Будьте предельно честны с собой

Позвольте мне рассказать несколько фактов о себе. Я гораздо комфортнее чувствую себя в небольших коллективах, нежели в больших. Для меня очень важно понимать основополагающие принципы. Я гораздо увереннее изъясняюсь в письменной форме, нежели в устной беседе. Мне нужно время поразмыслить в одиночестве и обмозговать новые факты, прежде чем сформировать мнение. Я склонна к стратегическому мышлению на далекую перспективу, отчего порой принимаю очень непрактичные решения в краткосрочной перспективе. Ничто, в конечном счете, не доставляет мне большего удовольствия, чем учиться и расти.

Почему то, что я перечислила, имеет значение? Потому что это мои сильные и слабые стороны, которые непосредственно влияют на то, как я руковожу людьми.

Многие из моих коллег обладают совершенно феноменальными способностями, причем у каждого они свои, уникальные. Среди людей, с которыми я теснее всего работаю, один обладает способностью брать невероятно сложные темы и трансформировать их в легкие для запоминания: схемы, позволяющие проникнуть в самую суть. Другой обладает такой силой стратегического мышления, что я убеждена: в прошлой жизни он был пятизвездочным генералом. Третья изумляет меня тем, как ей удается вести на полном ходу два десятка направлений. Однако эти же самые люди не раз говорили мне, что они восхищаются тем, как я делаю определенные вещи.

Грани личности каждого человека можно уподобить ингредиентам, из которых складывается рецепт блюда. Вы могли бы приготовить вкусный ужин, заглянув в холодильник и обнаружив там брокколи, яйца и курицу? Конечно. А что если там у вас картошка, говядина и шпинат? Разумеется. Главное – понимать, как наилучшим образом использовать то, что вы имеете.

Лучшие в мире лидеры по своим чертам характера были совершенно разными людьми: одни экстраверты (Уинстон Черчиль), другие интроверты (Авраам Линкольн); одни требовательные (Маргарет Тэтчер), другие добродушные (мать Тереза), одни приводят в восторг своими планами и мечтами (Нельсон Мандела), другие предпочитают держаться в тени (Билл Гейтс).

Чтобы понять, какой вы руководитель, нужно вначале разобраться в своих сильных сторонах: в чем вы талантливы и чем вам нравится заниматься. Это очень важно, потому что хороший менеджер обычно опирается на свои сильные стороны и не думает о слабостях. Разобраться в своих сильных сторонах помогают интересные полезные системы, такие как «Поиск достоинств 2.0» Томаса Рета или «Выделяйся» Маркуса Бакингема. Если хотите версию попроще, запишите первое, что приходит на ум при ответе на следующие вопросы:

• Как люди, хорошо знающие и любящие меня (члены семьи, любимый человек, близкие друзья), описали бы меня тремя словами? МОЙ ОТВЕТ: вдумчивая, восторженная, увлеченная.

• Какими тремя качествами из присущих мне я больше всего горжусь? МОЙ ОТВЕТ: любознательная, рефлексивная, оптимистичная.

• Благодаря каким качествам я добиваюсь успеха? МОЙ ОТВЕТ: дальновидность, решимость, скромность.

• Какие три позитивных отзыва я чаще всего получаю от начальства или коллег? МОЙ ОТВЕТ: принципиальная, быстро учится, мыслит на перспективу.

Ваши ответы, как и мои, скорее всего, будут группироваться вокруг нескольких тем. Здесь вы можете видеть, что моими сильными сторонами являются способность мечтать о больших свершениях, быстро учиться и оставаться позитивной. Какими бы ни были ваши качества, помните о них и дорожите ими. Они всегда будут служить вам опорой.

Помимо выявления своих сильных сторон, честная самооценка подразумевает знание слабостей и триггеров. Непосредственно под списком сильных сторон напишите ответы на следующие вопросы:

• Когда мой худший критик садится мне на плечо, о чем он кричит? МОЙ ОТВЕТ: рассеянная, слишком беспокоюсь о том, что подумают другие, не озвучиваю то, во что верю.

• Если явится добрая фея и предложит мне в подарок три вещи, которыми я пока не обладаю, что попрошу у нее? МОЙ ОТВЕТ: бездонный колодец уверенности в себе, ясность мышления, невероятная сила убеждения.

• Какие три вещи бесят меня? МОЙ ОТВЕТ: чувство несправедливости, мысль, что кто-то считает меня некомпетентной, люди с завышенной самооценкой.

• Какие три пожелания я чаще всего слышу от своего начальника и от коллег в плане того, чтобы работать еще эффективнее? МОЙ ОТВЕТ: быть более прямолинейной, больше рисковать, уметь проще объяснять.

Самыми главными барьерами, которые встают на моем пути, являются неуверенность в себе, тенденция все усложнять и недостаток ясности и прямоты.

Ладно, теперь у нас есть наши списки, и следующий шаг – калибровка, призванная обеспечить соответствие самовосприятия действительности. На самом деле это легче сказать, чем сделать. Наше самовосприятие очень неустойчиво, его можно сравнить с американскими горками. В иные дни нам не хватает сочувствия к себе. Мы совершаем ошибку, и внутренний критик громко бранит нас, обвиняя в полной некомпетентности. В другие дни мы считаем себя лучшими представителями человечества. (Есть даже термин, описывающий когнитивное искажение, которое заключается в том, что недостаточно компетентные люди имеют свойство считать себя лучше, чем они есть на самом деле: эффект Даннинга – Крюгера.)

Калибровка важна потому, что нет никакой пользы думать, что я такая, тогда как окружающие видят меня совсем другой. Например, если я считаю себя выдающимся оратором, но все остальные считают мои выступления скучными, я рискую принимать неправильные решения (самолично презентовать смелую идею, вместо того чтобы попросить сделать это человека, который представит ее с большей убедительностью). Поскольку у меня искаженное чувство реальности, люди начнут пренебрегать тем, что я говорю.

Для развития самосознания и калибровки наших сильных и слабых сторон мы должны принять как истину то, кем мы являемся на самом деле, попросив окружающих высказать неприукрашенное мнение о нас. Смысл не в том, что вы ищете похвалы. Смысл в том, что благодаря предельно честным отзывам коллег вы можете получить максимально точную информацию о себе. Это работает так же, как круговой фидбэк о ваших подчиненных, благодаря которому вы многое узнаёте о себе. Используйте следующие приемы:

• Попросите своего менеджера помочь вам с калибровкой, ответив на вопросы:

Что он/она может еще больше делать в тех направлениях, где у него/нее все хорошо? Что мешает ему/ей приносить еще больше пользы?

Какими навыками обладал бы гипотетический идеальный менеджер на его/ее месте? Каков его/ее уровень развития этих навыков по шкале от одного до пяти?

• Выберите от трех до семи человек, с которыми вы тесно сотрудничаете, и попросите их поделиться мнением о вас, чтобы помочь вам стать лучше. Даже если в вашей компании уже проводится круговой фидбэк, конкретизируйте то, что хотите знать, и лишний раз подчеркните, что вам нужен честный ответ, а не просто моральная поддержка. Рассмотрим пример:

Привет, я ценю ваше мнение, и мне хотелось бы быть более эффективным членом команды. Готовы ли вы ответить на следующие вопросы? Пожалуйста, отвечайте как можно честнее, потому что только так вы сможете мне помочь. Обещаю, что не обижусь ни на что сказанное вами. Фидбэк – лучший подарок, и я благодарна за то, что вы уделите этому время.

Примеры конкретных вопросов:

Каков мой максимальный вклад в реализацию нашего последнего совместного проекта, по вашему мнению? Что я могла бы сделать, чтобы принести еще больше пользы?

Что в работе с командой я делаю хорошо и что могла бы делать лучше? Что мне следует перестать делать?

Среди прочего, я работаю над тем, чтобы стать более решительной. Как вам кажется, насколько я продвигаюсь в этом направлении? Есть ли у вас какие-то рекомендации, как я могла бы достичь еще большего в этом направлении?

• Для калибровки конкретных навыков обращайтесь за целевым фидбэком. Например, если вы не уверены в том, насколько вы хороший оратор, после очередной своей презентации опросите нескольких человек: «Я хочу улучшить свои ораторские навыки. Что вам понравилось в моей презентации? Что можно было сделать значительно лучше?»

Здесь я сделаю паузу и признаюсь, что фидбэк – это не всегда легко. Мне потребовались годы, прежде чем я научилась уверенно и бесстрастно просить других о фидбэке (помимо формальных аттестаций, где я просто обязана делать это). Почему? Это все отсылает нас к синдрому самозванца. Поскольку я постоянно была обеспокоена тем, что недостаточно хорошо справляюсь со своими обязанностями, то сторонилась всего, что могло бы подтвердить мою тревогу. Я представляла себе, как человек, которого я уважаю, говорит мне, что да, мол, я то-то и то-то делаю не особо хорошо. Они меня разоблачили! Поэтому я предпочитала держать рот на замке и делать вид, что все прекрасно.

Чтобы просить людей высказывать критические замечания в ваш адрес, нужно иметь определенный запас уверенности в себе. Лично я достигла прорыва тогда, когда поняла, что мне нужно изменить свои психологические установки. Если я воспринимаю каждое затруднение как проверку моей профпригодности; то тогда беспокоюсь о том, что занимаю не свое место, а не о том, как стать лучше. Это как снова и снова думать о полученной на экзамене оценке, вместо того чтобы задуматься, насколько я все-таки усвоила учебный предмет.

С другой точки зрения, если относиться к затруднениям с убеждением, что я могу стать лучше в чем бы то ни было, если приложу усилия, тогда порочный круг тревожной самооценки можно разорвать. Сколь бы сильна или слаба я ни была в том или ином навыке, понимание того, что в моих силах все улучшить, позволило мне подходить к процессу учебы с любознательностью, а не со страхом. Этот подход оправдался: я бы никогда не узнала, что мои отзывы зачастую были слишком расплывчаты и туманны, если бы не попросила одного из коллег прокомментировать их. Так я смогла поработать над тем, чтобы мои отзывы и оценки в дальнейшем были точнее и эффективнее, и теперь все хвалят мое умение давать фидбэк как одно из моих достоинств.

В своей влиятельной книге «Гибкое сознание» психолог Кэрол Дуэк описывает, насколько по-разному две психологические установки – она называет их установкой на данность и установкой на рост — влияют на результаты нашей работы и на личное счастье. Понаблюдаем за этой разницей.

СЦЕНАРИЙ: После выполнения задания ваш начальник дает вам несколько рекомендаций с целью дальнейшего прогресса.

УСТАНОВКА НА ДАННОСТЬ: Ого, я, похоже, влип. Мой начальник, должно быть, считает меня идиотом.

УСТАНОВКА НА РОСТ: Я благодарен начальнику за его советы. В дальнейшем я проявлю себя намного лучше.

* * *

СЦЕНАРИЙ: Вас спрашивают, хотите ли вы возглавить трудный и рискованный новый проект.

УСТАНОВКА НА ДАННОСТЬ: Лучше отказаться. Не хочу потерпеть неудачу и оказаться в трудном положении.

УСТАНОВКА НА РОСТ: Это отличная возможность развить свой потенциал, научиться чему-то новому и приобрести опыт, чтобы в дальнейшем руководить другими крупными проектами.

* * *

СЦЕНАРИЙ: У вас только что было напряженное совещание 1:1 с вашей подчиненной Элис.

УСТАНОВКА НА ДАННОСТЬ: Я должен делать вид, что все прошло хорошо, иначе может показаться, что я не справляюсь со своей работой.

УСТАНОВКА НА РОСТ: Я должен спросить Элис, как она относится к этому разговору и как в будущем мы могли бы более продуктивно обсуждать вопросы.

* * *

СЦЕНАРИЙ: Вы в процессе работы над коммерческим предложением, и Джон хочет посмотреть, как у вас движется дело.

УСТАНОВКА НА ДАННОСТЬ: Я пока ничего не хочу показывать Джону, потому что предложение еще очень сырое. Это выставит меня не в лучшем свете.

УСТАНОВКА НА РОСТ: Мнение Джона будет очень полезным. Более того, мне следует поделиться своими первоначальными замыслами и с другими людьми, чтобы узнать потенциальные проблемы.

Как видите, все зависит от точки зрения. Установка на данность означает, что вашими действиями движет страх: боязнь неудачи, боязнь осуждения, страх, что вас разоблачат как самозванца. Установка на рост означает, что вы стремитесь к истине и интересуетесь мнением других людей, потому что это самый быстрый путь добраться туда, где вы хотите оказаться.