Глава пятая
Управление собой
После рождения моего первенца я три месяца была в отпуске по уходу за ребенком. Я знала, что возвращение на работу будет трудным, но оказалась совершенно не готова к тому, насколько это было трудно. На протяжении недель буквально каждая мелочь давалась мне с огромным трудом. В моем мозгу словно произошло извержение вулкана, и мысли едва шевелились в вязкой массе вулканической лавы. Возвращаясь домой, я думала о работе, а приходя на работу – о домашних делах. Моя неспособность сосредоточиться стала источником невыносимого стресса.
Убедившись в том, что я совершенно утратила управленческую хватку, я спросила у своего начальника Криса, можно ли мне воспользоваться услугами корпоративного коуча. Тогда-то я и познакомилась со Стэйси МакКарти.
После того как мы представились друг другу, я сразу же выпалила Стэйси, что мне нужно исправить в своей работе всё. Повышая тон голоса, я перечисляла одну за другой свои запутанные проблемы, рассказывая о направлениях, где отчаянно не хватает кадров; о людях, которые недовольны своими ролями; о стратегии разработки продукта, с которой я совершенно не согласна и т. д. Я представляла себе, что Стэйси поможет мне распутать эти проблемы и каждая из них превратится в простой моток пряжи, из которой можно будет вязать все, что захочешь.
Вместо этого Стэйси спокойно слушала меня, пока я не выдохлась. Затем она сказала: «К этому мы вернемся позже, а пока давайте сделаем шаг назад. Расскажите мне о себе».
Я смотрела на нее и только моргала. Рассказывать о себе? Но как это поможет мне потушить хотя бы один из тех пожаров, с которыми мне нужно справиться?
Но Стэйси настаивала. Она расспросила меня о моем прошлом, о том, какой путь привел меня на эту должность. Мы поговорили о будущем – о далеком-далеком будущем, – и я представила себя восьмидесятилетней, сидящей на пляже и оглядывающейся на свою жизнь. Что я хочу, чтобы мне запомнилось? Затем она спросила, не буду ли я возражать, если она опросит нескольких человек, с которыми я тесно работала.
Я согласилась. Две недели спустя на нашу следующую встречу она пришла с двадцатичетырехстраничным отчетом, где было все обо мне. О тех конкретных проблемах, которые мне надо было решать, там не было ни слова. Вместо этого огромная стопка бумаги с глубочайшим исследованием того, как я работаю: в чем мои сильные и слабые стороны, чем я радую окружающих и чем раздражаю их, каков мой стиль управления.
Я помню тяжесть документа, который она вручила мне в аккуратной картонной папке. Я сложила папку в рюкзак с большой неохотой. Только поздно вечером, когда ребенок уснул, я была готова узнать правду о себе, уединившись и приглушив свет. Я сделала глубокий вдох и перевернула первую страницу.
В тот момент я была настолько не уверена в себе, настолько зыбкой была моя почва, что мне было страшно начать читать этот отчет. Я чувствовала себя препарированным животным на лабораторном столе, но пересилила себя, преодолела свой страх, и правда открылась мне. На самом деле мы в большинстве своем не очень хорошие актеры, и как ни старайся притворяться – люди все видят. Люди все знают. Они замечают недостатки, в которых ты сам себе не хочешь признаться. Видят, что твои неудачные решения в последнее время были продиктованы твоей неуверенностью в себе. Но одновременно люди значительно добрее к тебе, чем ты можешь себе представить. Я помню, как наворачивались слезы на глаза, когда я читала похвалы в свой адрес, которых, как мне казалось, я совершенно не заслуживала.
Оглядываясь назад, могу сказать, что этот двадцатичетырехстраничный отчет был лучшим событием за всю мою карьеру. Он помог мне настроить мой внутренний компас, позволил понять, что мои страхи преувеличены (никто на самом деле не думал, что я потеряла хватку как менеджер) и что мне нужно обращать больше внимания на то, чтобы выстраивать более четкие ожидания в отношении себя и других. Поняв свое текущее положение, я смогла начать двигаться вперед.
Быть хорошим менеджером – это в высшей степени личный путь, и если вы недостаточно хорошо знаете себя, значит, у вас нет надежной опоры, чтобы вы могли наилучшим образом поддерживать свою команду. Именно это пыталась сказать мне Стэйси. С какими бы препятствиями вы ни сталкивались, вам нужно прежде всего узнать себя: свои сильные стороны, систему ценностей, зону комфорта, способности и наклонности. Когда вы полностью понимаете себя, тогда у вас есть система координат, на которую вы можете опираться.
Время от времени каждый ощущает
Себя самозванцем
С понятием «синдром самозванца» я впервые познакомилась на первом курсе колледжа. Преподаватель, рассказывавший о гендерных различиях перед переполненной аудиторией, стал перечислять пример за примером, и от этих примеров меня просто в дрожь бросало. «Да! Это в точности описывает мои чувства! Я не заслуживаю быть здесь, в этой аудитории, где столько блестящих студентов. Я попала сюда по ошибке. Когда же они поймут, что свои хорошие оценки я получаю исключительно за счет хорошей памяти, а не потому, что я действительно умна?»
Заняв пост менеджера, я много раз чувствовала себя схожим образом. «Ребекка совершила ужасную ошибку – я даже не представляю, что мне делать», – нашептывал мне внутренний голос каждый раз, когда мне приходилось принимать решение.
С годами я поняла секрет: каждый менеджер чувствует себя иногда самозванцем. Каждый когда-то был новичком, каждому случалось заикаться, проводя собеседование с кандидатами или совещание 1:1. Вместо того чтобы притворяться утками, без усилия скользящими по водной глади, вы должны понимать, какая яростная гребля происходит под водой.
Синдром самозванца – это то, что заставляет вас думать, что вы единственный, кому нечего сказать, заходя в комнату, наполненную людьми, которыми вы восхищаетесь. Синдром самозванца – это то, что заставляет вас дважды, трижды, четырежды проверить свое письмо, прежде чем нажать кнопку «отправить», чтобы никто не нашел в нем никаких ошибок и не догадался, что на самом деле вы – мошенник. Синдром самозванца – это ощущение, что вы идете по краю пропасти, размахивая руками, и весь мир наблюдает за вами и ждет, когда же вы упадете.
Вот что нужно запомнить: так чувствовать себя – совершенно нормально. Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса, потратила много лет на изучение проблем, с которыми сталкиваются новоиспеченные менеджеры. «Спросите любого новоиспеченного менеджера о его первых днях на новом поприще или, более того, попросите любого высокопоставленного руководителя вспомнить, как он чувствовал себя, будучи молодым менеджером. Если вам отвечают честно, то вы услышите историю о полной дезориентации, совершеннейшей растерянности. Новая роль оказывается абсолютно непохожей по ощущениям на то, что вы ожидали. Она оказывается слишком важной, чтобы с ней мог справиться один человек».
Почему же этот синдром самозванца с такой тяжестью обрушивается на менеджера? Две причины. Во-первых, к вам часто обращаются за ответом. У меня были подчиненные, которые рассказывали мне о своих трудностях и просили совета. Ко мне обращались с просьбами дать разрешение делать то, что никто раньше в компании не делал, например потратить сотни тысяч долларов на новую инициативу. Ко мне обращались с эмоциональными претензиями по поводу многих решений, которые я не принимала, но все равно должна была их объяснять.
Когда путь к успеху становится тернистым, менеджер зачастую оказывается первым человеком, к которому обращаются за помощью, и тебе самому кажется, что ты обязан знать, что делать и что сказать. Когда же ты не знаешь, естественным образом возникает мысль: «А на своем ли я месте?»
Во-вторых, вы вынуждены делать то, чего раньше никогда не делали. Предположим, вы должны кого-то уволить. Как вы готовите себя к такой задаче? Это не совершенствование своих навыков в рисовании или письме, где можно потратить время, посидеть ночами и в выходные, делая наброски или сочиняя короткие рассказы. Вы не можете просто щелкнуть пальцами и сказать: «Я собираюсь в этом месяце попрактиковаться в увольнении как можно большего числа людей». Вы должны реально пройти через этот процесс, чтобы приобрести опыт, в котором нуждаетесь.
Менеджмент не является врожденным навыком. Не бывает универсальных великих менеджеров, которые без усилий могут переходить с одной должности на другую. Мы всегда должны смотреть на конкретные обстоятельства.
Например, я считаю себя опытным менеджером. Если же мне придется руководить командой, которая будет втрое больше или будет заниматься вещами, в которых я ничего не смыслю, например продажами, тогда я наверняка не смогу сразу показать хороший результат. Мне нужно будет чему-то подучиться в этой новой для меня среде – например, эффективному общению с большей группой людей или умению правильно ставить цели в области продаж – и потратить время на совершенствование этих навыков.
Синдром самозванца не должен сбивать вас с пути. В следующих разделах мы рассмотрим приемы, помогающие побороть сомнения и дискомфорт, неизбежно возникающие в работе любого менеджера.
