов для оценки с учетом проблем, с которыми сталкиваются пользователи.

 Стать экспертом в области рекрутинга ведущих исследователей.

 При проведении бесед 1:1 полностью исключить тему текущей отчетности. Использовать это время для более глубокого общения с подчиненными.

 Не приносить работу домой. Стараться быть более эффективной на своем рабочем месте.

По истечении очередного полугодия я пересматриваю свои цели и оцениваю, насколько мне удалось их достичь. Здесь важна не сама оценка, а то, чему я научилась. Если мне не удалось заставить каждого члена команды по-новому строить работу, то почему это произошло? Я недостаточно четко объяснила свои пожелания? Может быть, они были просто неважны? Моя тактика была неэффективной?

Если я все-таки достигла своих целей (скажем, наняла трех сильных лидеров), тоже нужно извлечь уроки. Что помогло мне преуспеть? Способна ли я ставить перед собой еще более амбициозные цели в будущем (скажем, привлечь в свою команду пятерых ведущих специалистов)? Какие рекомендации я могла бы дать другому человеку, который стремится достичь такого же успеха?

Чем чаще ваш опыт – хороший или плохой – преобразуется в уроки и истории, которые помогают вам и другим людям, тем быстрее вы растете.

Пользуйтесь преимуществами формального обучения

Если у вас есть возможность пройти курсы повышения квалификации, воспользуйтесь ими. Это может иметь разные формы: участие в корпоративном семинаре, отраслевой конференции, дискуссии за круглым столом, возможность послушать приглашенных экспертов или позаниматься на практическом семинаре.

Хотя достоинства такого обучения кажутся очевидными, редко бывает, чтобы потребность в нем была экстренной. Оно не только отнимает время, но еще, как правило, стоит денег, а это означает, что мы неизбежно задаемся классическим вопросом: «А целесообразно ли это?». Если принять во внимание, как много у вас других дел, такая ли уж хорошая идея отрешиться от всех забот и отправиться на двухдневный семинар? Стоит ли отказаться от спокойного вечера в домашней уютной обстановке ради лекции?

Ответ обычно «да». Если вы потратите десять часов и ваша эффективность на рабочем месте возрастет хотя бы на 1 % – это очень хорошая рентабельность инвестиций (1 % времени, сэкономленный за год, – это примерно 20 часов).

Несколько лет назад я побывала на однодневном семинаре, посвященном теме трудных разговоров. Эти восемь часов в значительной мере изменили мое отношение к конфликтам. Я вышла оттуда убежденная в том, что все-таки можно вести продуктивные беседы. Даже сейчас не проходит и недели, чтобы я не применила что-нибудь из знаний, почерпнутых на том семинаре.

Еще одним видом обучения является профессиональный коучинг. За это вам, скорее всего, придется платить из своего кармана (высокопоставленным сотрудникам компании иногда покрывают часть расходов). Многие директора и менеджеры высшего звена работают с профессиональными коучами, потому что, с одной стороны, на таком уровне найдется мало людей, которые могли бы выступать в качестве наставников, а с другой стороны, даже небольшие улучшения в их работе могут существенным образом отразиться на результатах работы всей организации.

Когда речь заходит об обучении, вопрос не в том, стоит ли заниматься этим сейчас, когда у вас столько других дел (или когда есть множество других вещей, на которые вы могли бы потратить деньги), а скорее в том, будете ли вы рады год спустя, что сделали это. При такой постановке вопроса картина становится яснее.

Когда вы тратите время, силы и деньги на учебу и профессиональное развитие, это инвестиции не только в ваше будущее, но и в будущее вашей команды. Чем способнее вы сами, тем более способны вы помогать другим.

* * *

Новые менеджеры иногда спрашивают меня: «Вы уже десять лет на этой работе, неужели вы продолжаете чему-то учиться?» Я отвечаю на это: «Как же лидер может улучшать свою работу и работу своей команды, не меняясь, не развиваясь изнутри?»

Менеджеры очень часто видят свою задачу в том, чтобы служить организации, команде, удовлетворять потребности других людей, и при этом забывают о самом важном персонаже, участнике вашего менеджерского путешествия – о себе.

Чтобы быть хорошим руководителем, надо анализировать свои достоинства и недостатки и учиться, учиться… Тогда приходит уверенность в том, что вы по праву занимаете свое место, без всяких масок и притворства, и что вы готовы достойно встретить любые трудности, которые ждут вас на этом пути.