Критические замечания и плохие новости

Сообщать подчиненному то, что может его разочаровать, так же важно, как и неизбежно. Первостепенным является вопрос, как это делать. Вы можете одну и ту же идею сообщить разными способами, выбирая слова, интонацию, жесты. Судите сами:

1. Вы напортачили. Что мне с вами делать?

2. Ваша работа выполнена ужасно, и мне нужно знать, как вы собираетесь это исправлять.

3. Я озабочена качеством работы, которую вижу от вас в последнее время. Можем мы поговорить об этом?

4. Ваши последние отчеты были недостаточно полными, чтобы признать их успешными, поэтому давайте обсудим, как это исправить.

5. У меня несколько вопросов по вашей последней работе, есть ли у вас минутка, чтобы об этом поговорить?

Здравый смысл подсказывает, что варианта номер один следует избегать как чумы. Эмоциональные обвинения личного характера («вы безрассудны» вместо «ваши действия безрассудны») сразу же побуждают другую сторону переходить в оборону. Вы становитесь в его глазах угрозой, и маловероятно, что этот человек захочет сесть и выслушать то, что вы хотите сказать.

Вариант номер два не назовешь личным, но слово «ужасно» все-таки слишком сильное. Это ощущается как выволочка и игра в одни ворота, где вы выступаете как судья, а груз исправления ситуации полностью ложится на плечи вашего подчиненного.

Ни один рационально мыслящий человек осознанно не стремится к вариантам один или два, но они случаются. Мы расстраиваемся, даем волю эмоциям. Кто-то скажет что-то обидное для нас, и мы, сами того не желая, выходим из себя, пытаемся криком заявить собеседнику о своей точке зрения. Лучший совет, как этого не допустить: не начинайте разговор, когда вы расстроены. Мы всегда сожалеем о тех вещах, которые наговорили в гневе, и если строительство мостов занимает месяцы и годы, то сжечь их можно в одно мгновение. Когда вены у вас на лбу начинают вздуваться, сделайте глубокий вдох и скажите: «Давайте поговорим об этом позже».

Номер пять (У меня несколько вопросов по вашей последней работе, есть ли у вас минутка, чтобы об этом поговорить?} может показаться достаточно привлекательным заделом (именно так я начинала раньше многие сеансы критического фидбэка), но это выбор, скорее, напуганного менеджера. Вы боитесь расстроить своего подчиненного или сами не уверены в своей правоте на 100 %, поэтому свои замечания называете вопросами. Установка «Какова ваша точка зрения..?» является весьма полезным аспектом обратной связи, но все-таки не сдавайте позиций. Когда вы свои тревоги именуете вопросами, это в лучшем случае воспринимается как неискренность, а в худшем – ваш подчиненный вообще не поймет, что, собственно, вас беспокоит, а значит, ничего не изменится.

Наилучшая методика критического фидбэка основана на том, что вы свои замечания излагаете прямолинейно и бесстрастно. Просто говорите, что вы считаете проблемой, что вызывает у вас такие-то чувства и какие общие усилия вы хотели бы предпринять, чтобы разрешить ситуацию наилучшим образом. Варианты три (Я озабочена качеством работы, которую вижу от вас в последнее время. Можем мы поговорить об этом?) и четыре (Ваши последние отчеты были недостаточно полными, чтобы признать их успешными, поэтому давайте обсудим, как это исправить) достигают этой цели, хотя четвертый вариант имеет некоторые преимущества, поскольку более конкретно описывает то, что вас волнует.

Если вам нужен образец, попробуйте этот:

Когда я [услышал/заметил/подумал] насчет ваших [действий/поведения/результатов], то обеспокоился, потому что…

Мне бы хотелось понять вашу точку зрения и поговорить о том, как мы можем решить эту ситуацию.

Избегайте долгих преамбул. Не пытайтесь подсластить пилюлю или смягчить удар. В начале своего пути в качестве менеджера я прочитала рекомендацию: критические замечания лучше всего оформлять в виде «сэндвича», где вы начинаете с позитивного наблюдения, затем вворачиваете свои рекомендации по улучшению, а завершаете свою тираду очередной похвалой, словно сдабриваете невкусные овощи сладкой пастилой.

Я нахожу этот метод неэффективным, потому что несколько поверхностных похвал, смягчающих горькие слова критики, воспринимаются как неискренние. Кроме того, ваш собеседник может не понять, на что именно вы хотите обратить его внимание.

Как вы думаете, какой из двух следующих вариантов более эффективен, если вы хотите убедить своих сотрудников не пользоваться телефоном во время совещания?

Привет, вы хорошо высказались насчет бюджета на прошлом совещании. Кстати, постарайтесь не пользоваться телефоном в следующий раз, поскольку это отвлекает внимание. Но вот эти следующие шаги, которые вы предложили нам, были очень хорошо подготовлены!

Привет, я заметила, что, когда вы пользуетесь телефонами на совещаниях, это отвлекает, и возникает ощущение, что совещание не заслуживает вашего внимания. Может быть, договоримся в будущем не пользоваться телефонами на совещаниях?

Плохую новость о каком-то решении (например, продвинуть кого-то другого на то место, на которое рассчитывал человек, или снять своего подчиненного с проекта, или не видите больше для него роли в своей команде и т д.), вы должны сообщить сразу же, как только встретитесь с этим человеком.

Я решила, что этот проект должен возглавить кто-то другой…

Будьте хозяином своего решения. Будьте тверды и не вдавайтесь в дискуссию. Я спотыкалась на этом много раз, потому что очень не любила сообщать плохие и пыталась позиционировать свое решение как нечто принятое сообща. «Я хочу обсудить, кто возглавит проект Z, – говорила я. – Я беспокоюсь, что у вас не хватит времени для этого. Вы уже так много делаете по проектам X и Y Поэтому будет лучше, если проект Z возглавит кто-то другой. Что вы об этом думаете?»

Если никакие слова моего подчиненного не могли убедить меня изменить решение, значит, с моей стороны было нечестно делать вид, что это обсуждение имеет хоть какой-то смысл. А что если она ответит: «У меня есть на это время» или приведет кучу других причин, почему она является наилучшим кандидатом? Мне бы тогда пришлось приводить новые оправдания, и у нее возникло бы ощущение, что она осталась непонятой.

Когда вы отзываетесь о работе своего подчиненного или принимаете какое-то решение, ваш подчиненный может не соглашаться с этим. Это нормально. Имейте в виду, что некоторые решения можете принимать вы, и только вы. Именно вы отвечаете за успех вашей команды, и, вероятнее всего, у вас гораздо больше информации или совершенно иной взгляд на то, как вам нужно двигаться вперед.

Достижение консенсуса может казаться хорошей идеей, поскольку в этом случае нет обиженных и проигравших, но я не могу даже представить себе хоть сколько-нибудь влиятельного лидера, которому не приходилось бы идти напролом и делать то, с чем другие не согласны. Просто надо с уважением признавать право других не соглашаться с вами и двигаться вперед. «Я признаю, что вы можете не соглашаться с моим решением, но призываю сотрудничать со мной, чтобы мы могли вместе двигаться вперед».

Когда мы говорим о фидбэке, даже в самых трудных его формах, вы должны понимать, что люди отнюдь не хрупкие цветы. Еще ни один подчиненный не сказал мне: «Пожалуйста, обращайтесь со мной понежнее». Вместо этого они говорят: «Я хочу, чтобы ваша критика помогала мне стать лучше». Они просят говорить с ними честно и откровенно. Кто из нас не хочет того же самого? Прямой и честный разговор – это знак уважения.

«Очень трудно говорить правду, когда они работают плохо, – пишет Ким Скотт, бывший менеджер Google и автор книги «Радикальная прямота». – Вы не хотите ранить чьи-либо чувства, ведь вы не садист. Вы не хотите, чтобы остальные члены вашей команды считали вас сволочью. Кроме того, с тех пор как вы научились говорить, вам твердят: “Если не можешь сказать ничего приятного – вообще ничего не говори”. И вот ваша работа – говорить неприятности. Вам приходится переучиваться, ломать все то, к чему вы привыкали на протяжении всей жизни».

Я все еще продолжаю работать над овладением искусством обратной связи. Все люди разные, поэтому частота, стиль и тип фидбэка для каждого человека должны быть свои. То, что работает с одним, может не работать с другим. Ошибки неизбежны. Но когда вы овладеваете этим искусством, помогаете своим подчиненным расти с помощью обратной связи, нет более приятного чувства.

Что бы ни происходило, навыки, которые развивают в себе члены вашей команды, остаются с ними на всю жизнь. Мы в Facebook обессмертили афоризм, который развесили во всех помещениях: «Фидбэк – это лучший подарок». Он требует времени и усилий, но когда он у нас есть, мы становимся лучше. Поэтому давайте щедро делиться им.